“企業(yè)HR4.0”轉型的解決方案——業(yè)績增長教練

君哲 李蕾（黑石基業(yè)）

HR4.0不是一個新概念尤揣，在進入中國很長一段時間并未像“三支柱”那樣引起企業(yè)的關注蝴蜓，但隨著2019年的到來夫植，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境帶來的壓力越來越大纸厉，很多企業(yè)都在轉型變革晨横，隨著這股熱潮的到來啡直，“如何增長”以及“如何持續(xù)增長”的話題逐漸變成企業(yè)的主旋律，在這一主旋律中镀脂，HR4.0落地再度被提上日程牺蹄。

從上面這個“HR進化圖”中，我們清晰的看到從1.0到4.0角色的變化薄翅，表面上看是思考問題角度的轉變沙兰，實質上是HR部門從職能支持部門到業(yè)務支撐部門，進而再向業(yè)績驅動部門的轉型翘魄，轉型給了HR們壓力的同時也給了機會鼎天，關鍵是面對這樣的機會“你準備好了么？”

準備的前提是了解暑竟，面對HR4.0斋射，在能力方面有什么標準和要求，而這些能力要素又是怎么來驅動業(yè)績增長呢但荤？如下圖：

“一手驅動業(yè)務增長罗岖，一手促動人才發(fā)展，上接戰(zhàn)略腹躁、變革呀闻、文化和組織體系，下接組織執(zhí)行的具體工作”潜慎。我們會發(fā)現(xiàn)一個明顯的特點捡多，從“縱向”也就是從戰(zhàn)略架構、驅動變革到落地執(zhí)行的部分職能跨度更大了铐炫，同時從“橫向”也就是驅動業(yè)務增長垒手、構建組織能力、到人力專業(yè)支撐的職能跨度也明顯增加倒信。所以對人力資源管理者科贬，特別是中高管的要求也更高了，但是這也符合現(xiàn)在管理者能力發(fā)展的趨勢：“能力標準的上移和趨同”。

能力標準的上移榜掌，代表著原來作為中層只需要知道部門的目標优妙，能夠了解公司的戰(zhàn)略，能夠在本部門內部做好落地執(zhí)行即可憎账，現(xiàn)在你要站在副總或者總經(jīng)理的角度思考問題套硼，不僅自己要做好落地，還要做好和其他部門的鏈接胞皱，做好驅動實現(xiàn)的工作邪意；能力的趨同就是指，其實我們在培養(yǎng)管理者的時候在能力上要求越來越難以詳細劃分反砌，因為人力資源管理者也要懂業(yè)務懂戰(zhàn)略雾鬼，業(yè)務部門管理者也要懂人力資源懂戰(zhàn)略，所以我們會發(fā)現(xiàn)近幾年已經(jīng)很少有企業(yè)再去花錢花時間做什么勝任力模型了宴树，也是這個趨勢的體現(xiàn)策菜。

所以我們再來看用戶思維，這個是直擊用戶需求的酒贬，我們不僅需要能夠判斷業(yè)務部門需求的真?zhèn)巫鋈搿⑿Ф雀叩停€需要給他們輸入問題解決的方法同衣、工具，鏈接資源壶运，完善相關機制耐齐，推動業(yè)務目標的實現(xiàn)。

舉個兩個例子來看蒋情。

第一個是關于培訓需求真?zhèn)舞b定的案例埠况。我一個做零售企業(yè)的客戶，他的HR經(jīng)理問我能不能給他們做執(zhí)行力的培訓棵癣，我當時就問為什么要做這個培訓辕翰，他說：“因為業(yè)務部門反饋賣場員工動力不好，強烈要求要做狈谊∠裁”我又問：“你怎么知道動力不好？發(fā)生什么問題了么河劝？”他說：“業(yè)務部門反饋壁榕，這半年賣場業(yè)績都不好∈晗梗”我問他：“是顧客走過去不進門牌里？還是進去以后都不買？相比別人怎么樣务甥？”他說：“我怎么知道牡辽？”其實我們會發(fā)現(xiàn)喳篇，這里有各種各樣可能的問題：如果顧客不進門可能是陳列的問題，如果進門以后不買可能是銷售技巧的問題态辛，也可能是設計的問題麸澜，無論什么問題，執(zhí)行力都不是最主要的問題因妙。在HR4.0里痰憎，HR是要從用戶角度想問題，對問題有清晰的判斷是前提攀涵。

第二個是關于HR如何系統(tǒng)的進行角色轉換的案例铣耘。一家國有的類金融公司，我們給他們做完績效項目以故，培養(yǎng)了他們人力部門來做戰(zhàn)略地圖的相關工作蜗细。也就是人力部門負責組織各個部門參加戰(zhàn)略地圖落地的研討會，并驅動各部門研討怒详，承擔催化師的職責炉媒。在整個研討過程中，各部門發(fā)現(xiàn)了很多不支撐戰(zhàn)略的落地的點昆烁，包括資源鏈接的吊骤、資金的、領導支持的静尼、機制的白粉，等等若干問題，人力部門判斷鼠渺、收集后鸭巴，將其轉化成課題，組織各部門完成拦盹。在完成過程中鹃祖，涉及到跨部門資源協(xié)調、機制調整的普舆，則由人力部門整體協(xié)調來解決恬口。二年后，這家公司的業(yè)績翻了倍沼侣，人力資源真正完成了從業(yè)績支撐到業(yè)績驅動的華麗轉身楷兽。所以我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部門的趨勢就是公司業(yè)績的驅動部門，是資源鏈接中樞系統(tǒng)华临，而業(yè)務部門更多的是業(yè)績實現(xiàn)部門芯杀。

在這兩個案例里面，從表面上看是需要人力資源夠強勢才可以完成這樣的職能轉換，但實際上我們會發(fā)現(xiàn)揭厚，“強勢”只是其中的一個“結果”却特，并不是“原因”，真正的原因是HR們不僅具有讓人信服的專業(yè)筛圆，同時具有對業(yè)務的通曉裂明、對戰(zhàn)略的洞察能力，而更本質的是具有對趨勢的認知和敢于走出舒適區(qū)的勇氣太援∶龌蓿“適者生存”是大自然的法則，職場也不例外提岔，經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)提出了更苛責的要求仙蛉，而企業(yè)必然在機制搭建、能力構建和人才選擇上不斷的進行適應性調整碱蒙，跟不上趨勢的企業(yè)和人員必將淘汰荠瘪。

所以面對趨勢的要求，我們只能信受奉行赛惩。完成HR4.0的轉型哀墓，從能力層面有三個關鍵點：

首先從思維層面需完成三個轉換：完成從專業(yè)思維到鏈接思維，從職能思維到業(yè)績思維喷兼；從執(zhí)行思維到驅動思維的轉型篮绰。

這三大思維模式的轉換是讓HR從一開始做事情從專業(yè)角度支撐業(yè)務部門開展工作轉換成一個大業(yè)績觀——如何用人力資源的專業(yè)以及專業(yè)的延伸去鏈接資源，驅動公司業(yè)績增長季惯，而不能僅占在績效考核這一管理工具上思考業(yè)績問題吠各。

其次在知識層面需完成三個升級：升級現(xiàn)有的知識體系，需要具備企業(yè)整體運營的知識星瘾，了解優(yōu)秀企業(yè)的持續(xù)增長的理論和案例，如第二曲線惧辈；具備本企業(yè)運營的知識琳状，了解相關管理和業(yè)務問題；具備本企業(yè)的產(chǎn)品和服務的知識盒齿。

最后在技能層面需完成三個迭代：迭代現(xiàn)有的從人力資源角度出發(fā)的技能念逞，熟練運用驅動業(yè)務問題解決的工具方法論；熟練掌握業(yè)務問題解決的程序和組織边翁；熟練運用引導技巧翎承。

而這一能力的培養(yǎng)也是“企業(yè)業(yè)績增長教練”的課程方向，黑石基業(yè)的課程中有針對性的對促進業(yè)績增長的工具和方法論進行介紹和訓練符匾，幫助HR完成從思維層面叨咖、知識層面到技能層面的升級，有助于HR培養(yǎng)大業(yè)績觀，而這一點正是HR4.0轉型的關鍵甸各。