麥肯錫一篇文章警示說(shuō)：今天對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是信息時(shí)代珠月，而是敏捷時(shí)代扩淀；稀缺資源不再是信息，而是注意力啤挎。尤其對(duì)于決策層來(lái)說(shuō)驻谆，注意力的碎片化，導(dǎo)致即使你的數(shù)據(jù)無(wú)可挑剔庆聘，決策也有可能延遲胜臊，甚至失誤！幸運(yùn)的是伙判，《半條命》象对、《cs》締造者Valve、英國(guó)最大制藥公司GSK宴抚、世界第二大咖啡連鎖零售商Costa勒魔，都運(yùn)用一種新型的組織結(jié)構(gòu)甫煞，在利用大數(shù)據(jù)與管理注意力中找到了平衡。本文旨在為大家介紹三家公司運(yùn)用這種新型組織結(jié)構(gòu)獲得成功的案例冠绢，以及相關(guān)的數(shù)據(jù)解決方案抚吠。

來(lái)自：數(shù)據(jù)觀 https://www.shujuguan.cn/?from=jianshu

麥肯錫早在2015年末就發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。它在《Adhocracy for Agile》一文中明確提出：今天對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是信息時(shí)代弟胀，而是敏捷時(shí)代楷力。稀缺資源不再是信息，而是注意力邮利！

可能這話(huà)聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)聳人聽(tīng)聞弥雹。畢竟，在此之前延届，我們接觸到的信息剪勿，都是大數(shù)據(jù)為企業(yè)帶來(lái)的激動(dòng)人心——美國(guó)著名賭場(chǎng)集團(tuán)凱撒娛樂(lè)（Caesars

Entertainment），利用無(wú)處不在的監(jiān)測(cè)系統(tǒng)方庭，搜集了每一位客戶(hù)訂房厕吉、用餐、娛樂(lè)械念、博彩等數(shù)據(jù)头朱，并將它們整合起來(lái)，形成了完整的客戶(hù)檔案龄减。在該檔案的幫助下项钮，集團(tuán)不但可以針對(duì)客戶(hù)精準(zhǔn)投放優(yōu)惠——比方說(shuō)，客戶(hù)喜歡哪家酒店希停，就送給該客戶(hù)那家酒店烁巫、那個(gè)樓層、那個(gè)房間的免費(fèi)住宿宠能，以提升客戶(hù)對(duì)品牌的終身價(jià)值亚隙；另外，還能防止集團(tuán)75000個(gè)雇員過(guò)于慷慨地亂發(fā)福利违崇，減少營(yíng)銷(xiāo)漏洞阿弃。

但是，學(xué)術(shù)研究顯示羞延，信息過(guò)載會(huì)引發(fā)個(gè)人注意力不集中渣淳、作出錯(cuò)誤決定等負(fù)面影響。這些負(fù)面影響也同樣存在于組織當(dāng)中——麥肯錫的工作人員觀察到伴箩，許多合作過(guò)的大型公司都存在著以下現(xiàn)象：

* 分析癱瘓——“人們搜集了越來(lái)越多的信息水由，但卻仍舊做不出一個(gè)決定”* 無(wú)休止的爭(zhēng)論* 相比直覺(jué)或經(jīng)驗(yàn)，更傾向于理性、科學(xué)的證據(jù)

這些現(xiàn)象可能會(huì)有損企業(yè)的運(yùn)營(yíng)砂客，它們會(huì)降低決策的速度與質(zhì)量，甚至消滅創(chuàng)意與生產(chǎn)力呵恢。

但是鞠值，關(guān)于信息過(guò)載這事兒，信息本人可能會(huì)說(shuō)——怪我咯渗钉？根據(jù)事物的發(fā)展規(guī)律彤恶，信息是一定會(huì)越來(lái)越多的。事實(shí)上鳄橘，美國(guó)管理學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家声离、經(jīng)濟(jì)組織決策管理大師赫伯特｀西蒙早在40多年前就描繪過(guò)一個(gè)這樣到處充滿(mǎn)著信息的世界了。同時(shí)瘫怜，他也明確指出：進(jìn)入到這樣一個(gè)時(shí)代后术徊，稀缺資源就不再是信息，而是注意力了鲸湃。尤其對(duì)于決策層來(lái)說(shuō)赠涮，注意力的碎片化會(huì)導(dǎo)致如下結(jié)果——即使你的數(shù)據(jù)無(wú)可挑剔，決策也有可能延遲暗挑，甚至失誤笋除！

那么，如何在利用信息與保持專(zhuān)注之間找到平衡炸裆？靈活組織結(jié)構(gòu)垃它！

麥肯錫咨詢(xún)公司建議，我們可以考慮新的企業(yè)架構(gòu)形式——“靈活組織結(jié)構(gòu)（下文以它的英文‘Adhocracy’來(lái)代替）”烹看。它是繼傳統(tǒng)的“層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)(Bureaucracy)”與“精英制組織結(jié)構(gòu)/能者上前(Meritocracy)”之后国拇，出現(xiàn)的新型架構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)以注意力的合理分配听系，杜絕了（信息過(guò)載帶來(lái)的）分析癱瘓與無(wú)休止的爭(zhēng)論贝奇；同時(shí)，還很好地將數(shù)據(jù)變成驅(qū)動(dòng)決策的利器靠胜。

那么掉瞳，究竟什么是Adhocracy呢？

顧名思義浪漠，Adhocracy強(qiáng)調(diào)的是靈活性陕习，它圍繞外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)，通過(guò)實(shí)驗(yàn)來(lái)做決策址愿，通過(guò)成就和認(rèn)可激勵(lì)員工该镣。

從結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，我們可以舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子响谓，假如一個(gè)公司有總裁损合，總裁下是幾個(gè)副總裁省艳，各副總裁下分別是CXO，CXO下面是各種經(jīng)理嫁审，經(jīng)理下面是資深業(yè)務(wù)人員跋炕，資深業(yè)務(wù)人員下面又有助理……這就是層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)，大部分企業(yè)都是這種結(jié)構(gòu)律适，信息的上傳下達(dá)都有非常漫長(zhǎng)復(fù)雜的過(guò)程辐烂。

假如某公司沒(méi)有那么多層級(jí)，職員被賦以重任憑借的是能力而非資歷捂贿，就是精英制組織結(jié)構(gòu)纠修，一部分創(chuàng)新型企業(yè)采取了這種結(jié)構(gòu)，但依舊還不夠厂僧。

假如某公司除了一個(gè)（名義上的）CEO之外扣草，就是一個(gè)個(gè)的小組，每個(gè)小組負(fù)責(zé)自己的項(xiàng)目吁系，從創(chuàng)意到驗(yàn)收都獨(dú)立完成德召，那么這種架構(gòu)就叫做Adhocracy。

三種架構(gòu)形式的區(qū)別主要有以下幾點(diǎn)：

資料來(lái)源：麥肯錫官網(wǎng)

其中要明確一點(diǎn)：Adhocracy盡管通篇沒(méi)有一個(gè)字眼跟數(shù)據(jù)有關(guān)汽纤，但這是應(yīng)大數(shù)據(jù)的變動(dòng)而生的架構(gòu)上岗，對(duì)數(shù)據(jù)的應(yīng)用是貫徹始終的。尤其在“實(shí)驗(yàn)”這個(gè)環(huán)節(jié)蕴坪，數(shù)據(jù)發(fā)揮了重要的作用——對(duì)于該結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)肴掷，實(shí)驗(yàn)分為四個(gè)環(huán)節(jié)：

嘗試活動(dòng)——收到反饋——作出改變——回顧進(jìn)程

其中，在最開(kāi)始的“嘗試活動(dòng)”環(huán)節(jié)就有一個(gè)原則——無(wú)論采取任何活動(dòng)背传，所使用的方法最好都能滿(mǎn)足兩個(gè)條件：

* 讓結(jié)果可預(yù)測(cè)和估量* 讓結(jié)果可供分析

也就是說(shuō)呆瞻，從嘗試活動(dòng)到回顧進(jìn)程，整個(gè)“實(shí)驗(yàn)”過(guò)程都是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的径玖。但看到這里痴脾，也許你依舊不是很明白，為什么麥肯錫會(huì)把Adhocracy與“信息過(guò)載解決方案”聯(lián)系起來(lái)梳星，那么赞赖，以下三個(gè)運(yùn)用了Adhocracy的企業(yè)成功案例，可以幫助我們更好地理解Adhocracy的魅力冤灾。

整個(gè)公司沒(méi)有一個(gè)經(jīng)理——Valve Company

說(shuō)起Adhocracy前域，就不得不說(shuō)Valve。Valve可以稱(chēng)得上是世界上最偉大的游戲公司了韵吨，即使是從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)Valve的人匿垄，總也聽(tīng)說(shuō)過(guò)《CS》與《半條命》。而這兩個(gè)風(fēng)靡世界的游戲，就是由Valve公司推出的椿疗。

Valve公司曾經(jīng)在自己的新員工手冊(cè)中這么說(shuō)道：“等級(jí)制度有利于維持一家企業(yè)的可預(yù)見(jiàn)性和可重復(fù)性漏峰。

它能簡(jiǎn)化計(jì)劃流程，并使得管理一大群人變得更輕松变丧，這就是為什么軍隊(duì)會(huì)如此重視和強(qiáng)調(diào)這一制度芽狗。但如果你是一家花了整整10多年來(lái)尋覓世界上最聰明、最具有創(chuàng)造力和才華的人的娛樂(lè)公司痒蓬，卻讓這些人坐在辦公桌前對(duì)你言聽(tīng)計(jì)從，那就等同于抹去了他們百分之九十九的價(jià)值滴劲。我們需要的是革新者攻晒，因此就要為他們創(chuàng)造發(fā)展的舞臺(tái)“嗤冢”

Valve整個(gè)公司就沒(méi)有設(shè)置“經(jīng)理”這一職位鲁捏，鼓勵(lì)員工創(chuàng)建新的項(xiàng)目，或是自由選擇項(xiàng)目來(lái)入伙萧芙。所謂“集團(tuán)”给梅，就是多部門(mén)協(xié)同的項(xiàng)目小組。它們存在的主要目的是輸出產(chǎn)品双揪，每個(gè)人的參與都源于自己對(duì)任務(wù)重要性的認(rèn)可动羽。

由于這種靈活的臨時(shí)小組制度，許多項(xiàng)目都得到了立即的試行渔期，其中誕生了不少偉大的創(chuàng)意运吓，令消費(fèi)者一玩鐘情。Valve的員工Michael

Arash曾經(jīng)在博客中寫(xiě)過(guò)：“在游戲行業(yè)疯趟，最具價(jià)值的就是最初的創(chuàng)造性行為……成為市場(chǎng)中的第一個(gè)拘哨，并且步步為營(yíng)，讓產(chǎn)品保持正反饋才是關(guān)鍵……等級(jí)制度并不能提供任何幫助信峻【肭啵“顯而易見(jiàn)，精英制度由于會(huì)產(chǎn)生大量的討論與爭(zhēng)辯盹舞，也同樣不適用于爭(zhēng)分奪秒的游戲行業(yè)产镐。

這并不是說(shuō)Valve公司只看重創(chuàng)造性或直覺(jué)，它只是在快速反應(yīng)與數(shù)據(jù)價(jià)值中找到了平衡點(diǎn)矾策。事實(shí)上磷账，Adhocracy中關(guān)于“實(shí)驗(yàn)”的兩個(gè)原則（讓結(jié)果可預(yù)測(cè)和估量；讓結(jié)果可分析）就是由Valve創(chuàng)造并寫(xiě)進(jìn)了其員工手冊(cè)的贾虽。Valve公司的各項(xiàng)目小組也是這樣做的逃糟，比如在《反恐精英：全球攻勢(shì)》的發(fā)售過(guò)程中，小組搜集了個(gè)人玩家、專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)隊(duì)绰咽、甚至在線(xiàn)觀眾們的各種數(shù)據(jù)菇肃，用來(lái)調(diào)整游戲中的地圖、槍支取募、武器價(jià)格琐谤、武力值等等，讓?xiě)?zhàn)爭(zhēng)變得更加精彩玩敏。有時(shí)候斗忌，甚至因?yàn)槟晨钚滦臀淦髟谕瞥龊筇軞g迎，使得其它武器都黯然失色旺聚，而被開(kāi)發(fā)人員故意調(diào)“壞”织阳。

但是，由于Valve并不是秉承著“越多越好”的原則砰粹，漫無(wú)目的唧躲、廣撒網(wǎng)式地搜集數(shù)據(jù)，而是在Adhocracy的指導(dǎo)下碱璃，永遠(yuǎn)將“客戶(hù)反饋”作為決策依據(jù)弄痹，所以并沒(méi)有深陷數(shù)據(jù)沼澤，做到了對(duì)客戶(hù)保持敏銳洞察嵌器，對(duì)客戶(hù)的需求保持快速響應(yīng)肛真。這或許就是《CS》與《半條命》直到今天還擁有諸多粉絲的緣故吧。

百年企業(yè)活的像個(gè)初創(chuàng)公司——GlaxoSmithKline

提起GlaxoSmithKline嘴秸，可能知道的人不多毁欣，但史克腸蟲(chóng)清、康泰克岳掐、百多邦凭疮，哪個(gè)沒(méi)有參與過(guò)我們的生活呢？也許我們對(duì)GSK的中文譯名“葛蘭素史克”更為熟悉串述，它是由英國(guó)兩家超過(guò)百年的公司合并而成的执解，不僅是英國(guó)最大的醫(yī)藥公司，也是世界最大的醫(yī)藥公司之一纲酗。

然而衰腌，這樣一個(gè)公司，卻一點(diǎn)也沒(méi)有百年傳統(tǒng)企業(yè)的樣子——在GSK觅赊，沒(méi)有過(guò)多的層級(jí)右蕊，所有的科學(xué)家都分散在40個(gè)獨(dú)立的“新藥發(fā)現(xiàn)小組”（DPUs）中，就像一家初創(chuàng)企業(yè)一樣吮螺，各小組獨(dú)立研發(fā)饶囚，并且彼此競(jìng)爭(zhēng)帕翻。

這是因?yàn)椋珿SK意識(shí)到萝风，如果在一個(gè)巨大的公司結(jié)構(gòu)當(dāng)中嘀掸，想要?jiǎng)?chuàng)新是非常困難的。而DPUs則更加小型规惰、靈活睬塌，它們或生或死，由科學(xué)家們的創(chuàng)造來(lái)決定歇万。

每隔三年揩晴，各DPU還要重新?tīng)?zhēng)取一次預(yù)算，所以客戶(hù)反饋對(duì)于DPU的生死非常重要贪磺。GSK的CRM顧問(wèn)James

Parker說(shuō)：“我們不僅監(jiān)控提及我們某款產(chǎn)品的客戶(hù)文狱，還會(huì)跟蹤他們?cè)诠_(kāi)場(chǎng)合所談?wù)摰囊磺校越⒖蛻?hù)檔案缘挽。“也許這個(gè)客戶(hù)數(shù)據(jù)搜集計(jì)劃看起來(lái)非常瘋狂呻粹，但由于GSK將注意力分配到了正確的領(lǐng)域壕曼，使得整個(gè)企業(yè)的速度并沒(méi)有被數(shù)據(jù)拖慢，而是有力地驅(qū)策了各DPU的研發(fā)等浊。

僅用了一年的時(shí)間腮郊，GSK就推出了四款新藥，這個(gè)速度是相當(dāng)了不起的——許多公司很可能將近10年都沒(méi)有任何產(chǎn)出筹燕。

決策的速度比制作一杯咖啡更快——Costa Coffee

2012年轧飞，Costa咖啡決定啟動(dòng)一項(xiàng)叫做“Project Marlow“的計(jì)劃，在全球范圍內(nèi)推行一種新型的咖啡售賣(mài)形態(tài)：創(chuàng)造一臺(tái)可以從視覺(jué)撒踪、嗅覺(jué)过咬、聽(tīng)覺(jué)、味覺(jué)制妄、觸覺(jué)全方位模擬咖啡館的自助咖啡機(jī)掸绞，從五重感官上吸引并滿(mǎn)足全世界的咖啡愛(ài)好者。

機(jī)器被命名為Marlow

200耕捞，視覺(jué)方面由意大利著名設(shè)計(jì)公司賓尼法利納操刀衔掸；聽(tīng)覺(jué)方面，則由曾為U2俺抽、殺手樂(lè)隊(duì)混音的eMixpro首創(chuàng)敞映，使每一臺(tái)機(jī)器都能再現(xiàn)一家繁華咖啡館的聲音；視覺(jué)方面磷斧，由英特爾振愿、微軟技術(shù)以及游戲?qū)＜褹tomhawk合作捷犹，實(shí)現(xiàn)豐富、直觀的用戶(hù)交互體驗(yàn)埃疫；嗅覺(jué)則交給奇華頓與Scentys共同打造——我們現(xiàn)在所聞到的各種香水背后都有奇華頓的影子伏恐，從奇華頓走出的調(diào)香大師包括愛(ài)馬仕的JCE；味覺(jué)方面栓霜，由Costa獨(dú)家負(fù)責(zé)翠桦，提供250多種意式飲品，并且支持個(gè)性化定制胳蛮。

講這么多是想說(shuō)明销凑，Project

Marlow合作伙伴眾多，絕對(duì)是一項(xiàng)大型工程仅炊，然而它的團(tuán)隊(duì)卻是精簡(jiǎn)的：最初只有20人斗幼；項(xiàng)目的推進(jìn)速度更是飛快的：2012年1月，項(xiàng)目立項(xiàng)抚垄；同年4月19日蜕窿，項(xiàng)目正式啟動(dòng)；同年9月20日呆馁，試用版準(zhǔn)時(shí)推出桐经。“工作節(jié)奏快到令人不適浙滤∫跽酰“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Eric

Achtmann是這么形容他們的工作狀態(tài)的。

作為世界級(jí)咖啡品牌纺腊，Costa在全球擁有2700多家店鋪畔咧，構(gòu)建了自己的商業(yè)智能平臺(tái)，也有自己的數(shù)據(jù)中心揖膜。但在Project Marlow這個(gè)項(xiàng)目中誓沸，他們達(dá)成以下共識(shí)：

* 放權(quán)給離行動(dòng)最近的人* 利用數(shù)據(jù)迅速?zèng)Q策，不能超過(guò)24小時(shí)* 關(guān)注結(jié)果次氨，而不是行動(dòng)* 更喜歡尋求原諒蔽介，而不是許可

這樣一來(lái)，就杜絕了在層級(jí)式制度中煮寡，信息上傳下達(dá)所花費(fèi)的海量時(shí)間虹蓄；也避免了在精英制中，因?yàn)樾枰脭?shù)據(jù)說(shuō)服同伴幸撕，而陷入無(wú)休止的討論與爭(zhēng)辯薇组。

2016年，基于Marlow 200的自助式咖啡Bar——Costa Express獲得了ISO14001 國(guó)際認(rèn)證坐儿，Project Marlow也被倫敦商學(xué)院列為分享案例律胀，證實(shí)了項(xiàng)目的成功宋光。

與Valve徹底小組作戰(zhàn)不同，Costa是在Project

Marlow這一單個(gè)項(xiàng)目上運(yùn)用了Adhocracy炭菌，但無(wú)論是哪種形式罪佳，它們的成功，都基于對(duì)組織架構(gòu)與大數(shù)據(jù)的雙重駕馭之上的黑低。既利用了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)了管理與決策赘艳，又利用了這一新型的組織架構(gòu)解決了數(shù)據(jù)過(guò)載帶來(lái)的癱瘓。麥肯錫公司認(rèn)為克握，雖然大部分企業(yè)還在從傳統(tǒng)的層級(jí)制像精英制轉(zhuǎn)型蕾管，但或許，靈活組織結(jié)構(gòu)才是我們應(yīng)該到達(dá)的地方菩暗。

更加依賴(lài)技術(shù)掰曾？！

麥肯錫《Adhocracy for an Agile Age》一文發(fā)布后停团，關(guān)注agile的知名博客Cognitive Surplus發(fā)文回應(yīng)了這片文章旷坦。作者M(jìn)ike Nelson提到，Adhocracy也有自己的局限佑稠，會(huì)越來(lái)越依賴(lài)技術(shù)塞蹭。

比方說(shuō)，Project

Marlow每一個(gè)決策都不超過(guò)24小時(shí)讶坯，換句話(huà)說(shuō)，他們僅用不到1天的時(shí)間岗屏，就可以完成收到反饋－作出改變的過(guò)程辆琅，即便沒(méi)有信息在各層領(lǐng)導(dǎo)間的上傳下達(dá)，在傳統(tǒng)BI中这刷，這也是不可想象的事情：傳統(tǒng)BI必須要設(shè)有專(zhuān)門(mén)的數(shù)據(jù)分析部門(mén)婉烟，以完成數(shù)據(jù)清洗、建模等過(guò)程暇屋，需要花費(fèi)大量時(shí)間才能把數(shù)據(jù)變成報(bào)告似袁。《財(cái)富》咐刨、《forbes》等媒體均認(rèn)為昙衅，在數(shù)據(jù)增量驚人的今天，傳統(tǒng)BI不但不能夠幫助企業(yè)快速?zèng)Q策定鸟，反而會(huì)拖慢企業(yè)發(fā)展的速度而涉。換句話(huà)說(shuō)，為了跟“靈活型組織”匹配联予，或者啼县，即使不變成“靈活性組織”材原，我們也需要更敏捷的商業(yè)智能！

靈活組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)圍繞市場(chǎng)建立項(xiàng)目季眷，圍繞客戶(hù)反饋調(diào)整策略余蟹，從信息收集到形成決策都強(qiáng)調(diào)三個(gè)字：快！快子刮！快威酒！

敏捷BI也應(yīng)當(dāng)具備以下特點(diǎn)：

* 部署周期短，項(xiàng)目無(wú)需等待過(guò)長(zhǎng)時(shí)間话告，立即可用兼搏；* 使用技能低，項(xiàng)目人人都是數(shù)據(jù)分析師沙郭，無(wú)需受制于IT部門(mén)排期佛呻，有能力第一時(shí)間針對(duì)手中的項(xiàng)目切片進(jìn)行分析與決策；* 處理數(shù)據(jù)效率高病线，消除無(wú)意義的重復(fù)性工作吓著，讓項(xiàng)目保持高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

GSK的CRM顧問(wèn)James

Parker就曾經(jīng)暢想過(guò)未來(lái)企業(yè)對(duì)于數(shù)據(jù)的應(yīng)用情境：“最終送挑，企業(yè)內(nèi)部必須要有數(shù)據(jù)處理能力绑莺，把信息整合在一起。企業(yè)內(nèi)部必須要有足夠的分析師惕耕，理解數(shù)據(jù)背后的意義纺裁。到那時(shí)，許多市場(chǎng)部門(mén)應(yīng)該不會(huì)愿意花費(fèi)金錢(qián)請(qǐng)外部的顧問(wèn)或機(jī)構(gòu)來(lái)做這件事了司澎∑墼担”

從信息時(shí)代向敏捷時(shí)代轉(zhuǎn)型，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)挤安，無(wú)疑并不是一個(gè)特別舒適的過(guò)程谚殊。但唯有洞察趨勢(shì)、響應(yīng)趨勢(shì)蛤铜、走在趨勢(shì)前端的人嫩絮，才有機(jī)會(huì)成為未來(lái)的領(lǐng)軍人物。工欲善其事围肥，必先利其器剿干。數(shù)據(jù)觀，助力您全速擁抱敏捷的時(shí)代穆刻。