? ? ? “墨菲定律”黎烈、“帕金森定律”和“彼德原理”并稱為二十世紀西方文化三大發(fā)現(xiàn), 我認為他們相輔相成，可以很好的解釋一個組織出現(xiàn)組織臃腫浊竟、效率低下的必然性怨喘。 那么大企業(yè)病，官僚主義和現(xiàn)象是否就是無解振定？ 目前看, 沒有根本解決方案必怜。 但是可以利用馬蠅效應(yīng)、鯰魚效應(yīng)后频，把人和組織脫離舒服區(qū)梳庆，人為故意制造組織人員優(yōu)化機會，從而緩解企業(yè)病卑惜、官僚主義和現(xiàn)象膏执， 延緩大企業(yè)和組織因“墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”而導(dǎo)致的最終滅亡露久。
? ? ? ? 墨菲定律：如果某項工作或者事情有兩種或多種選擇更米，而其中有一種方法將導(dǎo)致事故，那么一定會有人按這種方法去做毫痕。 簡單說征峦，只要存在錯誤的可能迟几，那么這個錯誤就一定會發(fā)生。 換在一個組織中栏笆，在各層領(lǐng)導(dǎo)者的選擇過程中类腮，一定會出現(xiàn)選擇了一個不合適或者說是“平庸”的領(lǐng)導(dǎo)的情況出現(xiàn)。這只是時間問題蛉加。
? ? 彼得原理：在各種組織中蚜枢，由于習(xí)慣于對在某個等級上優(yōu)秀/稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位针饥。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論厂抽。 對于在一個崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的人，對他進行獎勵和晉升是一個理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑榇蚶濉Ｈ魏我粋€正常的組織都會這么做修肠。但是這個優(yōu)秀的雇員一定能在更高一級的崗位上繼續(xù)稱職，甚至優(yōu)秀么户盯？ 結(jié)果肯定是不一定嵌施。一個人晉升后，應(yīng)該會出現(xiàn)三種結(jié)果：
? ? ? 1莽鸭、繼續(xù)適應(yīng)吗伤， 甚至表現(xiàn)優(yōu)秀。
? ? ? 2硫眨、繼續(xù)適應(yīng)足淆，但是表現(xiàn)一般，或者說是“平庸”礁阁。
? ? ? 3巧号、不能適應(yīng)，無法滿足新崗位的要求姥闭。
? ? ? ? 按照墨菲定律丹鸿，結(jié)果1、2棚品、3都必然會出現(xiàn)靠欢。 其中結(jié)果1和3，對組織健康來說應(yīng)該是無害的铜跑，第一種結(jié)果不用說门怪。 如果第3種結(jié)果出現(xiàn)，相信該雇員很快也會主動或者被迫離開新崗位锅纺。但對于第二種結(jié)果掷空，將是組織災(zāi)難的源頭。 也是帕金森定律產(chǎn)生的必要前提條件。
? ? 帕金森定律：在行政管理中拣帽，行政機構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多疼电，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙减拭，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象区丑。 我認為拧粪，這個定義可以再泛化一些。 在任何工作中沧侥，人員都會以金字塔結(jié)構(gòu)一樣不斷增多可霎， 人員不斷膨脹，每個人都很忙宴杀，但是效率越來越低下癣朗。 這是墨菲定律和彼得原理導(dǎo)致的必然結(jié)果。 根據(jù)彼得原理和墨菲定律旺罢，一個組織產(chǎn)生了一些“平庸”的領(lǐng)導(dǎo)/專家旷余，他們中的大多數(shù)又會依據(jù)帕金森定律，為了完成自己的工作扁达，自覺/不自覺的去雇傭更多的“平庸”的人來完成自己的工作正卧。這符合人性，也是基于他的能力做出的正確選擇跪解。
? ? 根據(jù)這三個定律和原理炉旷，我們可以先想象一個場景：一個組織，從頭到尾叉讥， 從上到下窘行，所有人都是在兢兢業(yè)業(yè)的工作，都有一個想把工作做好图仓，讓組織更好的心罐盔。 但實際上這個組織最終仍然會出現(xiàn)人員臃腫，效率低下的問題透绩。
? ? 我們有方法可以解決這些問題翘骂，破解這兩個定律一個原理不？ 我認為沒有帚豪，但是基于馬蠅效應(yīng)碳竟、鯰魚效應(yīng)的啟發(fā)，可以有一些方法可以緩解這些問題狸臣，延緩最壞結(jié)果出現(xiàn)的時間莹桅。?
? ? 1、跨層引入優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)和專家：如何跨層？ 舉個例子：師長去挑選/引入優(yōu)秀的營長诈泼。
? ? ? ? ? ? ? ? a）這樣可以保障被選擇的營長的優(yōu)秀性懂拾；
? ? ? ? ? ? ? ? b）這個營長可以促進其他營長甚至團長提升自己的能力；
? ? 2铐达、相對頻繁的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整/整合：組織調(diào)整/整合可以為整個組織打開了一個巨大的機遇窗口岖赋，可以保障組織的活力。
? ? ? ? ? ? ? ? a）組織調(diào)整/整合就是一次領(lǐng)導(dǎo)崗位的重新洗牌瓮孙，更多時候還伴隨著領(lǐng)導(dǎo)崗位縮編唐断，這時就需要對所有候選人重新審視、選擇出最優(yōu)秀杭抠、最適合的新領(lǐng)導(dǎo)脸甘；
? ? ? ? ? ? ? ? b）為能力優(yōu)秀的人員提供的一個重要的機會，保留住優(yōu)秀人才偏灿。 組織的長期穩(wěn)定就會造成資源板結(jié)丹诀，后來的優(yōu)秀人員會因為沒有發(fā)展機會而離開；
? ? ? ? ? ? ? ? c）可以增強組織內(nèi)人員的活力翁垂，時刻保持戰(zhàn)斗的欲望與狀態(tài)铆遭，不斷的提升自己，避免在下一次出組織調(diào)整中被“淘汰”沮峡；? ?
? ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是一把雙刃劍疚脐，更別提相對頻繁的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。 相對頻繁的周期到底是多長時間邢疙，這是考驗組織領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)袖能力的時候棍弄，更要根據(jù)組織的實際情況定奪。
? ? ? ? 個人更推薦第二種方法疟游，他的影響面更廣呼畸，涉及的人員更多。 我認為當(dāng)前在所有“大型”組織中颁虐，都在主動和被動的應(yīng)用這個方法蛮原。
引申：任何一個成功的“大型”組織，必然有殘忍的一面和一個殘忍的過去另绩。
