不管是生活中還是工作中逞敷，我們到處都需要決策。小到每天吃什么飯题山、穿什么衣服兰粉，大到什么房、買什么車顶瞳。公司要不要招人，規(guī)模要不要擴(kuò)張愕秫，要不要大量投入研發(fā)慨菱，要不要砸廣告...也許一次錯(cuò)誤的決策，就會(huì)讓你公司轟然倒閉戴甩。
要是巴菲特決策失誤符喝，可能損失幾百億美金；要是中國(guó)航空的機(jī)長(zhǎng)決策失誤甜孤，可能就丟掉上百條人的性命协饲。
你看，決策往往是決定“生死”缴川。
面對(duì)各種突如其來的選擇茉稠，我們一個(gè)人在不同的情境下，都會(huì)調(diào)用相關(guān)經(jīng)驗(yàn)來做決策把夸。而事實(shí)證明而线，很多憑借經(jīng)驗(yàn)做決策的方法，并不完全可取恋日。
怎么辦膀篮？怎么辦？
01
什么叫做“決策”
如果我給你兩個(gè)東西讓你選岂膳，其中一個(gè)又便宜又好誓竿，另一個(gè)又貴又不好，那每個(gè)人都知道該選又便宜又好的那個(gè)谈截，這不叫決策筷屡。
真正的決策都是面對(duì)兩難選擇：這個(gè)東西便宜但是不好，那個(gè)東西好但是貴傻盟，這時(shí)候你怎么選速蕊？這么做能解燃眉之急可是對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利，那么做倒是立足長(zhǎng)遠(yuǎn)娘赴，可是你能熬過眼前這個(gè)困難嗎规哲？你是否面對(duì)過這樣糾結(jié)的取舍。
決策分為兩種：
一種是基于完全信息的決策诽表；另一種是基于不完全信息的決策唉锌。
基于完全信息的決策隅肥，基本都能做出正確決定，就像打開水龍頭就有水——你之所以打開水龍頭袄简，是你確定只要一擰開馬上就有水出來腥放。
而往往現(xiàn)實(shí)中，考驗(yàn)我們的是第二種绿语，是基于“不完全信息”的復(fù)雜性決策秃症。
這篇文章，我們來回答：“個(gè)體如何在信息缺乏吕粹、條件困難下种柑，如何做出正確的決策？”
譬如匹耕，一位消防指揮官在時(shí)間極其有限的情況下聚请，如何指揮自己的多名隊(duì)員在四層樓的公寓中執(zhí)行任務(wù)呢？
在不完全信息決策的情況下稳其，不是靠你的聰明才智或者努力驶赏，就一定能有正確決策的。你再聰明再努力既鞠，都有可能是錯(cuò)的煤傍，這個(gè)“可能性”，這個(gè)失敗的“概率”损趋，來自于信息的不完全患久。
如果你想說：“只要是解決信息缺失，就能做出正確決策”浑槽，那我覺得你未免樂觀了些蒋失。因?yàn)樵跊Q策過程中，我們還面臨著諸多決策的“障礙”桐玻。
我們有很多時(shí)候恰恰是在對(duì)自己所處的環(huán)境篙挽、要解決的問題缺乏充分認(rèn)知的情況下被迫開始行動(dòng)的。比如：公司要不要開發(fā)新產(chǎn)品镊靴、產(chǎn)品上市后要不要進(jìn)入傳統(tǒng)渠道铣卡、老產(chǎn)品要不要進(jìn)行創(chuàng)新...都是要面對(duì)大量未知的。
但凡要去做真正有價(jià)值的事偏竟，你就必須要面對(duì)一個(gè)處境：你需要掌握的東西與你掌握的東西之間的明顯不對(duì)稱煮落。
02
為什么說決策非常難
即便是馬云這樣的人，也經(jīng)常在掌握了正確的信息還是會(huì)做出錯(cuò)誤的決策踊谋。
高明的決策者會(huì)指定一些人蝉仇，從反方面尋找證據(jù)，力圖推翻自己的決定，以此來提醒自己不要犯一意孤行的錯(cuò)誤轿衔。
而即便如此沉迹，我們也不能肯定那個(gè)決策就一定是對(duì)的。這是因?yàn)槲磥碛胁淮_定性害驹，決策總是包含著預(yù)判鞭呕、甚至可以說是賭博的成分。約翰遜會(huì)在這本書里告訴你宛官，很多專家對(duì)未來的判斷還不如隨機(jī)賭博葫松。
不過這個(gè)世界畢竟還是講理的，未來并非完全不可預(yù)測(cè)，總有一些辦法能讓你賭對(duì)的可能性比賭錯(cuò)的可能性大，這樣賭多了還是你贏部逮。
丹尼爾·卡尼曼的一個(gè)辦法多看看別人做類似事情的時(shí)候醋虏，結(jié)果如何。低水平?jīng)Q策者常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是總以為自己很特殊谭胚，殊不知每個(gè)人做這件事的時(shí)候都以為自己很特殊……高明的決策者應(yīng)該先打聽打聽別人的情況徐块。信息，是決策的營(yíng)養(yǎng)灾而。
03
為什么人們會(huì)“決策失誤”
一胡控、面對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)時(shí)容易犯錯(cuò)
我們經(jīng)常在電視上看到經(jīng)濟(jì)學(xué)家談經(jīng)濟(jì)，他們列舉了一堆數(shù)字旁趟，證明經(jīng)濟(jì)水平在提升昼激。然后，你身邊的一個(gè)朋友說锡搜，切橙困，我身邊的人，日子都越過越緊了耕餐，你說經(jīng)濟(jì)水平在提高凡傅？這時(shí)候，你信誰肠缔？
可能大部分人會(huì)和朋友產(chǎn)生共鳴夏跷，懷疑經(jīng)濟(jì)學(xué)家胡說八道。不過明未，有本書叫《反直覺思考》槽华，這本書告訴你，像市場(chǎng)啊生態(tài)之類的東西趟妥，本身是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)猫态，對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)來說，靠分析里邊的個(gè)別因素來判斷整個(gè)系統(tǒng)，往往是不靠譜的懂鸵。
這本書有個(gè)結(jié)論：人們面對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)時(shí)偏螺，往往會(huì)犯錯(cuò)誤，導(dǎo)致決策失誤匆光。
第一個(gè)常見的錯(cuò)誤就是套像，我們往往會(huì)通過推斷個(gè)人的行為來解釋整個(gè)集體。
舉個(gè)例子终息，在股票市場(chǎng)中夺巩，什么決定了股票的價(jià)格呢？一般的投資者會(huì)告訴你周崭，每股收益是決定股票價(jià)格的關(guān)鍵柳譬。而經(jīng)濟(jì)學(xué)家卻說，現(xiàn)金流才是決定股票價(jià)格的根本续镇。這就讓人犯迷糊了美澳，我們到底該聽誰的呢？其實(shí)稍微分析一下摸航，我們就知道該聽經(jīng)濟(jì)學(xué)家的制跟。
第二個(gè)常見的錯(cuò)誤是，我們會(huì)忽視復(fù)雜系統(tǒng)內(nèi)部個(gè)體之間的聯(lián)系酱虎。在復(fù)雜系統(tǒng)中雨膨，只要做一點(diǎn)點(diǎn)小調(diào)整，就有可能帶來意想不到的結(jié)果读串。
比如說聊记，美國(guó)的黃石公園為了保護(hù)麋鹿，專門派軍隊(duì)來特別保護(hù)麋鹿恢暖，結(jié)果麋鹿數(shù)量瘋長(zhǎng)排监。問題是，麋鹿是增長(zhǎng)了胀茵，可植被都被吃光了社露，吃光了之后麋鹿又開始吃白楊樹。白楊樹一減少琼娘，海貍的數(shù)量也開始減少峭弟，因?yàn)楹Ｘ偙仨氂冒讞顦涞臉渲碇C。沒有了海貍筑造脱拼，河邊的堤壩就不牢固了瞒瘸，堤壩不牢固，河岸就被河水侵蝕熄浓，水質(zhì)也變差情臭，鱒魚的生存又受到了威脅省撑。最后引發(fā)了整個(gè)生態(tài)的災(zāi)難。
第三個(gè)常見的錯(cuò)誤是俯在，面對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)竟秫，我們常常不考慮個(gè)人的周邊系統(tǒng)，只關(guān)注一個(gè)人的表現(xiàn)跷乐。這是什么意思呢肥败？
舉個(gè)例子，很多公司喜歡請(qǐng)明星來代言愕提，但效果有時(shí)候并不好馒稍，這就是因?yàn)楣緵]有考慮到個(gè)人的周邊系統(tǒng)。明星之所以是明星浅侨，不僅僅是他個(gè)人牛纽谒，還因?yàn)樗幸粋€(gè)粉絲團(tuán)，這個(gè)粉絲團(tuán)就是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)如输，我們不能只關(guān)注明星的價(jià)值鼓黔，把他的粉絲忽略了，不然你找了明星代言也不好使不见。
那么请祖，面對(duì)一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的時(shí)候，我們?cè)趺床拍茏龀稣_的決策呢脖祈？
第一、要是從正確的層面來考慮整個(gè)系統(tǒng)刷晋。比如我們剛才說的股票市場(chǎng)盖高，我們的切入點(diǎn)就應(yīng)該是整個(gè)股票市場(chǎng)，而不是聽所謂的內(nèi)幕消息眼虱。
第二喻奥、要擅長(zhǎng)用“模擬法”。什么意思呢捏悬？復(fù)雜系統(tǒng)的要素太多了撞蚕，我們不可能提前就把所有要素都想周全。所以过牙，最好的辦法就是我們模擬一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)甥厦，跑一遍實(shí)際的流程，這樣你對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的了解就更深入了寇钉。比如刀疙，商業(yè)上有一個(gè)著名案例叫“啤酒游戲”，意思是商家設(shè)計(jì)一個(gè)賣啤酒的游戲扫倡，這個(gè)游戲中會(huì)有零售商谦秧、批發(fā)商和生產(chǎn)商等等角色，參加游戲的人必須充分的考慮各種問題，比如庫(kù)存疚鲤、物流锥累、訂單等等。經(jīng)過這樣一個(gè)完整的流程集歇，參加游戲的人對(duì)啤酒生意就有了深入了解桶略，這可比干巴巴的商業(yè)計(jì)劃有用。
所以說鬼悠，我們千萬不能拿簡(jiǎn)單的邏輯來解釋復(fù)雜系統(tǒng)删性，在復(fù)雜系統(tǒng)中，一個(gè)小小的舉動(dòng)就可能造成意想不到的后果焕窝。從整體入手蹬挺，不要高估個(gè)別因素的重要性，這才是面對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)作出正確決策的秘訣它掂。
二巴帮、決策與智商沒關(guān)系
把每一個(gè)重要決策都選錯(cuò)確實(shí)不容易，但是決策虐秋，確實(shí)不是簡(jiǎn)單的事情榕茧。有些人總選錯(cuò)固然是因?yàn)橹R(shí)有限能力不足，可是哪怕你是個(gè)高智商高學(xué)歷的知識(shí)分子客给，一路刻苦鉆研專業(yè)技能用押，也可能因?yàn)樵撡I房的時(shí)候沒有果斷出手而架不住被家人埋怨。
加拿大心理學(xué)家基思·斯坦諾維奇有本書叫《超越智商》靶剑，說決策的能力蜻拨，和智商，是兩種完全不同的東西桩引《兴希可能你特別善于學(xué)習(xí)，日常工作都做得很好坑匠，還是一位技術(shù)高手血崭，但是你決策不一定行。而像劉邦這樣的人厘灼，帶兵打仗和治國(guó)安邦的業(yè)務(wù)水平都比不上專業(yè)人士夹纫，為啥還是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)呢？也許最重要的就是因?yàn)樗麤Q策能力強(qiáng)手幢。
決策能力捷凄，就是你在關(guān)鍵當(dāng)口能不能做出明智的選擇。
現(xiàn)代人經(jīng)常贊美毛澤東的領(lǐng)導(dǎo)魅力围来，但是請(qǐng)注意跺涤，真正讓當(dāng)年那些強(qiáng)兵悍將服毛澤東的匈睁，是他總能做出正確的決策。據(jù)說彭真是這么說的：“幾次重大關(guān)頭桶错，毛主席的意見開頭多數(shù)人不贊成航唆，他是孤立的，但最終的事實(shí)證明還是他正確院刁，他高明糯钙，他站得高、看得遠(yuǎn)退腥。這樣一來任岸，對(duì)他的個(gè)人崇拜就逐漸形成了，我也不例外狡刘∠砬保”
這樣神奇的決策能力，并不是純粹靠天賦形成的⌒崾撸現(xiàn)在關(guān)于決策能力的研究有很多剑按，而學(xué)者們公認(rèn)決策能力是可以提高也可以訓(xùn)練的。一般人之所以不善于決策澜术，根本原因在于缺少?zèng)Q策的機(jī)會(huì)艺蝴。
三、數(shù)據(jù)不真實(shí)導(dǎo)致決策失誤
《人人都會(huì)說謊》這本書有個(gè)觀點(diǎn)：無論是有意還是無心鸟废，每個(gè)人都可能說謊猜敢，他們可能在調(diào)研時(shí)掩藏自己真實(shí)的想法，他們的常識(shí)可能是錯(cuò)誤的盒延。最典型的例子就是2016年的美國(guó)大選民調(diào)锣枝，在大選前一天，希拉里還領(lǐng)先特朗普好幾個(gè)百分點(diǎn)兰英，大選結(jié)果卻是特朗普反超。
美國(guó)人不誠(chéng)實(shí)的回答可能導(dǎo)致特朗普的支持率少報(bào)了至少兩個(gè)百分點(diǎn)供鸠，因?yàn)椴簧偬乩势盏闹С终卟⒉辉敢庠诮邮苊裾{(diào)的時(shí)候說出自己真實(shí)的想法畦贸。很有意思是，被浙江義烏的棒球帽工廠的老板預(yù)測(cè)對(duì)了楞捂，他發(fā)現(xiàn)希拉里·克林頓帽子和其他活動(dòng)用品的需求曾大幅下降薄坏，而支持特朗普的訂單則更多，這種預(yù)測(cè)就連美國(guó)最牛的市場(chǎng)調(diào)研公司寨闹，也束手無策胶坠。
四、缺乏專業(yè)理性的思考
商業(yè)史上繁堡，創(chuàng)業(yè)者因?yàn)槿狈?duì)融資決策的理性思考沈善，最后釀成苦果的例子比比皆是乡数。蘋果的喬布斯就是這樣一個(gè)例子。
創(chuàng)業(yè)之初闻牡，喬布斯和幾乎所有創(chuàng)業(yè)者一樣净赴，也遇到了公司擴(kuò)張?jiān)斐傻娜卞X問題。于是他在車庫(kù)里迎來了天使投資人馬庫(kù)拉罩润，在后者的提議下玖翅，蘋果采取了均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)。幾個(gè)合伙人的股權(quán)占比相同割以，這就為日后喬布斯被掃地出門埋下了伏筆金度。
說到這里，我也只是給你舉了一些導(dǎo)致決策失誤的方法严沥。
04
大佬們是如何做出正確決策的
案例1：小鵬汽車董事長(zhǎng)何小鵬的決策方法猜极。
2018年的艾瑞峰會(huì)上，我也參加了這次峰會(huì)祝峻，小鵬汽車董事長(zhǎng)何小鵬在演講時(shí)魔吐，分享了自己做決策的方法。
在何小鵬看來莱找，信息加上思維模式的處理等于有價(jià)值的決策酬姆。如果有限的信息加上固有的思維模式，就會(huì)做出錯(cuò)誤的決策奥溺。何小鵬經(jīng)常會(huì)用山來比喻辞色，如果從高空看這座山，看得高就能望得遠(yuǎn)浮定；環(huán)繞這個(gè)山相满，就有足夠的廣度，不會(huì)盲人摸象桦卒；深入山中才能看到細(xì)節(jié)立美，從地基的角度去看整座山。從這三個(gè)角度去看山方灾，得到的信息足夠差異化建蹄，信息就不會(huì)有限了。
何小鵬也提到了三種提高決策能力的方法：
首先裕偿，他認(rèn)為洞慎，最快提高自己決策能力的方法是畫一張自己的大圖（自己的知識(shí)體系）。他建議多跟不同的優(yōu)秀機(jī)構(gòu)和優(yōu)秀的人一起交流嘿棘，然后把別人給你的建議和信息放到自己的大圖里面去思考和整合劲腿。不過，一般來說鸟妙，別人給你的建議可能都是錯(cuò)的焦人，因?yàn)閷?duì)方的階段可能不一樣挥吵、高度不一樣、處在時(shí)間軸上的位置不一樣垃瞧。我們要聽建議蔫劣，但千萬不要復(fù)制，可以把對(duì)方的觀點(diǎn)放到自己的大圖里面從整體去推敲是否適用个从。
其次脉幢，企業(yè)越大越怕不決策。何小鵬以前是產(chǎn)品經(jīng)理出身嗦锐，他說他曾經(jīng)很成功嫌松，但遇到了問題是越成功越不敢決策，因?yàn)楹ε率∞任邸Ｋ运f萎羔，高段位的人就要敢決策，也要敢于承認(rèn)失敗碳默。他看到很多創(chuàng)業(yè)公司成為大平臺(tái)之后贾陷，都有一個(gè)問題是領(lǐng)導(dǎo)人不決策。
最后嘱根，決策不要被情緒支配髓废。當(dāng)遇到一般決策時(shí)，何小鵬建議该抒，如果有情緒就第二天決策慌洪。他說，通常情況下凑保，他想罵一個(gè)人冈爹，第二天都會(huì)有變化，在他自己身上測(cè)試結(jié)果都很明顯欧引。而遇到重大決策的時(shí)候频伤，要先讓自己放空，因?yàn)樵谠瓉淼闹R(shí)圖譜里芝此，做不到正確決策剂买，那就要放空一段時(shí)間，比如出去旅游癌蓖，或者跟不同行業(yè)的人聊天。在他們面前婚肆，你不自責(zé)租副，可以非常平等地向他們學(xué)習(xí)，他們也能給你不一樣的建議较性。
案例2：芭比娃娃創(chuàng)始人露絲的決策魄力
芭比娃娃的前身是“麗麗娃娃”成人玩偶用僧，這家企業(yè)老板幾次大成功结胀，都是大冒險(xiǎn)得來的，要說決策能力责循，那就只能是說“魄力”了糟港。
第一次大冒險(xiǎn)芭比娃娃
露絲遇到的兩個(gè)問題：1.思想封閉的60年代，是非常保守的院仿，產(chǎn)品做出來秸抚，會(huì)不會(huì)有人買。2.當(dāng)時(shí)芭比娃娃的生產(chǎn)商已經(jīng)很知名了歹垫，如果按照麗麗娃娃推出剥汤，可能就冒著砸招牌的風(fēng)險(xiǎn)，如果失敗了排惨，這家公司就廢了吭敢。
第二次大冒險(xiǎn)，是1955年暮芭，電視機(jī)還沒普及時(shí)鹿驼，美國(guó)廣告電視，來找芭比娃娃來贊助這個(gè)項(xiàng)目辕宏。一是畜晰，贊助這個(gè)節(jié)目，一年的費(fèi)用匾效，就是這個(gè)公司的凈資產(chǎn)舷蟀，二是贊助完，誰也不知道有沒有效果面哼，而且玩具的銷量只會(huì)在圣誕節(jié)前六周野宜，才會(huì)大銷量。露絲前后決策魔策，就花了45分鐘匈子。
決策能力，就是你在關(guān)鍵當(dāng)口能不能做出明智的選擇闯袒。有專家還從人的性格去研究虎敦，像露絲這類屬于“沖動(dòng)型”人格，去試著理解她們做決策的邏輯政敢。
不管是毛澤東其徙、還是何小鵬、還是露絲...他們都有一套自己決策的系統(tǒng)喷户。
05
正確做出決策的“科學(xué)方法”
心理學(xué)家和管理學(xué)家在內(nèi)的各路學(xué)者唾那，現(xiàn)在對(duì)于怎樣做決策，已經(jīng)有非常成熟的理論褪尝。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主丹尼爾·卡尼曼一生都在研究科學(xué)和理性決策闹获，他的《思考期犬，快與慢》一書已經(jīng)成為經(jīng)典。斯坦福大學(xué)的奇普·希思和杜克大學(xué)的丹·希思這管理學(xué)兩兄弟的《決斷力》避诽、麥肯錫學(xué)者的《超越曲棍球桿的戰(zhàn)略》也都可以說是學(xué)習(xí)決策的必讀書龟虎。以及史蒂文·約翰遜的《遠(yuǎn)見》，都是關(guān)于決策科學(xué)的書籍沙庐。
科學(xué)決策的規(guī)律都是相同的鲤妥，可以分為三步：
第一步、看看你手上有哪些選項(xiàng)轨功。
第二步旭斥、評(píng)估各個(gè)選項(xiàng)的價(jià)值，選擇那個(gè)價(jià)值最高的選項(xiàng)古涧。
第三步垂券、執(zhí)行過程中，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整羡滑。
如果決策就這么簡(jiǎn)單菇爪，為什么人們還做不好呢？這是因?yàn)樵趯?shí)際操作中我們并不總是理智的 —— 面對(duì)陌生的局面柒昏，我們?cè)跊Q策中每一步都會(huì)有各種各樣的認(rèn)知偏誤凳宙，導(dǎo)致最后選錯(cuò)。
第一步是列出自己的所有選項(xiàng)
人們通常的做法并不是找張紙职祷、坐下來氏涩，心平氣和地把所有選項(xiàng)寫在紙上 —— 人們通常是認(rèn)準(zhǔn)了一條路就不放松，根本意識(shí)不到還有其他選項(xiàng)有梆！人們常常不知道自己現(xiàn)在有個(gè)做決策的機(jī)會(huì)是尖。如果別人遇到艱難選擇的局面讓我們給出個(gè)主意，我們常常能說的頭頭是道泥耀；可是對(duì)自己的事饺汹，我們異常草率。
克服這個(gè)毛病有很多現(xiàn)成的方法痰催，比如畫“思維導(dǎo)圖”《荡牵現(xiàn)在很多人用思維導(dǎo)圖做讀書筆記，在我看來這就如同把殺傷性武器當(dāng)禮賓槍用 —— 思維導(dǎo)圖真正的作用是把各種選項(xiàng)直觀地夸溶、同時(shí)逸吵、擺在你面前，幫助決策缝裁。
如果參與決策的不止一個(gè)人扫皱，“頭腦風(fēng)暴”也是個(gè)好辦法。大家坐在一起集思廣益，開個(gè)“諸葛亮?xí)毙グ铡Ｄ阏f幾個(gè)想法我說幾個(gè)想法，先把各種想法都寫在黑板上胎食。這一步追求的是能想到的選項(xiàng)越多越好扰才。先別管可行不可行，哪怕是你覺得特別不靠譜的想法厕怜，也可以提出來給大家一個(gè)啟發(fā)衩匣。事實(shí)證明越是天馬行空的主意，越有可能成為神來之筆粥航。
重大復(fù)雜事物的決策琅捏，有時(shí)候還應(yīng)該專門請(qǐng)一些外行參與，以期獲得“跳出盒子”的奇思妙想递雀。約翰遜在書中提到紐約市設(shè)計(jì)城市公園的例子柄延。我聽說物理學(xué)家奧本海默組織研發(fā)第一顆原子彈的時(shí)候，就專門邀請(qǐng)了一些畫家缀程、詩(shī)人和音樂家進(jìn)入洛斯阿拉莫斯秘密研究基地搜吧，看看他們能不能激發(fā)科學(xué)家的靈感。
當(dāng)然也不是什么外行都有用杨凑。密西根大學(xué)的復(fù)雜性理論和社會(huì)科學(xué)家斯科特·佩奇在《多樣性紅利》和《模型思維》這兩本書中提出滤奈，我們決策一定要參考多樣性的意見，但是這個(gè)多樣性必須是視角和思維模型的多樣性撩满，而不是利益訴求的多樣性蜒程。換句話說，我們要“君子和而不同”伺帘、要“來自五湖四海昭躺，為了一個(gè)共同的目標(biāo)，走到一起來”的決策參與者曼追，而不能是一群互相之間充滿利益沖突的人窍仰，否則決策就成了一群人對(duì)另一群人的打壓。
第二步是選擇價(jià)值最高的選項(xiàng)
在充分考慮了每個(gè)選項(xiàng)的價(jià)值之后礼殊，我們一個(gè)個(gè)刪掉不合適的選項(xiàng)驹吮，最后選擇一個(gè)最有利的。這一步需要理性晶伦。但決策者常常因?yàn)樽陨淼恼J(rèn)識(shí)差異碟狞，而非理性地、強(qiáng)烈地傾向于某一選項(xiàng)婚陪，或者強(qiáng)烈地反感某一選項(xiàng)族沃。在這一步，你必須強(qiáng)迫自己聽見不同的聲音。
千人之諾諾脆淹，不如一士之諤諤常空。那既然如此，何不指定一些人盖溺，專門提不同的意見漓糙？約翰遜在書中的說法，是要成立一個(gè)“紅隊(duì)”烘嘱，專門跟你唱反調(diào)昆禽。紅隊(duì)是思維的假想敵部隊(duì) —— 按咱們中國(guó)的傳統(tǒng)應(yīng)該叫“藍(lán)軍”。
高明的決策者會(huì)指定一些人蝇庭，從反方面尋找證據(jù)醉鳖，力圖推翻自己的決定，以此來提醒自己不要犯一意孤行的錯(cuò)誤哮内。你要往東盗棵，紅隊(duì)就非要往西 —— 你能找到充分的理由去說服這些反對(duì)者，這個(gè)決策才算是成熟的牍蜂。
而即便如此漾根，我們也不能肯定那個(gè)決策就一定是對(duì)的。這是因?yàn)槲磥碛胁淮_定性鲫竞，決策總是包含著預(yù)判辐怕、甚至可以說是賭博的成分。約翰遜會(huì)在這本書里告訴你从绘，很多專家對(duì)未來的判斷還不如隨機(jī)賭博寄疏。
不過這個(gè)世界畢竟還是講理的，未來并非完全不可預(yù)測(cè)僵井，總有一些辦法能讓你賭對(duì)的可能性比賭錯(cuò)的可能性大陕截，這樣賭多了還是你贏。
丹尼爾·卡尼曼的一個(gè)辦法多看看別人做類似事情的時(shí)候批什，結(jié)果如何农曲。低水平?jīng)Q策者常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是總以為自己很特殊，殊不知每個(gè)人做這件事的時(shí)候都以為自己很特殊……高明的決策者應(yīng)該先打聽打聽別人的情況驻债。信息乳规，是決策的營(yíng)養(yǎng)。
第三步是調(diào)整
有些人是一旦下了決心去做一件事兒就會(huì)一條道走到黑合呐，好像調(diào)整方向就等于承認(rèn)失敗一樣暮的。撒切爾夫人有句名言說“閣下想轉(zhuǎn)彎就轉(zhuǎn)彎吧，本夫人是不轉(zhuǎn)彎的”……可是不轉(zhuǎn)彎的汽車能開嗎淌实？
如果我們把決策看做一個(gè)做選擇的技術(shù)過程冻辩，承認(rèn)其中的不確定性因素猖腕，那么調(diào)整決策就不但不代表失敗，而且還是科學(xué)決策的必要組成部分恨闪。在實(shí)際執(zhí)行過程中我遇到一個(gè)之前決策的時(shí)候完全沒想到的情況倘感，如果考慮到這個(gè)情況我應(yīng)該做出別的選擇 —— 那我就改唄？
當(dāng)然咙咽，如果你從來都不堅(jiān)持自己的決策侠仇，一有風(fēng)吹草動(dòng)馬上就改，那也不行犁珠，有時(shí)候道路本來就是曲折的。
那到底是要堅(jiān)持互亮，還是不要堅(jiān)持呢犁享？正確的態(tài)度是考慮新的信號(hào)是否已經(jīng)強(qiáng)到了足以改變當(dāng)初的決策邏輯的程度。我聽說最好的風(fēng)險(xiǎn)投資家都非常善于在果斷選擇和果斷改變之中取舍豹休，而低水平的決策者考慮的是付出的沉沒成本炊昆、個(gè)人的威望和面子。
考察新一代學(xué)者的科學(xué)決策理論威根，我有三個(gè)體會(huì)：
第一凤巨、應(yīng)該把決策參與者和決策拍板者分開
以前咱們聽個(gè)評(píng)書故事，英明的主公身邊總有一個(gè)足智多謀的軍師洛搀，主公的英明就體現(xiàn)在他能不顧個(gè)人面子敢茁、對(duì)軍師言聽計(jì)從；而軍師的足智多謀……則近乎魔術(shù)一般.
真正高水平的決策不應(yīng)該是劉備和諸葛亮的關(guān)系留美，而應(yīng)該是曹操和他的智囊團(tuán)的關(guān)系彰檬。你需要的不是一位軍師，而是一個(gè)參謀部谎砾。決策參與者應(yīng)該根據(jù)各人不同的視角和掌握的不同信息提出各種意見逢倍，包括專門去做好某一方面的調(diào)研工作，然后大家把信息共享景图，把多樣性的意見擺在一起綜合判斷较雕。如果沒有智囊團(tuán)，你自己就得掌握多個(gè)思維模型挚币，讓頭腦里有不同的聲音亮蒋。
但是“民主”可不一定是個(gè)好的決策方法，決策理論總是提醒我們集體決策容易陷入人云亦云忘晤、不敢有不同意見的誤區(qū)宛蚓。而這就需要有人作為拍板者，在達(dá)不成一致的時(shí)刻一錘定音设塔。
第二凄吏、應(yīng)該把決策過程和決策結(jié)果分開
因?yàn)闆Q策具有不確定性远舅，正確決策不一定帶來好的結(jié)果，錯(cuò)誤決策也不一定帶來壞的結(jié)果痕钢。我們不能根據(jù)結(jié)果的好壞去評(píng)價(jià)決策水平图柏。失敗就追究責(zé)任，贏了就慶功獎(jiǎng)勵(lì)任连，那是非常土的決策養(yǎng)成模式蚤吹。
高明的決策者追求的不是每一次都賭贏，而是一個(gè)讓贏的概率大于輸?shù)母怕实目茖W(xué)決策系統(tǒng)随抠。職業(yè)撲克選手安妮·杜克在《對(duì)賭》這本書里說裁着，打撲克應(yīng)該在意的是數(shù)學(xué)期望，是要做時(shí)間的朋友拱她，而千萬不能被每一次輸贏的情緒左右二驰。
第三、應(yīng)該把決策貢獻(xiàn)和決策者的身份分開
和非暴力溝通一樣秉沼，要盡可能遵循公開的桶雀、平等的交流原則。這往往是非常難的唬复，我聽說了很多韓國(guó)人經(jīng)常因?yàn)橐疹欁鸨爸刃蚨桓野l(fā)言矗积、美軍卻能在每次行動(dòng)后點(diǎn)評(píng)中暢所欲言的故事。團(tuán)隊(duì)文化能影響決策水平敞咧。
再進(jìn)一步棘捣，如果我們把決策當(dāng)成一個(gè)技術(shù)性的活動(dòng)，那么我們作為決策者就應(yīng)該有一點(diǎn)運(yùn)動(dòng)員的精神休建。全力以赴把事情做對(duì)柱锹，別太考慮結(jié)果會(huì)如何。
以上丰包，就是我關(guān)于“決策”的研究和思考禁熏。
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（完）
本文作者，西方紅戰(zhàn)略營(yíng)銷創(chuàng)始人寄症。
