麥肯錫一篇文章警示說：今天對于企業(yè)來說已經(jīng)不是信息時代鸟废，而是敏捷時代；稀缺資源不再是信息姑荷，而是注意力盒延。尤其對于決策層來說，注意力的碎片化鼠冕，導(dǎo)致即使你的數(shù)據(jù)無可挑剔添寺，決策也有可能延遲，甚至失誤懈费！幸運的是计露，《半條命》、《cs》締造者Valve憎乙、英國最大制藥公司GSK票罐、世界第二大咖啡連鎖零售商Costa，都運用一種新型的組織結(jié)構(gòu)泞边，在利用大數(shù)據(jù)與管理注意力中找到了平衡该押。本文旨在為大家介紹三家公司運用這種新型組織結(jié)構(gòu)獲得成功的案例，以及相關(guān)的數(shù)據(jù)解決方案繁堡。

來自：數(shù)據(jù)觀 https://www.shujuguan.cn/?from=jianshu

麥肯錫早在2015年末就發(fā)現(xiàn)了這一點沈善。它在《Adhocracy for Agile》一文中明確提出：今天對于企業(yè)來說已經(jīng)不是信息時代，而是敏捷時代椭蹄。稀缺資源不再是信息闻牡，而是注意力！

可能這話聽起來有點聳人聽聞绳矩。畢竟罩润，在此之前，我們接觸到的信息翼馆，都是大數(shù)據(jù)為企業(yè)帶來的激動人心——美國著名賭場集團(tuán)凱撒娛樂（Caesars

Entertainment）割以，利用無處不在的監(jiān)測系統(tǒng)金度，搜集了每一位客戶訂房、用餐严沥、娛樂猜极、博彩等數(shù)據(jù)，并將它們整合起來消玄，形成了完整的客戶檔案跟伏。在該檔案的幫助下，集團(tuán)不但可以針對客戶精準(zhǔn)投放優(yōu)惠——比方說翩瓜，客戶喜歡哪家酒店受扳，就送給該客戶那家酒店、那個樓層兔跌、那個房間的免費住宿勘高，以提升客戶對品牌的終身價值；另外坟桅，還能防止集團(tuán)75000個雇員過于慷慨地亂發(fā)福利华望，減少營銷漏洞。

但是桦卒，學(xué)術(shù)研究顯示立美，信息過載會引發(fā)個人注意力不集中、作出錯誤決定等負(fù)面影響方灾。這些負(fù)面影響也同樣存在于組織當(dāng)中——麥肯錫的工作人員觀察到建蹄，許多合作過的大型公司都存在著以下現(xiàn)象：

* 分析癱瘓——“人們搜集了越來越多的信息洞慎，但卻仍舊做不出一個決定”* 無休止的爭論* 相比直覺或經(jīng)驗劲腿，更傾向于理性鸟妙、科學(xué)的證據(jù)

這些現(xiàn)象可能會有損企業(yè)的運營焦人，它們會降低決策的速度與質(zhì)量，甚至消滅創(chuàng)意與生產(chǎn)力重父。

但是花椭，關(guān)于信息過載這事兒，信息本人可能會說——怪我咯房午？根據(jù)事物的發(fā)展規(guī)律矿辽，信息是一定會越來越多的。事實上，美國管理學(xué)家和社會科學(xué)家袋倔、經(jīng)濟(jì)組織決策管理大師赫伯特｀西蒙早在40多年前就描繪過一個這樣到處充滿著信息的世界了雕蔽。同時宾娜，他也明確指出：進(jìn)入到這樣一個時代后前塔，稀缺資源就不再是信息贾陷，而是注意力了嘱根。尤其對于決策層來說，注意力的碎片化會導(dǎo)致如下結(jié)果——即使你的數(shù)據(jù)無可挑剔巷懈，決策也有可能延遲该抒，甚至失誤！

那么凑保，如何在利用信息與保持專注之間找到平衡？靈活組織結(jié)構(gòu)！

麥肯錫咨詢公司建議婚苹，我們可以考慮新的企業(yè)架構(gòu)形式——“靈活組織結(jié)構(gòu)（下文以它的英文‘Adhocracy’來代替）”谭企。它是繼傳統(tǒng)的“層級制組織結(jié)構(gòu)(Bureaucracy)”與“精英制組織結(jié)構(gòu)/能者上前(Meritocracy)”之后非区，出現(xiàn)的新型架構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)以注意力的合理分配，杜絕了（信息過載帶來的）分析癱瘓與無休止的爭論吭敢；同時辕宏，還很好地將數(shù)據(jù)變成驅(qū)動決策的利器畜晰。

那么，究竟什么是Adhocracy呢？

顧名思義，Adhocracy強調(diào)的是靈活性，它圍繞外部市場機(jī)會來協(xié)調(diào)各項活動瘪贱，通過實驗來做決策纱控，通過成就和認(rèn)可激勵員工。

從結(jié)構(gòu)上來說菜秦，我們可以舉個簡單的例子，假如一個公司有總裁褪尝，總裁下是幾個副總裁闹获，各副總裁下分別是CXO避诽，CXO下面是各種經(jīng)理，經(jīng)理下面是資深業(yè)務(wù)人員璃谨，資深業(yè)務(wù)人員下面又有助理……這就是層級制組織結(jié)構(gòu)沙庐，大部分企業(yè)都是這種結(jié)構(gòu)鲤妥，信息的上傳下達(dá)都有非常漫長復(fù)雜的過程。

假如某公司沒有那么多層級拱雏，職員被賦以重任憑借的是能力而非資歷棉安，就是精英制組織結(jié)構(gòu)，一部分創(chuàng)新型企業(yè)采取了這種結(jié)構(gòu)铸抑，但依舊還不夠贡耽。

假如某公司除了一個（名義上的）CEO之外，就是一個個的小組鹊汛，每個小組負(fù)責(zé)自己的項目蒲赂，從創(chuàng)意到驗收都獨立完成，那么這種架構(gòu)就叫做Adhocracy刁憋。

三種架構(gòu)形式的區(qū)別主要有以下幾點：

資料來源：麥肯錫官網(wǎng)

其中要明確一點：Adhocracy盡管通篇沒有一個字眼跟數(shù)據(jù)有關(guān)滥嘴，但這是應(yīng)大數(shù)據(jù)的變動而生的架構(gòu)，對數(shù)據(jù)的應(yīng)用是貫徹始終的至耻。尤其在“實驗”這個環(huán)節(jié)氏涩，數(shù)據(jù)發(fā)揮了重要的作用——對于該結(jié)構(gòu)來說，實驗分為四個環(huán)節(jié)：

嘗試活動——收到反饋——作出改變——回顧進(jìn)程

其中有梆，在最開始的“嘗試活動”環(huán)節(jié)就有一個原則——無論采取任何活動，所使用的方法最好都能滿足兩個條件：

* 讓結(jié)果可預(yù)測和估量* 讓結(jié)果可供分析

也就是說意系，從嘗試活動到回顧進(jìn)程泥耀，整個“實驗”過程都是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的。但看到這里蛔添，也許你依舊不是很明白痰催，為什么麥肯錫會把Adhocracy與“信息過載解決方案”聯(lián)系起來，那么迎瞧，以下三個運用了Adhocracy的企業(yè)成功案例夸溶，可以幫助我們更好地理解Adhocracy的魅力。

整個公司沒有一個經(jīng)理——Valve Company

說起Adhocracy凶硅，就不得不說Valve缝裁。Valve可以稱得上是世界上最偉大的游戲公司了，即使是從來沒有聽說過Valve的人足绅，總也聽說過《CS》與《半條命》捷绑。而這兩個風(fēng)靡世界的游戲，就是由Valve公司推出的氢妈。

Valve公司曾經(jīng)在自己的新員工手冊中這么說道：“等級制度有利于維持一家企業(yè)的可預(yù)見性和可重復(fù)性粹污。

它能簡化計劃流程，并使得管理一大群人變得更輕松首量，這就是為什么軍隊會如此重視和強調(diào)這一制度壮吩。但如果你是一家花了整整10多年來尋覓世界上最聰明进苍、最具有創(chuàng)造力和才華的人的娛樂公司，卻讓這些人坐在辦公桌前對你言聽計從鸭叙，那就等同于抹去了他們百分之九十九的價值觉啊。我們需要的是革新者，因此就要為他們創(chuàng)造發(fā)展的舞臺递雀”樱”

Valve整個公司就沒有設(shè)置“經(jīng)理”這一職位，鼓勵員工創(chuàng)建新的項目缀程，或是自由選擇項目來入伙搜吧。所謂“集團(tuán)”，就是多部門協(xié)同的項目小組杨凑。它們存在的主要目的是輸出產(chǎn)品滤奈，每個人的參與都源于自己對任務(wù)重要性的認(rèn)可。

由于這種靈活的臨時小組制度撩满，許多項目都得到了立即的試行蜒程，其中誕生了不少偉大的創(chuàng)意，令消費者一玩鐘情伺帘。Valve的員工Michael

Arash曾經(jīng)在博客中寫過：“在游戲行業(yè)昭躺，最具價值的就是最初的創(chuàng)造性行為……成為市場中的第一個，并且步步為營伪嫁，讓產(chǎn)品保持正反饋才是關(guān)鍵……等級制度并不能提供任何幫助领炫。“顯而易見张咳，精英制度由于會產(chǎn)生大量的討論與爭辯帝洪，也同樣不適用于爭分奪秒的游戲行業(yè)。

這并不是說Valve公司只看重創(chuàng)造性或直覺脚猾，它只是在快速反應(yīng)與數(shù)據(jù)價值中找到了平衡點葱峡。事實上，Adhocracy中關(guān)于“實驗”的兩個原則（讓結(jié)果可預(yù)測和估量龙助；讓結(jié)果可分析）就是由Valve創(chuàng)造并寫進(jìn)了其員工手冊的砰奕。Valve公司的各項目小組也是這樣做的，比如在《反恐精英：全球攻勢》的發(fā)售過程中提鸟，小組搜集了個人玩家脆淹、專業(yè)戰(zhàn)隊、甚至在線觀眾們的各種數(shù)據(jù)沽一，用來調(diào)整游戲中的地圖盖溺、槍支、武器價格铣缠、武力值等等烘嘱，讓戰(zhàn)爭變得更加精彩昆禽。有時候，甚至因為某款新型武器在推出后太受歡迎蝇庭，使得其它武器都黯然失色醉鳖，而被開發(fā)人員故意調(diào)“壞”。

但是哮内，由于Valve并不是秉承著“越多越好”的原則盗棵，漫無目的、廣撒網(wǎng)式地搜集數(shù)據(jù)北发，而是在Adhocracy的指導(dǎo)下纹因，永遠(yuǎn)將“客戶反饋”作為決策依據(jù)，所以并沒有深陷數(shù)據(jù)沼澤琳拨，做到了對客戶保持敏銳洞察瞭恰，對客戶的需求保持快速響應(yīng)。這或許就是《CS》與《半條命》直到今天還擁有諸多粉絲的緣故吧狱庇。

百年企業(yè)活的像個初創(chuàng)公司——GlaxoSmithKline

提起GlaxoSmithKline惊畏，可能知道的人不多，但史克腸蟲清密任、康泰克颜启、百多邦，哪個沒有參與過我們的生活呢浪讳？也許我們對GSK的中文譯名“葛蘭素史克”更為熟悉缰盏，它是由英國兩家超過百年的公司合并而成的，不僅是英國最大的醫(yī)藥公司驻债，也是世界最大的醫(yī)藥公司之一。

然而形葬，這樣一個公司合呐，卻一點也沒有百年傳統(tǒng)企業(yè)的樣子——在GSK，沒有過多的層級笙以，所有的科學(xué)家都分散在40個獨立的“新藥發(fā)現(xiàn)小組”（DPUs）中淌实，就像一家初創(chuàng)企業(yè)一樣，各小組獨立研發(fā)猖腕，并且彼此競爭拆祈。

這是因為，GSK意識到倘感，如果在一個巨大的公司結(jié)構(gòu)當(dāng)中放坏，想要創(chuàng)新是非常困難的。而DPUs則更加小型老玛、靈活淤年，它們或生或死钧敞，由科學(xué)家們的創(chuàng)造來決定。

每隔三年麸粮，各DPU還要重新爭取一次預(yù)算溉苛，所以客戶反饋對于DPU的生死非常重要。GSK的CRM顧問James

Parker說：“我們不僅監(jiān)控提及我們某款產(chǎn)品的客戶弄诲，還會跟蹤他們在公開場合所談?wù)摰囊磺杏拚剑越⒖蛻魴n案∑胱瘢“也許這個客戶數(shù)據(jù)搜集計劃看起來非常瘋狂寂玲，但由于GSK將注意力分配到了正確的領(lǐng)域，使得整個企業(yè)的速度并沒有被數(shù)據(jù)拖慢洛搀，而是有力地驅(qū)策了各DPU的研發(fā)敢茁。

僅用了一年的時間，GSK就推出了四款新藥留美，這個速度是相當(dāng)了不起的——許多公司很可能將近10年都沒有任何產(chǎn)出彰檬。

決策的速度比制作一杯咖啡更快——Costa Coffee

2012年，Costa咖啡決定啟動一項叫做“Project Marlow“的計劃谎砾，在全球范圍內(nèi)推行一種新型的咖啡售賣形態(tài)：創(chuàng)造一臺可以從視覺逢倍、嗅覺、聽覺景图、味覺较雕、觸覺全方位模擬咖啡館的自助咖啡機(jī)，從五重感官上吸引并滿足全世界的咖啡愛好者挚币。

機(jī)器被命名為Marlow

200亮蒋，視覺方面由意大利著名設(shè)計公司賓尼法利納操刀；聽覺方面妆毕，則由曾為U2慎玖、殺手樂隊混音的eMixpro首創(chuàng)，使每一臺機(jī)器都能再現(xiàn)一家繁華咖啡館的聲音笛粘；視覺方面趁怔，由英特爾、微軟技術(shù)以及游戲?qū)＜褹tomhawk合作薪前，實現(xiàn)豐富润努、直觀的用戶交互體驗；嗅覺則交給奇華頓與Scentys共同打造——我們現(xiàn)在所聞到的各種香水背后都有奇華頓的影子示括，從奇華頓走出的調(diào)香大師包括愛馬仕的JCE铺浇；味覺方面，由Costa獨家負(fù)責(zé)垛膝，提供250多種意式飲品随抠，并且支持個性化定制裁着。

講這么多是想說明，Project

Marlow合作伙伴眾多拱她，絕對是一項大型工程二驰，然而它的團(tuán)隊卻是精簡的：最初只有20人；項目的推進(jìn)速度更是飛快的：2012年1月秉沼，項目立項桶雀；同年4月19日，項目正式啟動唬复；同年9月20日矗积，試用版準(zhǔn)時推出〕ㄟ郑“工作節(jié)奏快到令人不適棘捣。“項目負(fù)責(zé)人Eric

? Achtmann是這么形容他們的工作狀態(tài)的休建。

作為世界級咖啡品牌乍恐，Costa在全球擁有2700多家店鋪，構(gòu)建了自己的商業(yè)智能平臺测砂，也有自己的數(shù)據(jù)中心茵烈。但在Project Marlow這個項目中，他們達(dá)成以下共識：

* 放權(quán)給離行動最近的人* 利用數(shù)據(jù)迅速決策砌些，不能超過24小時* 關(guān)注結(jié)果呜投，而不是行動* 更喜歡尋求原諒，而不是許可

這樣一來存璃，就杜絕了在層級式制度中仑荐，信息上傳下達(dá)所花費的海量時間；也避免了在精英制中纵东，因為需要用數(shù)據(jù)說服同伴粘招，而陷入無休止的討論與爭辯。

2016年篮迎，基于Marlow 200的自助式咖啡Bar——Costa Express獲得了ISO14001 國際認(rèn)證男图，Project Marlow也被倫敦商學(xué)院列為分享案例示姿，證實了項目的成功甜橱。

與Valve徹底小組作戰(zhàn)不同，Costa是在Project

Marlow這一單個項目上運用了Adhocracy栈戳，但無論是哪種形式岂傲，它們的成功，都基于對組織架構(gòu)與大數(shù)據(jù)的雙重駕馭之上的子檀。既利用了數(shù)據(jù)驅(qū)動了管理與決策镊掖，又利用了這一新型的組織架構(gòu)解決了數(shù)據(jù)過載帶來的癱瘓乃戈。麥肯錫公司認(rèn)為，雖然大部分企業(yè)還在從傳統(tǒng)的層級制像精英制轉(zhuǎn)型亩进，但或許症虑，靈活組織結(jié)構(gòu)才是我們應(yīng)該到達(dá)的地方。

更加依賴技術(shù)归薛？谍憔！

麥肯錫《Adhocracy for an Agile Age》一文發(fā)布后，關(guān)注agile的知名博客Cognitive Surplus發(fā)文回應(yīng)了這片文章主籍。作者M(jìn)ike Nelson提到习贫，Adhocracy也有自己的局限，會越來越依賴技術(shù)千元。

比方說苫昌，Project

Marlow每一個決策都不超過24小時，換句話說幸海，他們僅用不到1天的時間祟身，就可以完成收到反饋－作出改變的過程，即便沒有信息在各層領(lǐng)導(dǎo)間的上傳下達(dá)涕烧，在傳統(tǒng)BI中月而，這也是不可想象的事情：傳統(tǒng)BI必須要設(shè)有專門的數(shù)據(jù)分析部門，以完成數(shù)據(jù)清洗议纯、建模等過程父款，需要花費大量時間才能把數(shù)據(jù)變成報告≌胺铮《財富》憨攒、《forbes》等媒體均認(rèn)為，在數(shù)據(jù)增量驚人的今天阀参，傳統(tǒng)BI不但不能夠幫助企業(yè)快速決策肝集，反而會拖慢企業(yè)發(fā)展的速度。換句話說蛛壳，為了跟“靈活型組織”匹配杏瞻，或者，即使不變成“靈活性組織”衙荐，我們也需要更敏捷的商業(yè)智能捞挥！

靈活組織結(jié)構(gòu)強調(diào)圍繞市場建立項目，圍繞客戶反饋調(diào)整策略忧吟，從信息收集到形成決策都強調(diào)三個字：快砌函！快！快！

敏捷BI也應(yīng)當(dāng)具備以下特點：

* 部署周期短讹俊，項目無需等待過長時間垦沉，立即可用；* 使用技能低仍劈，項目人人都是數(shù)據(jù)分析師厕倍，無需受制于IT部門排期，有能力第一時間針對手中的項目切片進(jìn)行分析與決策贩疙；* 處理數(shù)據(jù)效率高绑青，消除無意義的重復(fù)性工作，讓項目保持高速運轉(zhuǎn)屋群。

GSK的CRM顧問James

Parker就曾經(jīng)暢想過未來企業(yè)對于數(shù)據(jù)的應(yīng)用情境：“最終闸婴，企業(yè)內(nèi)部必須要有數(shù)據(jù)處理能力，把信息整合在一起芍躏。企業(yè)內(nèi)部必須要有足夠的分析師邪乍，理解數(shù)據(jù)背后的意義。到那時对竣，許多市場部門應(yīng)該不會愿意花費金錢請外部的顧問或機(jī)構(gòu)來做這件事了庇楞。”

從信息時代向敏捷時代轉(zhuǎn)型否纬，對于傳統(tǒng)企業(yè)來說吕晌，無疑并不是一個特別舒適的過程。但唯有洞察趨勢临燃、響應(yīng)趨勢睛驳、走在趨勢前端的人，才有機(jī)會成為未來的領(lǐng)軍人物膜廊。工欲善其事乏沸，必先利其器。數(shù)據(jù)觀爪瓜，助力您全速擁抱敏捷的時代蹬跃。