在遇到問(wèn)題的時(shí)候，我們大部分的公司想的都是如何去改進(jìn)它柬泽，而不是放棄它慎菲。例如當(dāng)年英特爾存儲(chǔ)器在面臨日本企業(yè)激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，很多高管提出了要把存儲(chǔ)器的規(guī)模做得更大锨并，成本更低的方法露该，唯獨(dú)沒(méi)有人敢提出來(lái)說(shuō)既然存儲(chǔ)器在日本人的競(jìng)爭(zhēng)下已經(jīng)是如此地艱難了，沒(méi)有利潤(rùn)了第煮，我們?yōu)槭裁催€要繼續(xù)做它呢解幼？直到格魯夫提出了放棄存儲(chǔ)器的想法以后，所有的高管們都覺(jué)得非常以意外反而是英特爾的客戶們一點(diǎn)都不覺(jué)得意外包警，反而覺(jué)得英特爾早就該這么做了撵摆。
我們每個(gè)人都非常樂(lè)于分享成功的經(jīng)驗(yàn)，但是卻非常害怕承認(rèn)失敗害晦，不敢面對(duì)失敗特铝，總是覺(jué)得只要再堅(jiān)持一下我們還是有機(jī)會(huì)的，就好像包工頭跟星爺說(shuō)壹瘟，你頂不住的鲫剿，星爺說(shuō)，頂?shù)米〉竟欤聦?shí)上星爺是真的頂不住灵莲。承認(rèn)失敗有利于我們盡早挽回?fù)p失，盡早將資源投入到那些我們可以首先在客戶心中建立認(rèn)知的方面上去澄者。沒(méi)必要把資源過(guò)多的浪費(fèi)在不可能贏的方面笆呆。
之所以會(huì)這樣请琳，大都是因?yàn)槠髽I(yè)得了一種叫做“個(gè)人前程”的隱性疾病，大多企業(yè)高管在做決策的時(shí)候赠幕，都是基于對(duì)自己前程的考慮俄精，他們想的事這件事假如做砸了，會(huì)不會(huì)讓我飯碗不保呢榕堰？而不是想萬(wàn)一這件事做成功了竖慧，企業(yè)能夠獲得多大的利益。在企業(yè)里面逆屡，也幾乎沒(méi)有誰(shuí)是因?yàn)闆](méi)有沒(méi)有做出大膽的決策而被企業(yè)開除的圾旨，因?yàn)轫?xiàng)目做砸了而下崗背鍋的倒是有很多。所以職場(chǎng)奉行的原則是魏蔗，多一事不如少一事砍的，做得多，錯(cuò)的多莺治，少惹事廓鞠，不背鍋。一旦高管有了這樣的思維谣旁，企業(yè)要進(jìn)行改革將會(huì)是非常困難的床佳，英特爾在決定放棄存儲(chǔ)器以后，很多高管不同意紛紛離職榄审，甚至跑到日本的存儲(chǔ)器公司去砌们。只有不到一半的高管愿意留下來(lái)學(xué)習(xí)和適應(yīng)新的工作方向，當(dāng)然搁进，幸運(yùn)的是英特爾最后成功了浪感。
