引言

德魯克在《卓有成效的管理者》中這樣說：“有效的管理者都知道篡殷，時間是（有效性的）一項限制因素刽宪。”在給定的一天烹棉、一周阳仔、一個月或者一年之內等忧陪，時間是一個固定的量扣泊，我們都擁有同等數(shù)量的時間。因此嘶摊，我們應該嘗試去計劃我們的時間延蟹，確保優(yōu)先完成最重要的任務，而且盡可能地抵抗得住同時參與多項任務的各種壓力叶堆。經(jīng)驗和實踐都證明阱飘，同時進行多項任務會降低總體的有效性。

換句話說虱颗，我們應該規(guī)劃我們的時間沥匈，因為它是我們最大的限制因素，我們應該使我們的任務與可用的時間相匹配忘渔。也就是說高帖，我們應該“量體裁衣”。但是如何做到呢畦粮？我們是否因為沒有時間而忽略預料之外的機會散址？或者，我們是否應該在這些有前景的新機會出現(xiàn)的時候評估它們宣赔，根據(jù)它們的價值來決定我們是抓住它們還是拒絕它們预麸？如果我們想抓住一個預料之外的新機會，我們必須決定放棄什么或者把什么授權給他人儒将，如果我們一味地增加新的機會吏祸，我們一定會冒著實效的風險，或許還要冒著損害我們健康的風險钩蚊。

我們需要去管理我們的時間犁罩，并且在我們的工作達成整體的有效性。

閱讀

“你是如何去發(fā)展自己的两疚？”

這是德魯克先生向因特爾公司的三個創(chuàng)始人之一格魯夫提出的一個問題床估。

格魯夫——我一頭扎進新的活動。我在上面花一些時間诱渤。我發(fā)現(xiàn)我給自己的時間制造壓力丐巫。在某個時刻，我們發(fā)現(xiàn)有一些事情需要放棄勺美。我開始審視我正在做的事情递胧。我尋找機會。尋找那些我正在參與但可以不再參與的活動赡茸。對于那些需要放棄的事情缎脾，我總是可以找一些替代的做法。比如我把我的管理會議從每周一次變成每兩周一次占卧。在任何一種情況下遗菠，壓力都圍繞著時間联喘。我問：“我正在做哪些我不應該做的事情？“我強迫自己過量工作辙纬，然后去找出一大堆可以放棄的事情豁遭。我會去看看我在做的事情。然后再問：我是不是應該繼續(xù)做贺拣？我做得好不好蓖谢？我是否給我正在做的事情增加足夠的價值？是否做某些事情會比其他的事情更值得譬涡？我和自己談判闪幽。也許真正發(fā)生的是，我不會立刻停止我正在做的事情涡匀，但是我會啟動一個機制盯腌，在一定的時間期限內停止它，比如說六個月渊跋。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 《德魯克經(jīng)典案例解析》（修訂版）腊嗡，2009年着倾，第8篇案例39

（個人觀點：格魯夫做了一個自我教練拾酝，問了幾個非常好的問題，進而做出了一個恰到好處的選擇卡者，兼顧到長期和短期的選擇）

思考

隨著對管理者的要求越來越高蒿囤，他們必須通過授權一些活動，放棄一些活動崇决，或者降低一些重復性活動的頻率來為重要的事情騰出時間材诽。當機會出現(xiàn)的時候，他們應該擁抱這些機會恒傻，并且運用以上的一個或者多個方法為新的機遇騰出時間脸侥。

具體的管理任務是設定目標、組織執(zhí)行盈厘、激勵睁枕、溝通、評估績效和發(fā)展員工沸手。每項任務都需要做出決定外遇，都需要使用有效的管理工具。但是大多數(shù)的管理者會花大量的時間在一些通常不屬于以上任務的活動中契吉。這些額外的運營性的工作可能會包括滿足組織最重要客戶的需求跳仿，進行最重要的財務談判，認可長期服務的員工捐晶，包括那些要退休的員工菲语，等等妄辩。這些是重要的任務，而且其中一些事純粹的紀念性活動谨究，但是必須得做好恩袱，并且這些活動通常不能夠授權給別人。

有效安排工作

根據(jù)我對你的同事胶哲，也就是牧師的有限了解畔塔，有一點很清晰，就是他們都需要安排好他們的工作鸯屿，做到卓有成效澈吨。他們都是具有充沛精力的人，而且他們都能在很短的時間里完成大量的事情寄摆。但對他們的要求仍然在快速增長谅辣，這種增長超過了他們的時間和精力能夠允許的程度，作為一個牧師婶恼、一個專業(yè)人士桑阶、一個領袖，除了傳道之外勾邦，他們還發(fā)現(xiàn)有什么能夠讓他們保持卓有成效和積極進取呢蚣录？我們知道，在任何專業(yè)性的工作中領導者不能把自己僅僅作為“管理者”眷篇，還必須保持作為“專業(yè)人士”的積極進取精神萎河，否則他們很快就會失去他們的技能。對于外科醫(yī)生和律師是這樣蕉饼，對于牧師當然也是一樣虐杯。這些人里，哪些是能夠成功地處理這件事并且是如何做到的呢昧港？它是否只是一個簡單的留出時間的問題呢擎椰？還是應該徹底思考個人的長處是什么，確保他在關鍵活動當中運用這些長處并進行這些“活動”创肥，而不是把關鍵活動授權給他人的問題呢达舒？

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 德魯克，與班福德的通信瓤的，1986年9月22日

成功的管理者不懼怕能干的下屬休弃。能干的下屬幫助管理者完成他們自己的職責。他們賦予下屬更大的責任圈膏，幫助他們發(fā)展塔猾。

選拔能干的下屬“讓領導者卓有成效』ぃ”

正因為卓有成效的領導者明白最終負責任的是他自己而不是別人丈甸，所以他不害怕同事和下屬能力出眾糯俗。而那些“誤導者”卻總是排除異己。卓有成效的領導者希望有得力的同事睦擂，他鼓勵他們得湘，督促他們，真正地以他們?yōu)闃s顿仇。因為他最終要為他的同事和下屬的錯誤承擔責任淘正，因此他也把他的同事和下屬的成功看作他自己的成功，而不是威脅臼闻。領導者有可能非常自負鸿吆，就像麥克阿瑟將軍，自負到了幾乎病態(tài)的程度述呐。也許他們很謙遜——林肯和杜魯門就幾乎謙遜到了自卑的程度惩淳。但是他們三位都希望身邊有能力出眾的、獨立的乓搬、自信的人才思犁。他們鼓勵下屬，贊揚他們进肯，提拔他們激蹲。能夠這樣做的還有與眾不同的“艾克”，歐洲戰(zhàn)區(qū)的最高統(tǒng)帥埃森豪威爾坷澡。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?德魯克托呕，《德魯克管理思想精要》含蓉，2008年频敛，第19章

高層管理者要建立標準，必須確立并不斷強調組織的愿景和價值觀馅扣，并且為之樹立榜樣斟赚。如果管理者不去強化組織的愿景、價值觀和標準差油，人們就會很快忘記它們拗军，而且把它們當成組織的“裝飾品”。每年蓄喇，相關的負責人必須多次反復強調組織的使命和價值觀发侵。這樣的強化，有的時候被稱作“良知活動”妆偏，因為使命和價值觀表明了這是一個什么樣的組織刃鳄，組織追求的是什么以及組織存在的原因。

領導是一種責任

“陣亡的將軍不夠多钱骂∈迦瘢”

我接觸過的所有有效的領導者挪鹏，不論是我共事過的還是那些我觀察到的，都知道四件簡單的事情：領導者是有追隨者的人愉烙；領導力不是體現(xiàn)在受歡迎的程度上讨盒，而是體現(xiàn)在成果上；領導者受人高度關注步责，他們必須以身作則返顺；領導不是地位、不是特權蔓肯、不是頭銜创南，也不是金錢，領導是責任省核。

在我高中的最后幾年里稿辙，有位很棒的歷史老師，也是位身負重傷的退伍軍人气忠。他讓我們每個人從大量的關于第一次世界大戰(zhàn)的歷史書籍中選取幾本來讀邻储，并寫一篇論文。后來當我們在課堂上討論寫好的論文時旧噪，我的一位同學問道：“這些書中每一本都說這場偉大的戰(zhàn)爭是一場軍事指揮上完全不稱職的戰(zhàn)爭吨娜。這是為什么呢？”我們的老師毫不猶豫地扔出答案：“因為陣亡的將軍不夠多淘钟！他們遠遠地躲在后方宦赠，而讓士兵在前線流血犧牲∶啄福”卓有成效的領導者懂得授權勾扭，但是他們不會在需要樹立標準與榜樣的時候退縮而授權別人去做。他們身體力行铁瞒。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 德魯克妙色，4月8日，“領導是一種責任”慧耍，《德魯克日志》身辨，2004年

（一戰(zhàn)的案例很經(jīng)典，授權并不是讓員工去做那些本該領導者擔當?shù)穆氊熒直蹋跈嗪笠残枰С只蜕海钪匾氖穷I導必須有擔當。）i領導是一種責任

實踐—提示

對你要求的增長是否超出了你的時間所允許的程度泌豆？你可以采取哪些具體措施來“‘量’你時間的’體’來’裁’你工作的’衣’”定庵？你是否可以把有些活動授權出去？有些事情是否可以不做？你是否可以少做一些應該是其他人做的事情洗贰？你是否能讓你的上級放心找岖？

格魯夫是一家大型上市公司的非常優(yōu)秀的首席執(zhí)行官。他解釋道敛滋，他通過“給自己的時間施加壓力”來設定事情的優(yōu)先程度许布。當新出現(xiàn)的機會需要他的時間的時候 ，他能識別出可以舍棄或者可以授權給其他人的活動绎晃。這種“給你的時間施加壓力”的方法對你有效嗎蜜唾？

不要授權那些設定標準的活動。在那些重要的活動當中庶艾，要通過以身作則來領導袁余。

按照人的長處與優(yōu)勢來選擇你的下屬。不要害怕選擇能干的下屬咱揍，他們會幫助你完成你的職責颖榜。

我們都愿意通過教授他人來學習。當發(fā)展他人的時候煤裙，我們同時也在發(fā)展自己掩完，因為我們必須要找到方法去提升我們想要去發(fā)展的人的能力，這是個拓展性的練習硼砰。你應該盡可能地去幫助誰發(fā)展呢且蓬？

謙虛不是妨礙成為卓有成效的管理者的人格特質。你是不是一個謙遜的人呢题翰？你的謙遜是不是帶給你自卑心理呢恶阴？你可以做哪些事情來保持你的謙遜，同時又擺脫任何準備的感受呢豹障？

警句

? 卓有成效的管理者都知道冯事，時間是（有效性的）一項限制因素。

? 你是如何去發(fā)展自己的沼填？我給自己的時間制造壓力桅咆。括授。坞笙。我強迫自己過量工作，然后去找出一大堆可以放棄的事情荚虚。

? 正因為卓有成效的領導者明白最終負責任的是他自己而不是別人薛夜，所以他不害怕同事和下屬能力出眾。

? 領導不是地位版述、不是特權梯澜、不是頭銜，也不是金錢渴析，領導是責任晚伙。

? 卓有成效的領導者懂得授權吮龄，但是他們不會在需要樹立標準與榜樣的時候退縮而授權別人去做。他們身體力行咆疗。