1妙色、緣起：

因自己所從事職業(yè)的緣故，對IT行業(yè)的技術人員是如何思考的绑青、以及技術管理者們是如何行使管理行為的盆顾，需要保持充分好奇怠褐，并且最好能詳實真切的感同身受

本書旨在幫助那些有意愿從IC崗位轉型管理崗位的IT技術人員，在公司中逐步發(fā)揮出領導作用您宪，能通過技術管理的手段推動公司走向卓越奈懒。書籍的內容非常實在，作者把自己的親身經(jīng)歷和思考幾乎一五一十的做了呈現(xiàn)宪巨，雖然難免有陰差陽錯的個體偏差磷杏，但整體而言覆蓋了如何在基層做好員工、如何作為技術小組長培養(yǎng)新人揖铜、如何作為技術經(jīng)理引領團隊茴丰、以及如何作為技術高層管理者（CTO或工程副總裁）輔助公司制定技術戰(zhàn)略、搭建高效團隊和培育工程師文化等諸多場景天吓。作為技術管理的掃盲書籍贿肩，足夠了

2、內容精述：

（1）公開發(fā)表正面反饋是一個眾所周知的優(yōu)秀管理手段：這樣可以讓全體團隊成員及時地認可某個成員的工作龄寞，同時也有助于讓團隊成員明確優(yōu)秀工作的標準是什么汰规。團隊經(jīng)理應該向你解釋你的個人工作與更廣闊的團隊和公司目標之間的聯(lián)系，以幫助團隊成員在日常工作中體驗到成就感和自身工作的價值物邑、意義

（2）做好導師溜哮，這里最重要的技能是傾聽滔金、溝通、設定目標茂嗓，根據(jù)實習生的情況因地制宜餐茵、靈活調整。無論是直接管理述吸，還是間接管理忿族，人都是不善于精準表達自己想法的。如果你發(fā)現(xiàn)人們在明知道你的技術能力很強蝌矛，卻不愿意來尋求你的幫助的時候道批，就應該及時反省自己了

（3）作為一個技術小組長，你需要同時承擔軟件工程師入撒、系統(tǒng)架構師隆豹、業(yè)務分析師的職責，以及一個知道什么時候自己去完成任務茅逮、什么時候該委派其他人完成任務的團隊領導璃赡。技術小組長不僅僅需要繼續(xù)交付高質量的代碼，還需要承擔起作為技術代表與管理層合作的職責氮唯；不僅要參與項目交付進度表的制定鉴吹，還要承擔一定程度的項目管理職責姨伟。技術小組長是一個管理崗位惩琉，需要承擔一個技術研發(fā)團隊的管理工作，同時需要至少花30%的時間與團隊一起交付代碼夺荒。這恰恰就是這個職位不應該默認由團隊內最資深瞒渠、技術能力最強的工程師來擔任的原因

（4）優(yōu)秀技術小組長的秘訣：如果你想要對自己的工作項目有更強的掌控能力，或者想讓自己的工作更靈活技扼，就必須學會管理和分配時間伍玖。更重要的是，這意味著你常常需要限制自己在那些熟知并且喜愛的事情（比如剿吻，編寫代碼）上面花費時間窍箍，而要去做那些自己感覺無從下手的工作。技術小組長核心要做的事兒：理解系統(tǒng)架構丽旅、維持團隊關系椰棘、主導技術決策過程、對內溝通和對外溝通

（5）在管理崗位上做久了榄笙，那些“技術能力不夠強”的人是很難繼續(xù)在管理崗位上尋求晉升的

（6）關于一對一會議：同理心很強的領導邪狞，有時難于與下屬保持合理的距離。而其與下屬過于親密往往是不健康的茅撞。當你發(fā)現(xiàn)自己將過多的精力用于傾聽下屬的吐槽和“賣慘”時帆卓，往往可能說明你正在讓事態(tài)惡化巨朦。再追加一條建議：在共享文檔里保存記錄，而且管理者要親自做會議記錄剑令。為自己的每一個管理對象維護一個動態(tài)的共享文檔糊啡，里面有一對一會議產生的現(xiàn)場記錄、靈感啟發(fā)和待辦事項

（7）事必躬親的管理者是難以維系一個好團隊的吁津。當自身的自主性被剝奪時悔橄，有創(chuàng)造力、有才華的員工會很快喪失前進的動力腺毫。任何事情都不能自己拿主意癣疟，芝麻大的小事都要被上司一而再再而三地督查，是其在工作中最糟糕的感覺了潮酒。

（8）如果你預期中頗有潛力的人最終并沒有成功睛挚，難免讓人失望；但越早從失望中走出來急黎，就能越早把注意力轉移到團隊中真正有希望的未來之星身上扎狱，并充分開發(fā)他們的潛能。

（9）很多公司都要求員工先要做出更好的表現(xiàn)勃教，滿足下一職級的標準后才能升職淤击。這種做法明顯是為了避免出現(xiàn)“彼得原理”（不斷被升職的員工最終總會被升到一個自己不再勝任的職位）現(xiàn)象而設的。

（10）不管溝通渠道如何改變故源，信息的流動并沒有減少污抬。對個人來說，聊天工具里的一條條滾動消息會使你更容易分心绳军。

（11）一個需要管理多個團隊的管理者印机，如果能在團隊內部構建一種高效的會議文化，就會節(jié)省很多時間门驾。管理者應該利用合理的辦法來保障與會者提前做好準備射赛。管理者參與這些會議的一大部分目標就是關注團隊內部的士氣和溝通流程。一個健康的團隊富有活力奶是，且團隊成員會積極參與會議楣责。一個不開心或失去目標的團隊則會讓人感覺無聊或疲憊。

（12）管理者的主要工作之一聂沙，就是為團隊成員創(chuàng)造一個高效工作的環(huán)境秆麸，并能支持下屬取得工作成績。作為一個管理者逐纬，你應該嘗試多利用“好的蛔屹，這樣的話……”的句式與上級領導和同級同事進行溝通。相信你很快就能發(fā)現(xiàn)豁生，這種句式可以將雙方的分歧轉化為對項目優(yōu)先級的討論兔毒。

（13）現(xiàn)在這個時代漫贞，能否定期發(fā)布代碼是衡量研發(fā)團隊健康度的一個最明顯指標。

（14）團隊領導一定要對本團隊針對公司內部其他部門的排外現(xiàn)象防微杜漸育叁。即使是一個問題團隊迅脐，你也一定要切記，公司能夠成長到這個階段必定有這個團隊的貢獻豪嗽。在按照自己的想法大幅調整團隊之前谴蔑，一定要學習、了解公司內部的文化與特點龟梦，思考如何構建一個與公司文化相符而非相左的團隊文化隐锭。最好的做法往往不是修正有問題的部分，而是識別團隊的優(yōu)勢计贰，并且繼續(xù)鼓勵團隊在這方面發(fā)展钦睡。

（15）管理者要專注于以下兩點：識別有價值的工作，以及按時回家躁倒。這就是“懶惰”與“不耐煩”原則荞怒。只要聚焦在重要的工作上，就一定可以按時回家秧秉，所以我們鼓勵大家按時回家褐桌，這樣就可以鼓勵大家隨時聚焦于自己的工作。這就是一個優(yōu)秀團隊擴大自己工作成效的辦法象迎。作為工程師荧嵌，我們將自己的工作自動化的目的就是為了能聚焦在更有意思的事情上——有意思的工作就是那些需要大量思考的工作，并不是那些可以長年累月挖帘、日日重復的工作完丽。作為一個團隊管理者恋技，你在遇到低效率的事情時就應該提出疑問：為什么這件事處理起來這么低效拇舀？做這件事到底能產生什么價值？是否有達到這個目的的更快方法蜻底？是否可以將這件事簡化骄崩，以便提高處理速度？強迫自己脫離工作薄辅，是維持良好的精神狀態(tài)的關鍵要拂。

（16）安迪格魯夫將管理工作劃分為以下四大類：信息收集和共享、督促站楚、決策脱惰、做好表率

（17）CTO一職必須關注和理解公司業(yè)務，需要能從技術的角度來影響和指引公司業(yè)務的發(fā)展窿春。CTO可以在公司產品戰(zhàn)略之中拉一，識別出可以通過應用技術為公司創(chuàng)造或擴展業(yè)務線的機會采盒。即使不這樣做，CTO也可以確保公司的技術不斷發(fā)展蔚润，以便能夠應對未來的業(yè)務和產品路線圖磅氨。不管怎樣，CTO必須能夠理解公司目前最大的技術機遇和技術挑戰(zhàn)嫡纠，并且抓住這些稍縱即逝的機會烦租。

（18）作為管理者，自己需要重復說明一件事多次除盏，或者需要以多種不同的方式說同一件事叉橱，才能讓大家理解。在一個大型組織中者蠕，溝通是最大的問題赏迟。基于我的親身經(jīng)驗蠢棱，一件事至少要說三次锌杀，聽眾才會把這件事記住

（19）團隊成員彼此缺乏信任，是團隊協(xié)作問題的根源

（20）有時也許有跟手下某個與自己關系特別好的人發(fā)泄一下工作難處的沖動泻仙，但這是非常不合適的

（21）如果你希望自己的團隊敢于承擔風險糕再，甚至直面失敗，那么一個核心前提就是玉转，團隊成員需要感覺到歸屬感與安全感突想。如果你肯花一點時間探尋其背后的原因，往往最后會發(fā)現(xiàn)究抓，反對往往只是不理解的一種表達方式

（22）一個復雜但有效的系統(tǒng)往往是從一個有效的簡單系統(tǒng)演化而來的猾担。一個從頭設計的復雜系統(tǒng)是不可能正常運行的，再怎么修補也無濟于事刺下。必須從一個可以運行的簡單系統(tǒng)開始绑嘹。失敗發(fā)生的地方，正是對組織架構變革應該從哪里入手進行調查和識別的最佳位置橘茉。

（23）具有諷刺意味的是工腋，雖然運氣在成功和失敗中扮演著相同的角色，但人們往往會將失敗的原因歸結為壞運氣畅卓，而將成功的原因歸結為自己的行動擅腰。

（24）友誼不應該是選擇工作伙伴的重要參考因素。我曾經(jīng)和不會在工作之外閑聊幾小時的人保持著很好的工作關系翁潘，而和愿意被一起困在機場的人的工作關系卻很糟糕

（25）最后一個建議趁冈，要始終嘗試從其他人的視角想問題：他們這樣做的目的是什么？他們最看重什么拜马？他們想要什么渗勘，又真的需要什么矾飞？這些建議，往往都可以歸結為“保持好奇心”

3呀邢、自我評估工具表：

關于管理基礎的自我評估：

你曾經(jīng)共事過的直屬經(jīng)理中有過“好”經(jīng)理嗎洒沦？

他們做的哪些事對你有幫助？

你和直屬經(jīng)理的一對一會議多久舉行一次价淌？

在一對一會議中你是否提出了自己的議題申眼？

如果你的會議內容是匯報工作，那么是否可以嘗試用其他方式來匯報工作蝉衣？

你可以和自己的直屬經(jīng)理分享自己生活的重要進展嗎括尸？

你的直屬經(jīng)理是否和你有良好的私人關系？

你的直屬經(jīng)理有沒有向你提供工作方面的反饋病毡？這些反饋有效嗎濒翻？還是他從來沒有向你提供過什么反饋？

你的直屬經(jīng)理是否幫助你設定了今年工作的目標啦膜？

關于技術輔導的自我評估：

公司是否有實習生項目有送？如果有，你是否可以主動報名僧家，成為實習生導師雀摘？

公司對新人入職的關注程度如何？

是否給新人指派了導師八拱？

如果沒有阵赠，你是否可以向自己的經(jīng)理自薦來承擔一定的輔導工作？

你是否有一個優(yōu)秀的導師肌稻？

這個人的哪些做法讓你覺得可圈可點清蚀？

這個導師是如何幫助你學習的？

他教會了你哪些東西爹谭？

你是否體驗過那些效果不好的培訓枷邪？

那些培訓為什么沒能很好地幫助你？

未來如何做可以避免這種問題重現(xiàn)旦棉？

作為技術小組長的自我評估：

你的組織內部是否有技術小組長一職齿风？如果有，是否有明確的職務定義绑洛？如果有，內容是什么童本？如果沒有的話真屯，你會怎么定義這個職位？其他人怎么去定義穷娱？

如果考慮擔任技術小組長一職绑蔫，你做好挑戰(zhàn)自我的準備了嗎运沦？你是否愿意在寫代碼之外，花時間做非技術類工作配深？你是否對系統(tǒng)代碼足夠了解携添，能否從技術上領導其他人？

你是否和上級領導溝通過篓叶，他對技術小組長一職的期待是什么烈掠？

你合作過的最優(yōu)秀的技術小組長是誰？他的優(yōu)勢在哪里缸托？

在你的職業(yè)生涯中左敌，最難合作的技術小組長是誰？與他合作難在哪里俐镐？

管理員工的自我評估：

是否安排了與下屬定期的一對一會議矫限？

上次和下屬討論其職業(yè)目標是什么時候？如果距現(xiàn)在已超過三個月佩抹，你能保證在下次一對一會議上不漏掉這項內容嗎叼风？

上周是否給過下屬反饋？上次當眾表揚團隊成員是什么時候棍苹？

上次有人做出需要糾正的失當行為是什么時候咬扇？提供糾正性反饋，你用了多長時間廊勃？這種反饋懈贺，你是私下提供的，還是公開提供的坡垫？

回憶一下梭灿，你自己有沒有收到過完全沒用的績效考核報告？是缺失了什么冰悠，讓它價值降低的呢堡妒？

你接受過的最有用的績效考核是哪次？評價結果是如何傳達給你的溉卓？

你知道公司的員工升職流程如何運轉嗎皮迟？如果不知道，能找個人給你從頭講解一遍嗎桑寨？

作為團隊經(jīng)理的自我評估：

成為團隊經(jīng)理之后的新職責有哪些伏尼？承擔這些新職責的同時，你將哪些舊的職責交給了其他人去承擔尉尾？

作為團隊經(jīng)理爆阶，你是否了解在團隊的日常工作中，書寫代碼、發(fā)布軟件辨图，以及運維現(xiàn)有系統(tǒng)的流程和難點班套？

你的團隊是否能夠持續(xù)地成功交付業(yè)務需求？

作為團隊經(jīng)理故河，你上一次親自交付業(yè)務需求是什么時候吱韭？你上一次處理系統(tǒng)運維問題是什么時候？你上一次和某個團隊成員一起結伴處理難點問題是什么時候鱼的？

是否團隊中的大部分問題均是由一兩個團隊成員引起的理盆？你準備如何解決此類問題？

團隊成員之間的溝通是否順暢鸳吸？在團隊召開會議時熏挎，大家是否都面帶笑容？團隊聊天頻道中能不能看到大家互相開玩笑晌砾？團隊成員是否會一起吃午飯坎拐，或者喝咖啡？上一次大家坐在一起閑聊而不談工作是什么時候养匈？

你的團隊是如何做決策的哼勇？團隊中是否建立起了一個決策流程和對應的職責定義？哪些決定是由團隊經(jīng)理來親自負責的呕乎？

針對已交付的需求积担，是否有一個檢驗是否達到項目目標的復盤評審流程？上一次你親自參與的復盤工作是什么時候猬仁？

團隊成員是否明白業(yè)務需求的來源帝璧，以及自己承擔這些業(yè)務需求的原因？

上一次你親自參與的業(yè)務需求裁剪是什么時候湿刽？決定是否裁剪業(yè)務需求時的烁，你參照了哪些信息？

管理多個團隊的自我評估：

上一次審查自己的日程表诈闺，識別低價值工作是什么時候渴庆？回顧之前幾周，再展望未來幾周雅镊。自己有哪些成就襟雷，以及接下來準備做成什么事情。

如果你仍然參與代碼開發(fā)仁烹，那么在自己的日程表中是否留有時間耸弄？是否要加班？加班的目的是什么晃危？

上一次委派給團隊成員的任務是什么叙赚？是簡單任務老客，還是復雜任務僚饭？團隊成員處理得如何震叮？

團隊中有領導潛力的人是誰？你是否有輔導他們接受更多管理職責的計劃鳍鸵？什么樣的任務可以委派給他們苇瓣，以培養(yǎng)其領導技能？

團隊中的編碼工作偿乖、發(fā)布工作击罪、運維工作是否進展順利？上次服務出現(xiàn)故障是什么時候贪薪？團隊處理故障的過程如何媳禁？現(xiàn)有流程是否能夠應對這些意外情況？

上一次推動團隊裁剪項目需求是什么時候画切？在裁剪項目需求時竣稽，犧牲的是功能需求，還是代碼質量霍弹，抑或兩者均有所犧牲毫别？該決策是如何做出的？

你上一次在工作日的晚上8點之后或周末發(fā)郵件是什么時候典格？收件人是否回復了該郵件岛宦？這個及時回復是否有必要？

管理中層經(jīng)理的自我評估：

隔級溝通（隔級會議）多久進行一次耍缴？是采取一對一會議的形式砾肺，還是團體會議的形式？你是如何主動和團隊溝通的防嗡？你上次主動獲取信息变汪，而不僅僅被動接收信息是什么時候？你上次參加團隊會議是什么時候本鸣？

在不看現(xiàn)有文檔的情況下疫衩，寫出目前你期待手下研發(fā)經(jīng)理完成的工作職責有哪些∪俚拢——其工作職責有哪些闷煤？——你多久評估一次其工作成果？——在你看來涮瞻，其哪些方面的工作是最重要的鲤拿？

現(xiàn)在，看看目前公司招聘中層管理者所使用的職位介紹署咽，你寫的幾條內容與此是否有出入近顷？根據(jù)現(xiàn)在的職位介紹生音，哪些部分在你對這些經(jīng)理進行招聘考查時被忽視了？

最后窒升，你可以在腦海中快速過一下目前自己下屬的績效缀遍。其哪些方面需要輔導和培養(yǎng)？確保自己在下次的一對一會議時討論這些話題饱须。

如果你需要管理一個在自己技術能力之外的團隊域醇，那么你上一次審查這個團隊是否工作正常是什么時候？你是否花時間從該下屬處了解了該工作成功的要素有哪些蓉媳？在過去的三個月內譬挚，你學到了哪些新東西，以便更好地理解該團隊的工作酪呻？

如果你自己的某個團隊明顯比其他團隊工作得好减宣，那么在團隊內部流程上二者有什么區(qū)別？對外溝通方面又如何玩荠？是不是該團隊經(jīng)理與其他人的工作方式不同漆腌？團隊與該經(jīng)理如何協(xié)作，以及該經(jīng)理與你之間如何協(xié)作姨蟋？

目前中層經(jīng)理的招聘流程如何屉凯？在招聘過程中，你是否和候選人溝通過他們的個人價值觀及其信奉的管理哲學眼溶？團隊成員是參與了他們未來經(jīng)理的招聘流程悠砚，還是完全不參與該招聘流程？你是否花時間對候選人進行了背景調查堂飞？

本季度的組織架構目標是什么灌旧？本年度的目標是什么？你目前是如何將產品目標（如果有的話）和技術目標相結合的绰筛？在你自己的組織中枢泰，是否有上級安排的目標，團隊是否了解這個目標铝噩？

職業(yè)經(jīng)理人的自我評估：

在當前這個管理階段衡蚂，你所能接受的輔導與培訓很大程度上來自公司之外的人。你將不再有其他上級了骏庸，只有一個老板毛甲。你是否有職業(yè)教練，不管是公司提供的具被，還是自己付費聘請的玻募？即使公司不提供，這也是一個很好的投資一姿。這種教練可以為你提供指導和直接反饋七咧。和你的朋友不同跃惫，這些人都是以聽你訴說為生的。

在職業(yè)教練之外艾栋，你是否有公司之外的交際圈第队？是否認識自己領域外的其他資深經(jīng)理温自？維持一個交際圈泰偿，可以幫助你了解其他公司內部同樣職位的情況休涤。這也是一個可以幫助大家共享經(jīng)驗缩功、尋求建議的好去處傀广。

你是否有自己特別敬佩的資深技術經(jīng)理拢驾？你對他們的哪些方面最敬佩铐料？如果有的話噪叙，你可以在哪些方面向他們學習矮锈？

回想一下你需要改變團隊工作的優(yōu)先級的時候（不論是部分改變，還是全部改變的時候）睁蕾。進展如何苞笨？哪部分進行得好，而哪部分進行得不好子眶？你是如何和團隊成員溝通這些變化的瀑凝，團隊成員的反應如何？如果需要再做一次臭杰，哪一件事情你可以做得更好粤咪？

你對自己所處業(yè)務未來的發(fā)展方向的了解程度如何？你是否了解技術發(fā)展如何助力業(yè)務發(fā)展渴杆？在團隊需要關注的領域中寥枝，比如在交付速度、系統(tǒng)性能磁奖、技術創(chuàng)新囊拜、招聘中，最關鍵的是哪些比搭？隨著公司的發(fā)展冠跷，又需要如何演變？在技術推動業(yè)務發(fā)展的過程中身诺，瓶頸和機遇是什么蜜托？

你與公司其他高層團隊成員的關系如何？和哪些人關系很好戚长，而和哪些人關系不好盗冷？你如何改善與其他人的關系？你是否理解這些同事的工作優(yōu)先級同廉，這些同事是否理解你的工作優(yōu)先級仪糖？

如果有人問你的團隊成員柑司，你與公司里其他高層誰的關系好、與誰的關系不好锅劝，團隊成員是否能夠不假思考地回答攒驰？當CEO或高層管理團隊做出決定時，你是否能夠摒棄自己的觀點故爵，從公司整體的角度支持這些決定玻粪？

你是否起到了團隊榜樣的作用？如果有人模仿你的行為诬垂，你是否會感到高興劲室？如果你參加團隊會議，你是自己掌控整個對話過程结窘，還是更傾向于傾聽和觀察很洋？

上次你與一個平時不閑聊的人聊工作之外的事是什么時候？上次有人向你請病假的時候隧枫，你是否抽出了一點時間來對其表示了應有的關心喉磁？

你最希望手下的資深工程師在評估工作和做決策時遵守的基本理念是什么？如果你的關注中心在組織架構建設上而不在技術研發(fā)上時官脓，你最希望自己手下的經(jīng)理遵循的管理原則是什么协怒？

培育團隊文化的自我評估

當前有哪些政策？有哪些實踐卑笨？落實成文字了嗎孕暇？上次修訂這些文字是什么時候？

有公司價值觀嗎湾趾？是什么芭商？你是如何在團隊中認可這些價值觀的？

有職級文檔嗎搀缠？它能準確反映團隊現(xiàn)狀嗎铛楣？它能反映你期望的團隊未來嗎？如果不能艺普，可以改善嗎簸州？

團隊最擔心的風險是什么？公司最擔心的又是什么歧譬？在不給團隊帶來非必要的流程和官僚主義之類負擔的情況下岸浑，如何減輕這些風險？