OKR是一個(gè)的管理工具旬迹，或者說(shuō)是一種管理思想火惊，近幾年受到很多企業(yè)的追捧。但同樣的工具奔垦，應(yīng)用于不同的企業(yè)屹耐，在有的企業(yè)能起到很好的效果，在有的企業(yè)卻存在諸多問(wèn)題椿猎。追本溯源惶岭，我們要看清OKR的本質(zhì)，傳承OKR的精神鸵贬，才能運(yùn)用自如。
總結(jié)1：為什么當(dāng)今要運(yùn)用OKR
為什么要將OKR的思想導(dǎo)入到企業(yè)管理中呢脖捻？不是OKR非常流行阔逼，也不是因?yàn)楣雀璧却蠊径荚谟茫饕且驗(yàn)闀r(shí)代變了地沮、工作變了嗜浮、員工變了，導(dǎo)致原有的績(jī)效管理思想不能有效的支持企業(yè)管理摩疑。
1危融、時(shí)代變了：各種跡象早已表明，我們所處的時(shí)代是一個(gè)VUCA時(shí)代雷袋，處于"不穩(wěn)定"(Volatile)吉殃、"不確定"(Uncertain)、"復(fù)雜"(Complex)、和"模糊"(Ambiguous)狀態(tài)之中蛋勺。企業(yè)必須用更快的速度去適應(yīng)變化瓦灶，用更敏銳的觸角去洞察變化，用更敏捷的行動(dòng)去應(yīng)對(duì)變化抱完。
2贼陶、工作變了：企業(yè)中占據(jù)核心的工作不再是體力勞動(dòng)，取而代之的是知識(shí)型工作巧娱。后者與前者相比碉怔，難以衡量工作成果，難以監(jiān)督工作過(guò)程 禁添，必須靠員工的主動(dòng)性撮胧。
3、員工變了：90后上荡、00后的員工成為主流趴樱，他們對(duì)外在的物質(zhì)需求大大降低，他們的需求轉(zhuǎn)向更高層次的內(nèi)在需求酪捡，更注重自我成長(zhǎng)叁征、自我成就、團(tuán)隊(duì)協(xié)作逛薇。
總結(jié)2：OKR的適用場(chǎng)景
縱使OKR有很多優(yōu)點(diǎn)捺疼，能夠適應(yīng)時(shí)代、工作永罚、員工的變化趨勢(shì)啤呼，但每個(gè)企業(yè)都呈現(xiàn)不同的狀態(tài)，并不一定都適合馬上推行OKR呢袱。在衡量是否應(yīng)該推行OKR前官扣，需對(duì)以下三個(gè)要素進(jìn)行評(píng)估。
1羞福、業(yè)務(wù)不確定程度：企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是否存在較強(qiáng)的不確定性惕蹄，易受外部環(huán)境的影響；是否需要員工投入較強(qiáng)的創(chuàng)造性治专，不確定性卖陵、創(chuàng)造性程度高，更適合推行OKR张峰。當(dāng)然不確定性是相對(duì)的泪蔫，如果希望對(duì)原來(lái)確定性的工作增加員工的自主性，鼓勵(lì)員工改變喘批、創(chuàng)新撩荣，也是可以應(yīng)用OKR的铣揉。
2、管理成熟度：公司的管理體系比較全健全婿滓，管理者敢于放權(quán)老速，能夠基于信任放手讓員工大膽發(fā)揮，過(guò)程中愿意給予員工足夠的支持凸主。同時(shí)橘券，管理者通常以企業(yè)的愿景和使命激發(fā)員工，而不僅僅以單純的物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)員工卿吐。當(dāng)管理成熟度比較高時(shí)旁舰，OKR的影響力也會(huì)比較大。
3嗡官、員工成熟度：大部分員工的需求層次由物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向高層次的內(nèi)在需求箭窜，在公司任職，不僅看重的是薪酬水平衍腥，更重要的是公司提供的平臺(tái)磺樱，能否促進(jìn)員工成長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)性強(qiáng)婆咸，更多地依靠自我驅(qū)動(dòng)力干工作竹捉，對(duì)自己工作充滿興趣、認(rèn)可度高尚骄。OKR更能促進(jìn)此部分成熟員工的績(jī)效块差。
總結(jié)3：如何激發(fā)員工的挑戰(zhàn)精神
OKR的核心思想就是要充分激發(fā)員工的挑戰(zhàn)精神，如果做不到這一點(diǎn)倔丈，OKR實(shí)踐是無(wú)效的憨闰，如何激發(fā)員工的挑戰(zhàn)精神呢？
1需五、認(rèn)清意義：管理者必須引導(dǎo)鹉动、啟發(fā)員工思考工作的意義和價(jià)值，幫助員工描繪未來(lái)的藍(lán)圖宏邮，讓員工著眼于未來(lái)泽示，認(rèn)識(shí)到意義，感受到興奮蜀铲，才能激發(fā)員工內(nèi)在的巨大能量边琉。
2属百、公開(kāi)圍觀：坦誠(chéng)地向所有團(tuán)隊(duì)成員公開(kāi)各自的OKR记劝，讓團(tuán)隊(duì)成員相互圍觀，營(yíng)造以挑戰(zhàn)高難度目標(biāo)為榮族扰，以蜷縮在舒適區(qū)為恥的團(tuán)隊(duì)氛圍厌丑。
3定欧、輔導(dǎo)賦能：在OKR實(shí)施過(guò)程中，管理者通過(guò)員工適時(shí)互動(dòng)怒竿，幫助員工解決問(wèn)題砍鸠，推動(dòng)工作進(jìn)展，幫助員工贏得最終的勝任耕驰。爷辱，提升員工的勝任感。
4朦肘、接納不完美：所謂幫助員工贏勝任不是指所有的OKR最終得滿分饭弓，克服困難是贏，超越自己也是贏媒抠。如果一味地認(rèn)為滿分才算完美弟断，很可能導(dǎo)致員工的目標(biāo)不夠挑戰(zhàn)。
5趴生、不直接考核：目標(biāo)要求挑戰(zhàn)阀趴，結(jié)果若要直接考核，這一定是一對(duì)矛盾苍匆。員工的績(jī)效考核結(jié)果要以員工的價(jià)值貢獻(xiàn)為輸入刘急，而不是簡(jiǎn)單的OKR評(píng)分。
總結(jié)4：OKR對(duì)管理者提出更高的能力要求
在OKR推行過(guò)程中锉桑，各層級(jí)的管理者起著至關(guān)重要的作用排霉。只有管理者扮演好自己的角色，才能使OKR在組織中發(fā)揮更大的價(jià)值民轴。管理者需要扮演以下三種角色：
1攻柠、意義締造者：在OKR制定過(guò)程中，員工可能找不到努力的方向后裸，辨別不清需要突破的目標(biāo)瑰钮，管理者必須能夠做到為員工描繪未來(lái)的藍(lán)圖，啟發(fā)員工奮斗的方向微驶，激發(fā)員工高昂的斗志浪谴，點(diǎn)燃員工心中的烈火。
2因苹、成長(zhǎng)賦能者：在OKR實(shí)施過(guò)程中苟耻，員工可能沒(méi)有足夠的能力、毅力去實(shí)踐自己的OKR扶檐，管理者必須適時(shí)地溝通反饋現(xiàn)狀凶杖，給予員工針對(duì)性地輔導(dǎo)或資源的支持，幫助員工解決瓶頸問(wèn)題款筑，階段性盤點(diǎn)結(jié)果智蝠，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到改進(jìn)的方向腾么。
3、公平裁決者：雖然OKR不直接用于考核杈湾，但作為管理者還是需要依據(jù)OKR實(shí)施結(jié)果定期評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)解虱，管理者不能簡(jiǎn)單粗暴的基于OKR得分去考核，而是能夠有能力評(píng)估員工創(chuàng)造的價(jià)值漆撞，公平公正地評(píng)價(jià)員工的考核成績(jī)殴泰，得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。
雖然OKR看起來(lái)是一個(gè)簡(jiǎn)單的工作浮驳，但真正實(shí)踐起來(lái)艰匙，對(duì)組織、對(duì)管理者都有很高的要求抹恳。所以员凝，在著手實(shí)踐OKR時(shí)，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況奋献，從部分創(chuàng)造性的崗位著手健霹，從部分不確定性的業(yè)務(wù)著手，從探索性的事項(xiàng)著手瓶蚂，扎實(shí)地將OKR的精神運(yùn)用于企業(yè)管理中糖埋，逐步地在企業(yè)中扎根生長(zhǎng)、開(kāi)花結(jié)果窃这。
