?前言

第一部分 藍(lán)海戰(zhàn)略

戰(zhàn)略行動：包含退出一樁開辟市場的主要業(yè)務(wù)項目所涉及的一整套管理動作和決定。

價值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石

價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了價值與成本的權(quán)衡取舍關(guān)系

太陽馬戲團(tuán)：為一個給定的問題找到更好的解決辦法藤肢，以求超過競爭對手圆兵，反應(yīng)在馬戲上就是使馬戲更有趣刺激

傳統(tǒng)：帳篷小丑經(jīng)典雜技

太陽：保留小丑跺讯，帳篷高端，戲劇市場殉农，由主題/故事線索組成刀脏，借鑒百老匯演出構(gòu)想，即集和馬戲和戲劇最佳元素

開創(chuàng)藍(lán)海：壓低成本超凳，提升買房所獲價值

紅海：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件是結(jié)構(gòu)主義觀點the structuralist view

藍(lán)海：重建主義the reconstructionist view

紅海戰(zhàn)略：差異化或者成本優(yōu)勢

藍(lán)海：打破現(xiàn)有價值與成本的取舍愈污，創(chuàng)造新的最佳實踐規(guī)則

制定藍(lán)海戰(zhàn)略四條：第3456章

第二章：開創(chuàng)和奪取藍(lán)海必備分析工具和框架

紅海競爭：五力分析和三種戰(zhàn)略

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出耀态，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析暂雹，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境首装。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力杭跪、潛在競爭者進(jìn)入的能力仙逻、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力涧尿。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化系奉。

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的：

1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息现斋，顯然現(xiàn)實中是難于做到的喜最；

2偎蘸、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系庄蹋，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系迷雪，不一定是你死我活的競爭關(guān)系限书；

3、行業(yè)的規(guī)模是固定的章咧，因此倦西，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場赁严。同時扰柠，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。

因此疼约，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作卤档，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千程剥。

波特的競爭力模型的意義在于劝枣，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略织鲸、差異化戰(zhàn)略舔腾、專一化戰(zhàn)略。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)：通過降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本搂擦、在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下稳诚，使自己的產(chǎn)品價格低于競爭對手，以爭取最大市場份額的競爭戰(zhàn)略瀑踢。

（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采桃；就是使產(chǎn)品簡單化懒熙，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。

（2）改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略普办；

（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略工扎；

（4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略衔蹲；

差異化戰(zhàn)略：要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟肢娘，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強舆驶、質(zhì)量更優(yōu)橱健、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異

實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象(Mercedes Benz在汽車業(yè)中聲譽卓著)、技術(shù)特點(Coleman在野營設(shè)備業(yè)中)沙廉、外觀特點(Jenn-Air在電器領(lǐng)域中)拘荡、客戶服務(wù)(Crown Cork及Seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(Caterpillar Tractor在建筑設(shè)備業(yè)中)及其他方面的獨特性撬陵。

專一化戰(zhàn)略(Market focus/focus strategy)珊皿，也稱集中化戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略巨税、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略蟋定、目標(biāo)聚集性戰(zhàn)略等。它是指主攻某一特殊的客戶群草添、或某一產(chǎn)品線的細(xì)分區(qū)段驶兜、某一地區(qū)市 場。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是远寸，他具有為某一特殊目標(biāo)客戶服務(wù)的特點抄淑，組織的方針、政策驰后、職能的制定肆资，都首先要考慮到這樣一個特點。

戰(zhàn)略布局：對價值創(chuàng)新和開創(chuàng)藍(lán)海具有中心地位的分析框架

美國紅酒價值曲線value canvas

改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局：競爭對手移向他擇市場

四步動作框架

其中剔除和創(chuàng)造是重點倡怎，黃尾葡萄酒

四步動作框架輔助分析工具

共同點：重點突出迅耘，另辟蹊徑和令人信服的主題句

第三章 重建市場邊界

六條路徑

1.跨越他擇產(chǎn)業(yè)。

他擇品包括功能與形式都不同但目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)

NetJets開創(chuàng)專機(jī)部分所有權(quán)的藍(lán)海

2.跨越戰(zhàn)略集團(tuán)

搞清什么因素決定顧客在高等消費品和抵擋消費品之間做出選擇

“曲線美”

3.跨越買方鏈

諾和諾德從醫(yī)生到患者

4.跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)項目

美國城市公交

5.跨越針對賣方的功能與情感導(dǎo)向

理性的計算效用监署；感性的針對感覺

快美發(fā)屋核心把情感型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成高度功能型產(chǎn)業(yè)

墨西哥水泥生產(chǎn)商從功能型到情感型的轉(zhuǎn)變

6.跨越時間

復(fù)盤：

第四章 注重全局而非數(shù)字

繪制你的戰(zhàn)略布局圖

第五章 超越現(xiàn)有需求

通過以新產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)合最大需求颤专，降低了開創(chuàng)市場所涉及規(guī)模的風(fēng)險

傳統(tǒng)企業(yè)常用做法：只關(guān)注現(xiàn)有客戶；追求市場細(xì)分

開創(chuàng)藍(lán)海思路：

eg令卡羅韋發(fā)明大百發(fā)球棒

非顧客三個層次

三層次顧客中選最大的一塊

第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序

關(guān)鍵問題:你的產(chǎn)品或服務(wù)钠乏，定價是否能吸引目標(biāo)買房的大眾群體栖秕，使他們感到肯定有能力支付？

利潤模式

第七八章指導(dǎo)藍(lán)海戰(zhàn)略的有效執(zhí)行原則

紅轉(zhuǎn)藍(lán)四障礙：

1.認(rèn)知障礙

2.有限資源

3.動力障礙

4.組織政治障礙

如何克服：引爆點領(lǐng)導(dǎo)法

在任何組織中晓避，當(dāng)數(shù)量達(dá)到臨街規(guī)模的人們以信心和能力感染了組織組織行動起來去實現(xiàn)一個創(chuàng)意時簇捍，根本性的變化就會發(fā)生只壳。關(guān)鍵是集中。

怎么做：

3因素暑塑，熱點冷點和互通有無

熱點資源投入少但業(yè)績很有潛力的活動

對員工管理：中央瓶kingpins（抓領(lǐng)袖）吼句、魚缸管理fishbowl（領(lǐng)袖放魚缸里可視化）、任務(wù)微型化atomization

第八章 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分

企業(yè)最終需要求助于最根本的行動基礎(chǔ)事格，即組織基層員工的態(tài)度和行為

第九章 戰(zhàn)略的可持續(xù)性和更新

藍(lán)海模仿代價

美國產(chǎn)業(yè)歷史：汽車惕艳、電腦和影院

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)2觀點：