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文?| Rickzhang

輪值主編 |?智勇?責(zé)編&值班編輯 | 少將

第 6888 篇深度好文：5690字 | 13 分鐘閱讀

2022年黑天鵝和灰犀牛共舞缨伊，不確定性的世界指數(shù)凸顯颅围。

今天世界的不確定皱卓，已經(jīng)遠(yuǎn)不是當(dāng)年德魯克所言的“不確定”狀態(tài)了裹芝，它是一個黑天鵝湖，黑天鵝滿天飛娜汁。

而當(dāng)下企業(yè)家最關(guān)心的嫂易，也從如何保持盈利持續(xù)性，變成了如何從不確定性中找到確定掐禁，大家都想穿越這個黑暗周期怜械。

《原則》一書的作者颅和、橋水基金創(chuàng)始人瑞·達(dá)利歐說：“所有一切的運轉(zhuǎn)，都有賴于深藏其中的原則缕允，也就是一串又一串的因果關(guān)系決定了這個世界的走向峡扩。如果你探索出了其中的因果關(guān)系，雖然不可能是全部灼芭，但最好是絕大部分有额。那么你無疑就掌握了打開這個世界藏寶箱的鑰匙”吮粒”

這意味著企業(yè)家想創(chuàng)業(yè)或升級巍佑，就必須搞清楚這個周期的本質(zhì)，以便找到其中的規(guī)律寄悯，推導(dǎo)出自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)萤衰。

幸運的是，有的企業(yè)已經(jīng)找到了規(guī)律并且跑到了行業(yè)的前面猜旬，研究他們的案例脆栋，會對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的發(fā)展帶來一定的借鑒作用。

比如在受疫情影響損失頗大的消費與零售行業(yè)洒擦，最近有一家企業(yè)卻風(fēng)頭正勁椿争。

一只耷拉著眼皮、有著似彎非彎的“粗香腸”式嘴唇的綠色青蛙熟嫩，讓瑞幸咖啡的“七夕套餐”火出了天際秦踪。

而這樣火爆的銷售現(xiàn)實疊加中國上半年疫情反復(fù)出現(xiàn)的背景，讓人感到有些不真實掸茅，但從瑞幸剛剛發(fā)布的二季報數(shù)據(jù)可以看出椅邓，在行業(yè)因疫情普遍業(yè)績受到壓力的情況下，瑞幸居然取得了營業(yè)額同比72.4%的增長昧狮。

二季報數(shù)據(jù)顯示景馁，截止2022年6月30日，瑞幸第二季度營業(yè)收入32.987億元逗鸣，美國會計準(zhǔn)則（GAAP）下營業(yè)利潤第二季度為2.416億元合住，利潤率超過7.3%，而去年同期為虧損0.475億元慕购。

尤其是自營門店全部盈利聊疲，自營門店第二季度利潤為7.122億元人民幣，利潤率超過30%沪悲，比去年同期利潤增長超過101.64%获洲。

第二季度瑞幸新增店面615家，總門店數(shù)量環(huán)比增長9.3%殿如，季度末達(dá)到7,195家門店贡珊。

而且憑借直營和聯(lián)營店的努力最爬，瑞幸已經(jīng)拓展到低線市場，開始不斷延伸自己的市場觸角门岔。

另一方面爱致，比對老對手的數(shù)據(jù)，能襯托出在這樣局面下瑞幸取得如此成績的不容易寒随。

就在七夕前一天糠悯，星巴克發(fā)布了最新的季度財報，盡管整體業(yè)績實現(xiàn)了9%的增長妻往，但是中國市場營收卻同比下降了40%互艾，同店銷售額大幅萎縮44%，交易量同比下降43%讯泣，平均客單價下降1%纫普。

這樣對照的現(xiàn)實可以說明，哪怕在疫情影響下很多線下餐飲企業(yè)受到大規(guī)模影響好渠，但自創(chuàng)立起就用網(wǎng)絡(luò)思維創(chuàng)立商業(yè)模式昨稼、依靠“自提+外賣”鏈接客戶進(jìn)行銷售的瑞幸，反而逆勢而行拳锚，進(jìn)入發(fā)展正循環(huán)假栓。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)同，現(xiàn)在是一個新經(jīng)濟(jì)周期的肇始霍掺，在周期中生存下來是能力但指，能穿越周期的才是本事。

瑞幸的二季報數(shù)據(jù)顯示他已經(jīng)具備穿越周期的本事抗楔，而且還依靠數(shù)智化能力建立起咖啡賽道的護(hù)城河體系。

在這樣表現(xiàn)背后拦坠，實際上意味著瑞幸利用大數(shù)據(jù)能力连躏，早已找到這行業(yè)的底層邏輯。

某種程度上贞滨，這個底層邏輯是從明確客戶需求開始的入热。

一、穿越周期先要明確客戶

要想讀懂瑞幸如何具備穿越周期的本事晓铆，先要搞清楚什么是周期勺良。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在第二次世界大戰(zhàn)提出了經(jīng)濟(jì)管理理論，首次提出了“創(chuàng)新”的三個商業(yè)周期骄噪，有人稱之為“熊彼特周期”尚困，所以經(jīng)濟(jì)發(fā)展是有周期規(guī)律的。

而所謂穿越周期的領(lǐng)導(dǎo)力链蕊，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠看透生命周期的曲線瓢对，這里其實就是尋找一個行業(yè)底層邏輯的過程例嘱。

一般來說年局，只有不同之中的相同之處或者變化背后不變的東西，才是底層邏輯掌实。而只有掌握底層邏輯，才能動態(tài)地邦马、持續(xù)地看清事物的本質(zhì)贱鼻。

所以，企業(yè)要想穿越周期滋将，掌握行業(yè)本質(zhì)是關(guān)鍵邻悬，從行業(yè)本質(zhì)以及發(fā)展規(guī)律中逆推出創(chuàng)業(yè)周期的條件，實際上就是企業(yè)回到價值的增長耕渴，而不是依賴于各種其他范圍的模型拘悦。

用這樣的理論來看瑞幸的成功，就要先找尋咖啡賽道的底層邏輯橱脸。

從歷史上說础米，咖啡是舶來品，雖然在中國已經(jīng)深度扎根添诉，但在中國消費者印象中屁桑，其依然代表著國際化的生活理念。

甚至以前在開拓這個新市場的國外咖啡巨頭栏赴，類似雀巢蘑斧、麥斯威爾等，不遺余力的用廣告等方式還在不停增加消費者對“咖啡=國際范”觀點的認(rèn)知须眷。

同樣竖瘾，建立在這樣認(rèn)知基礎(chǔ)上的星巴克、Costa等國際知名咖啡連鎖店品牌花颗，之前能在中國取得廣泛的成功捕传，就是將咖啡精品化，打造符合消費者在行業(yè)賽道認(rèn)知的消費觀扩劝。

畢竟庸论，一般選擇高檔商場、社區(qū)棒呛、寫字樓開店的這些國際巨頭聂示，本身就用高檔裝修和統(tǒng)一的店面形象，將咖啡館精品化的設(shè)定提升到了很高的層次簇秒。

但其實人們很長時間對咖啡的認(rèn)知是兩極分化的鱼喉，一方面有非常便利的速溶咖啡，問題是這些咖啡不會跟生活和品質(zhì)掛鉤，只會被消費者認(rèn)為是一種飲料蒲凶；另一方面就是國際咖啡連鎖巨頭打造的精致生活和第三空間气筋，可這種生活背后是動輒就要超過30元一杯咖啡的價格，受眾的局限性也比較明顯旋圆。

關(guān)鍵是宠默，這些國際巨頭打造的消費場景沒有能讓消費者“成癮”的要素。單靠環(huán)境和價格烘托出的高端灵巧，對很多消費者來說搀矫，不是必需品。

再加上刻肄，這些國際巨頭忽視了一個龐大的消費者群體瓤球，這成為他們在中國咖啡市場遇到挫折的關(guān)鍵。

畢竟敏弃，咖啡屬于舶來品卦羡，對于中國傳統(tǒng)茶飲就顯得比較年輕，再加上為了吸引消費者麦到，各家都不得不推出各種搭配輔料的新品咖啡绿饵，這種“離經(jīng)叛道”的產(chǎn)品安排，其實并不是所謂“傳統(tǒng)精英人群”喜愛的瓶颠。

這讓傳統(tǒng)咖啡企業(yè)陷入兩難拟赊。

一方面，單賣傳統(tǒng)美式粹淋、拿鐵等產(chǎn)品吸祟，利潤率不高，而且受眾的復(fù)購率也在下降桃移。

咖啡屬于食品屋匕，開食品店的老板都知道，推陳出新是這類生意的訣竅借杰，如果只靠幾個老產(chǎn)品過日子炒瘟，發(fā)展速度就不會太快。

另一方面第步，傳統(tǒng)精英人群大部分消費理念比較保守，很多新產(chǎn)品想讓他們接受比較困難缘琅。

然而粘都，真正愿意嘗試新咖啡飲品的是年輕人，尤其是都市白領(lǐng)和學(xué)生刷袍。但現(xiàn)在的問題是翩隧，各大廠商在這中間沒有找到一個符合他們需求的平衡點，既能提供類似精致生活理念又能提供速溶咖啡便利性的咖啡品牌呻纹。

這是瑞幸成功的一個最重要的基石堆生。

因為瑞幸找到了被其他人忽視的龐大藍(lán)海市場专缠，而這個市場相關(guān)的規(guī)律和基礎(chǔ)認(rèn)知，恰恰是咖啡賽道在中國普及的底層邏輯淑仆。

二涝婉、利用數(shù)字化洞察客戶需求

認(rèn)知到這個底層邏輯之后，瑞幸從商業(yè)模式蔗怠，技術(shù)墩弯，產(chǎn)品研發(fā)、文化等等方面都做了相對應(yīng)的設(shè)計寞射，實際上是對傳統(tǒng)咖啡經(jīng)營的升維渔工，在競爭中就占據(jù)了絕對的優(yōu)勢。

首先桥温，瑞幸的商業(yè)模式是基于互聯(lián)網(wǎng)化思維和數(shù)據(jù)化運營引矩，這與傳統(tǒng)咖啡實體的商業(yè)模式都不一樣。

把所有的決策都基于對于數(shù)據(jù)的采集侵浸、挖掘和判斷旺韭，就大大降低了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。

目前通惫，瑞幸有傳統(tǒng)零售業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化茂翔、工業(yè)化特征的同時，有更強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)屬性履腋。從開店選址到門店運營珊燎，都以數(shù)據(jù)為驅(qū)動。

根據(jù)新聞報道顯示遵湖，通過前端交互系統(tǒng)悔政、運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)延旧，構(gòu)建覆蓋門店選址谋国、門店全運營管理周期到人才培養(yǎng)等業(yè)務(wù)功能的ONE SYSTEM全面系統(tǒng)化管理，瑞幸已經(jīng)實現(xiàn)管理線上化迁沫、操作簡單化芦瘾、數(shù)據(jù)可視化。

“以拓店為例集畅，數(shù)據(jù)+應(yīng)用近弟，才能做到可持續(xù)、有序挺智、高效的門店拓展祷愉。我們會結(jié)合內(nèi)外部數(shù)據(jù)生成外賣熱力圖，提高選址質(zhì)量。我們不是讓顧客找門店二鳄，而是讓門店找顧客赴涵，顧客在哪我們就去哪里開店《┧希”瑞幸咖啡高級副總裁曹文寶在接受媒體采訪時曾這樣表示髓窜。

二季報的數(shù)據(jù)也印證了這套數(shù)字化管理體系給瑞幸?guī)砹藢崒嵲谠诘暮锰帯?/p>

數(shù)據(jù)顯示，在這套系統(tǒng)的支持下躯嫉，截止二季度末瑞幸共計擁有門店7,195家纱烘，二季度門店數(shù)凈增615家，聯(lián)營門店凈增322家祈餐，并打入11個低線城市擂啥。自營門店新增293家并新進(jìn)駐了3個低線城市。

（圖片來源：瑞幸咖啡官方微博）

另外帆阳，正是由于數(shù)字化的扶持哺壶，讓瑞幸新開門店在不斷擴(kuò)大規(guī)模和經(jīng)營杠桿的同時，還能繼續(xù)推動收益提高蜒谤，這個季度自營門店層面利潤率超過30%山宾，報告的營業(yè)利潤率超過了7%。

因此鳍徽，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹(jǐn)一在二季報發(fā)布后對媒體表示资锰，“我們自豪地宣布，盡管疫情的不利影響仍舊存在阶祭，但瑞幸咖啡實現(xiàn)了又一季度出色的財務(wù)和運營業(yè)績绷杜。”

其次濒募，在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上進(jìn)行的熱點產(chǎn)品開發(fā)鞭盟，加速了瑞幸產(chǎn)品的迭代，同時也降低了試錯成本瑰剃。比如爆品的生椰咖啡齿诉，再比如椰云咖啡的崛起。

（圖片來源：瑞幸咖啡官方微博）

瑞幸內(nèi)部對爆款產(chǎn)品的研發(fā)有一整套邏輯晌姚，他們不相信幸運粤剧，只相信數(shù)據(jù)。

根據(jù)介紹挥唠，瑞幸的研發(fā)人員會將各種原料和口味數(shù)字化俊扳，量化追蹤飲品的流行趨勢。

通過這些數(shù)據(jù)猛遍，瑞幸研發(fā)人員能得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新懊烤，還可以去嘗試梯醒。

而且在研發(fā)過程中，瑞幸產(chǎn)品經(jīng)理不會用“香腌紧、甜”這樣的文字來表述風(fēng)味茸习，全部改成各種數(shù)字，這樣后期研發(fā)產(chǎn)品時就可以通過這種數(shù)字尋找對應(yīng)的原物料壁肋。

比如桃子的風(fēng)味就包含有桃子本身的香氣号胚、酸味、甜味等浸遗，研發(fā)人員就依據(jù)這些風(fēng)味分解出一張圖猫胁，看能否和咖啡的風(fēng)味相結(jié)合。

得出這樣的數(shù)據(jù)后跛锌，再與門店獲得的用戶畫像和用戶點單的喜好數(shù)據(jù)相結(jié)合弃秆，最終就會生成一個產(chǎn)品能否成為爆款的指數(shù)，而這樣的數(shù)據(jù)會指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)到上市的全過程髓帽，最大限度降低產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險和資本的浪費菠赚。

二季報數(shù)據(jù)顯示，在產(chǎn)品方面郑藏，瑞幸本季度共推出34款新品衡查，其中椰云拿鐵自四月推出至二季度末已賣出超過2400萬杯。

對此必盖，瑞幸高級副總裁拌牲、瑞幸咖啡產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人周偉明在接受媒體采訪時曾表示，快速推出一個好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競爭力筑悴，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機(jī)制们拙。

這套機(jī)制建立在瑞幸全套數(shù)字化的數(shù)據(jù)上，正是這海量的數(shù)據(jù)支撐了這套創(chuàng)新機(jī)制阁吝，反過來創(chuàng)新機(jī)制又反哺了更全面細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)砚婆。

如果沒有數(shù)據(jù)，即便有這套邏輯也無法建立這種體系突勇。

再有装盯，符合消費者，尤其是年輕消費者使用習(xí)慣的消費模式甲馋，是瑞幸成功的另一個基石埂奈。

在移動互聯(lián)網(wǎng)階段成長起來的消費者，他們不在乎是否像星巴克里的高級“白領(lǐng)”一樣定躏，有個有品位的地方悠然喝咖啡账磺，他們更在乎咖啡本身的口味和獲得咖啡的便利性芹敌。

因此，瑞幸從一開始就制定了不依賴線下店面營銷垮抗，而更多將消費能力放到線上的商業(yè)模式氏捞。

根據(jù)第一財經(jīng)最新調(diào)查結(jié)果，在國內(nèi)一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費者的占比中冒版，瑞幸都達(dá)到了25%以上液茎，而星巴克的這兩項占比為12.04%和15.72%。

這意味瑞幸正在快速成為國內(nèi)年輕人心目中最認(rèn)可的咖啡品牌之一辞嗡，而剛發(fā)布的二季報證明了這一點捆等。

數(shù)據(jù)顯示，本季度瑞幸月均交易客戶數(shù)相比去年同期增長68.6%续室，達(dá)到2070萬栋烤。

另外，對于供應(yīng)鏈和運營的管理猎贴，瑞幸也是依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)思維和大數(shù)據(jù)方式進(jìn)行班缎，各種隨時的調(diào)整可以將這些與自身的產(chǎn)品能力緊密結(jié)合。

比如她渴，瑞幸門店使用全自動咖啡機(jī)达址，如何保證自動化咖啡機(jī)出品的咖啡最終形成統(tǒng)一且穩(wěn)定的風(fēng)味，而且滿足產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)定趁耗，這就要依靠數(shù)字化的研發(fā)和后臺程序上的調(diào)教沉唠。

而這一套系統(tǒng)能落地，其實跟數(shù)字化的運營能力密不可分苛败。

關(guān)鍵满葛，各項指標(biāo)的持續(xù)增長，尤其是利潤率的穩(wěn)步增長罢屈，表明瑞幸的發(fā)展已經(jīng)逐步進(jìn)入到正循環(huán)嘀韧。

因此，這些數(shù)據(jù)證明缠捌，這套運營模式锄贷，對于傳統(tǒng)咖啡連鎖企業(yè)來說，是一種升維曼月。

而這種升維實際上是對于咖啡賽道的重構(gòu)谊却，恰恰凸顯的是數(shù)智化零售的模式。

三哑芹、數(shù)智化零售的價值

瑞幸進(jìn)入發(fā)展正循環(huán)炎辨，不光對本身有意義，對于整個咖啡賽道的企業(yè)乃至零售行業(yè)的企業(yè)來說聪姿，都有著非常深刻的認(rèn)知意義碴萧。

這是一場基于數(shù)智化能力對于零售企業(yè)能力重構(gòu)的實踐乙嘀，而這種實踐的成功恰恰凸顯了先進(jìn)的經(jīng)驗，并且經(jīng)驗可以復(fù)制破喻。

所謂數(shù)智化乒躺，就是指新一代的ICT技術(shù)，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)低缩、云計算、大數(shù)據(jù)曹货、人工智能咆繁、物聯(lián)網(wǎng)和區(qū)塊鏈這六大技術(shù)，正在驅(qū)動新一輪的商業(yè)創(chuàng)新顶籽。

放到零售業(yè)上玩般，數(shù)智化革新的核心，其實就是重構(gòu)人貨場的能力礼饱。當(dāng)然坏为，在人、貨镊绪、場三者之中匀伏，“人”一直是零售企業(yè)關(guān)注的核心。

根據(jù)中國電子商會信息化專委會等機(jī)構(gòu)發(fā)布的《智慧商業(yè)數(shù)字化運營調(diào)研報告》調(diào)研蝴韭，有91.28%的零售企業(yè)認(rèn)為够颠，零售企業(yè)的數(shù)字化核心優(yōu)勢在于數(shù)字化運營體系，例如會員體系榄鉴、中臺建設(shè)等履磨。

具體而言，在數(shù)智化轉(zhuǎn)型的大背景下庆尘，零售品牌需要構(gòu)建以消費者為核心的營銷體系剃诅。

一方面，零售企業(yè)可以通過AI驶忌、大數(shù)據(jù)等技術(shù)矛辕，挖掘消費數(shù)據(jù)，洞察現(xiàn)有消費者的核心需求位岔；另一方面如筛，零售企業(yè)也可以借助數(shù)智化能力，精準(zhǔn)連接潛在消費者抒抬，以低成本實現(xiàn)高轉(zhuǎn)化杨刨。

但對于大多數(shù)零售企業(yè)而言，構(gòu)建這一套數(shù)智化體系擦剑，往往知易行難妖胀。而在科技企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯中芥颈，這些數(shù)智化系統(tǒng)卻隨處可見。

這也是瑞幸能在數(shù)智化道路上先人一步的原因赚抡。

而受益于自創(chuàng)建之初就有的互聯(lián)網(wǎng)思維爬坑，瑞幸把自己的數(shù)智化能力提前布局到經(jīng)營的方方面面，早已形成自己的發(fā)展優(yōu)勢涂臣。

瑞幸高級副總裁曹文寶在接受媒體采訪時表示盾计，“我們不是讓顧客找門店，而是讓門店找顧客赁遗，顧客在哪我們就去哪里開店署辉。”

在他看來岩四，瑞幸不是單一環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)化哭尝，從品牌創(chuàng)立之初，就是以全鏈條數(shù)據(jù)驅(qū)動剖煌。

從0-1材鹦、從1-100、從100-幾千的過程耕姊，全部都有數(shù)據(jù)沉淀桶唐。因此，才能不斷提高拓店準(zhǔn)確率箩做、快速獲得消費者反饋莽红、提升運營優(yōu)化空間等。

實際上邦邦，由于同為零售企業(yè)的原因安吁，瑞幸的基礎(chǔ)模式、常態(tài)化增長燃辖，以及逐漸被認(rèn)可的經(jīng)驗鬼店，都能幫助零售企業(yè)加快數(shù)智化變革和跨越式的發(fā)展。

結(jié)論

當(dāng)下黔龟，世界經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入烏卡時代妇智，企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜性，是企業(yè)身處一種生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中的復(fù)雜性氏身，是和其他市場主體互動當(dāng)中的復(fù)雜性巍棱。

因此企業(yè)需要在開放的組織和企業(yè)間的互動中獲得成長，而不是獨善其身蛋欣。

時代的演變要求企業(yè)創(chuàng)新航徙，必須從過去最原始的線性創(chuàng)新向創(chuàng)新體系和創(chuàng)新生態(tài)體系演進(jìn)，以更好地應(yīng)對不確定性環(huán)境對企業(yè)發(fā)展提出的新挑戰(zhàn)陷虎，最終實現(xiàn)穿越周期到踏。

我們從瑞幸進(jìn)入正循環(huán)狀態(tài)可以看出杠袱，穿越周期和應(yīng)對不確定性挑戰(zhàn)需要底層邏輯，更需要利用最新技術(shù)和思維手段窝稿，對這種邏輯進(jìn)行整體的認(rèn)知和分析楣富，以便于找到跨越式發(fā)展的模式。

數(shù)智化手段對于零售的改變不亞于一場新的革命伴榔，而這場革命的終點很可能就解決了互聯(lián)網(wǎng)電商與線下電商如何共存的問題纹蝴。

關(guān)鍵，這種思維模式也是找到年輕人消費力和認(rèn)知點的模式踪少。

這對任何一家企業(yè)來說都非常重要骗灶。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場秉馏。