在企業(yè)組織里姆涩，人們往往把產(chǎn)生意見分歧當(dāng)做一件壞事。
如果作為下屬角色的人這樣想惭每，就會(huì)在需要決策的時(shí)候骨饿，將琢磨領(lǐng)導(dǎo)意圖的優(yōu)先級(jí)架在專業(yè)判斷之上，盡量避免與上級(jí)發(fā)生分歧台腥，即使知道并非正確選擇宏赘，這就在組織里形成一種“上下一致”的假象。
一位OTC醫(yī)藥公司的副總在訪談中提到：“對(duì)于開發(fā)代餐產(chǎn)品我是有保留意見的黎侈，畢竟我們沒有做過察署，雖然研發(fā)和生產(chǎn)不會(huì)有問題，但市場(chǎng)推廣和渠道方面我們是毫無經(jīng)驗(yàn)的峻汉，原有的隊(duì)伍能不能承接箕母，客戶能否接受储藐，這些都是問號(hào)。不過老板發(fā)話了嘶是，三個(gè)月內(nèi)就要上市，那我也不能說什么蛛碌∧衾”
職場(chǎng)中，下屬怎么做蔚携，其實(shí)根源在于領(lǐng)導(dǎo)者的導(dǎo)向希太，如果其對(duì)發(fā)生意見分歧的情況很排斥，就會(huì)在組織中塑造一種“要求一致”的氛圍酝蜒。
的確誊辉，在組織的目標(biāo)、文化亡脑、價(jià)值觀堕澄、制度流程等方面是必須要上下一致，但很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有懂得關(guān)鍵的一點(diǎn)：分歧才是獲得正確觀點(diǎn)的開始霉咨，一致才有意義蛙紫。
真正值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，并非能力有多么強(qiáng)大途戒，而在于格局坑傅，這尤其突出體現(xiàn)在它們對(duì)異議的兼容并包，對(duì)多種可能性的探尋以及自我的批判等喷斋。
在2018年3月唁毒，華為的內(nèi)部在高研班上組織了一次對(duì)任正非的批判，然后總結(jié)了“十宗罪”星爪，并原汁原味地在心聲社區(qū)發(fā)表浆西，甚至還以電郵文件的方式發(fā)布出來。
其中有一宗是這樣寫的：“不要過早否定新的事物移必，對(duì)新事物要抱著開放的心態(tài)室谚，讓子彈先飛一會(huì)兒”。具體批判內(nèi)容極其精彩崔泵，摘抄部分如下：
“任總強(qiáng)調(diào)聚焦的多秒赤，對(duì)一項(xiàng)新技術(shù)、新事物憎瘸，在沒有看清楚之前否定的多入篮。這是大家共同的感受』细剩… … AR潮售、VR剛開始出來痊项，老板就說未來要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥呢酥诽？
就算我們淺灘撿魚也要具備判斷撿哪條魚的能力鞍泉，去撿哪條魚也要能識(shí)別，也要建能力……還有區(qū)塊鏈肮帐，老板說區(qū)塊鏈不能搞咖驮，因?yàn)槲覀儾荒苋ブ行幕鋵?shí)我們一直在去中心化啊训枢，云計(jì)算就是去中心化的托修，就是典型的分布式計(jì)算，下一步我們還要搞分布式路由器恒界，就是去中心化的睦刃。
老板想的是管理去中心化的，技術(shù)跟管理沒什么關(guān)系十酣。智能駕駛還沒開始談涩拙，老板就說我們不能做，由于我們沒有數(shù)據(jù)婆誓，所以不能做… … 那談啥愿景呢吃环？
因?yàn)槔习逯v話都是公開的，因?yàn)槔习宓膫€(gè)人影響力和個(gè)人威望太高了洋幻，我們要花很多時(shí)間去滅火郁轻，老板AR/VR講話講完，我們要跟AR/VR團(tuán)隊(duì)的專家去解釋… …
老板原來講話還是內(nèi)部發(fā)文留，現(xiàn)在是全社會(huì)都能看到好唯。老板這樣講了，我們還怎么吸引人才燥翅？專家說你要我來干啥呢骑篙？… …”
可以看到在華為，任正非能夠接受以如此犀利的“批判”方式來表達(dá)團(tuán)隊(duì)與自己的分歧森书，并接納那些不符合領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性但事實(shí)正確的意見靶端，這也是成為華為能吸引世界級(jí)人才加入團(tuán)隊(duì)，接受其領(lǐng)導(dǎo)的重要原因之一凛膏。
那些業(yè)界值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者杨名，一定有他們的堅(jiān)持甚至達(dá)到固執(zhí)的地方，但深入研究發(fā)現(xiàn)猖毫，他們都很會(huì)管理團(tuán)隊(duì)中的分歧台谍，老胡從中歸納三點(diǎn)關(guān)于此的工作方法，希望對(duì)更多領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生啟發(fā)吁断。
01
分歧不可怕
只要有“原點(diǎn)”
老胡非常重視原點(diǎn)這個(gè)概念趁蕊，把它定義為當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生分歧坞生，甚至較為嚴(yán)重的爭(zhēng)執(zhí)甚至即將分崩離析時(shí)，能夠把大家拉回來的東西掷伙，這個(gè)東西很復(fù)雜是己，包括身份關(guān)系、情感炎咖、共同利益等赃泡，統(tǒng)稱為原點(diǎn)。
在一家民營(yíng)企業(yè)里乘盼，有5位股東，誰都不是絕對(duì)控股俄烁，大家都分工不同绸栅，有商有量，看似和氣一團(tuán)页屠，實(shí)則每個(gè)人也有自己的個(gè)性和需求粹胯。
這種模式其實(shí)失敗概率非常高，因?yàn)闆]有絕對(duì)核心時(shí)辰企，難以達(dá)成一致风纠，但這家公司十多年來一直發(fā)展良好，股東也一直堅(jiān)守牢贸。
他們其實(shí)經(jīng)常爆發(fā)分歧竹观，包括新業(yè)務(wù)方向、分公司利潤(rùn)指標(biāo)潜索、新區(qū)域拓展臭增、關(guān)鍵人才引進(jìn)等，每個(gè)人角度不同竹习，代表的利益不同誊抛，分歧甚至爭(zhēng)論不斷。
其中一位股東脾氣較為火爆整陌，每次談及和自己意見相左的話題時(shí)就發(fā)脾氣拗窃，甚至有一次借著聚會(huì)喝酒的機(jī)會(huì)，很過分地辱罵另一位股東泌辫。
但這個(gè)團(tuán)隊(duì)在激烈的沖突下并沒有分崩離析随夸，大家推選出來的董事長(zhǎng)懂得原點(diǎn)的作用，事后把大家再拉回來甥郑，要知道他們?cè)趧?chuàng)業(yè)之初就立下誓言：親如兄弟逃魄，一起做成事。
只要還認(rèn)可這個(gè)原點(diǎn)澜搅，分歧就不可怕伍俘。
作為領(lǐng)導(dǎo)者邪锌，在自己想要實(shí)現(xiàn)的方向上與下屬發(fā)生分歧時(shí)，如何不要把分歧悲觀化癌瘾，如何不要讓分歧影響人際關(guān)系呢觅丰？同樣是原點(diǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)者可以借助目標(biāo)妨退、價(jià)值觀妇萄、文化等不斷創(chuàng)造自己與團(tuán)隊(duì)之間的原點(diǎn)，這是所有人內(nèi)心深處都認(rèn)可的東西咬荷。
例如《原則》的作者瑞·達(dá)利歐所提出的“極度透明”“極度開放”“創(chuàng)意擇優(yōu)”等冠句，既是原則，也是團(tuán)隊(duì)在一起的原點(diǎn)幸乒，當(dāng)發(fā)生分歧時(shí)懦底，回歸到原點(diǎn)再去思考，就會(huì)發(fā)現(xiàn)分歧發(fā)生的原因罕扎，審視是否脫離了事情本生的軌道聚唐，陷入片面的角度之中。
一位擁有團(tuán)隊(duì)原點(diǎn)腔召，并能擁抱分歧杆查，發(fā)生再大的分歧都能把團(tuán)隊(duì)拉回來圍繞目標(biāo)繼續(xù)前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者，必然是值得追隨的臀蛛。
02
讓分歧發(fā)生在
與足夠信任的人討論時(shí)
很多人把分歧會(huì)誤以為是“沖突”或者“反對(duì)”亲桦，就會(huì)在發(fā)生分歧時(shí)產(chǎn)生情緒的影響，尤其是許多領(lǐng)導(dǎo)者在聽到不同意見時(shí)容易憤怒掺栅，他們感受到了被冒犯烙肺，但實(shí)際上，絕大多數(shù)在分歧時(shí)產(chǎn)生的不良情緒都受到了“非重要下屬”的影響——
有些人的分歧意見并不重要氧卧，但傳到領(lǐng)導(dǎo)者耳朵里時(shí)就成為了干擾信息桃笙，尤其對(duì)于那些非常追求全員一致性的領(lǐng)導(dǎo)而言，就會(huì)被放大沙绝。
有一位負(fù)責(zé)行政人事的副總裁在開會(huì)討論推行工廠一線人員績(jī)效管理事宜搏明，詢問人力部門內(nèi)有什么意見，大多數(shù)人都表達(dá)了績(jī)效需要抓起來闪檬，按照方案去實(shí)施星著。
輪到一位新進(jìn)公司的培訓(xùn)主管，他就說了一句話：“感覺工廠一線工人還是以前的計(jì)件制比較好粗悯，沒必要太復(fù)雜虚循。”
其實(shí)這位培訓(xùn)主管并不了解背景，甚至對(duì)績(jī)效管理也不甚了解横缔，只是表達(dá)了自己的看法铺遂，形成了分歧意見蘑斧，副總裁當(dāng)場(chǎng)就震怒了温算，開會(huì)一直在沉悶的氛圍中結(jié)束。
所以娄柳，不是所有人的意見分歧都有意義膛锭，那些值得人們追隨的領(lǐng)導(dǎo)非常懂得一個(gè)技巧：與值得信任的人（下屬）來進(jìn)行觀點(diǎn)探討粮坞，而不是考慮所有人的意見。
因?yàn)槟銜?huì)潛意識(shí)里相信對(duì)方的分歧是良性的初狰，并非帶著其他目的莫杈，并且這樣的人往往對(duì)你要做的事情認(rèn)知充分，信息掌握程度較為一致奢入。一旦發(fā)生了分歧就意味著對(duì)所要達(dá)成目標(biāo)的深度思考姓迅，也就離正確答案不遠(yuǎn)了。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)分歧的方式應(yīng)該是這樣：
不是強(qiáng)行讓他人認(rèn)為自己是對(duì)的俊马，而要弄明白誰的觀點(diǎn)更正確，并決定如何行動(dòng)肩杈。即使真的陷入僵局柴我，誰也不接受對(duì)方的觀點(diǎn)，也能夠理解對(duì)方提出觀點(diǎn)的理由扩然，并保留分歧艘儒，認(rèn)可分歧的存在。
另外夫偶，領(lǐng)導(dǎo)者一定要做到不害怕分歧界睁，這需要有著開放的心態(tài)，當(dāng)出現(xiàn)截然相反的觀點(diǎn)時(shí)兵拢，應(yīng)該去花時(shí)間去了解分歧翻斟，思考為什么會(huì)發(fā)生分歧，而不是就站在各自的角度吵得不亦樂乎说铃。
03
對(duì)分歧的復(fù)盤
對(duì)于觀點(diǎn)访惜、目標(biāo)或方案的分歧，不外乎就三種結(jié)果：
A. 徹底消除分歧腻扇，達(dá)成一致债热；
B. 保留分歧，不得已而按一方要求行動(dòng)幼苛；
C. 分歧一致存在窒篱，導(dǎo)致事情懸而未決。
可以看到，C是一定不會(huì)有事情結(jié)果的墙杯，A和B也不能確保行動(dòng)的結(jié)果就是好的配并，這取決于決策時(shí)的信息獲取程度、思維方式甚至情緒和環(huán)境等霍转。
值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者一定是自己在不斷進(jìn)化的荐绝，他們即使某個(gè)時(shí)刻很固執(zhí)，甚至作出了錯(cuò)誤的決策避消，但總能及時(shí)審視并作出調(diào)整低滩，如同走出一條震蕩上行的曲線。
復(fù)盤就是領(lǐng)導(dǎo)者很好的一個(gè)工具岩喷，無論事情是否成功恕沫，無論是有執(zhí)行還是懸而未決，都應(yīng)該在看到相應(yīng)狀態(tài)后纱意，與團(tuán)隊(duì)一起復(fù)盤婶溯。
復(fù)盤并不是評(píng)估，簡(jiǎn)單說來就是要察覺到當(dāng)時(shí)是如何產(chǎn)生那樣的想法偷霉、措施的迄委，尤其對(duì)于發(fā)生分歧的事項(xiàng)，特別有意義类少。
老胡認(rèn)為主要針對(duì)以下幾點(diǎn)來進(jìn)行分歧復(fù)盤：
第一叙身、 如果當(dāng)時(shí)達(dá)成了一致，那分歧是真的消失硫狞，產(chǎn)生共同理解了嗎信轿？還是把意見隱藏下來的偽一致？
第二残吩、 觀點(diǎn)達(dá)成了一致财忽，后續(xù)行動(dòng)思路是否也達(dá)成了一致？
第三泣侮、 當(dāng)時(shí)為什么會(huì)出現(xiàn)分歧即彪，各自是在什么樣的背景下提出分歧意見的？
第四旁瘫、 如果當(dāng)時(shí)分歧并未達(dá)成一致祖凫，那是什么因素導(dǎo)致一定要按某一方的意見行事？
第五酬凳、 如果分歧一直存在惠况，不可調(diào)和的因素到底是什么？當(dāng)時(shí)的環(huán)境和信息認(rèn)知是否適合進(jìn)行探討宁仔？是否意識(shí)到原點(diǎn)的存在稠屠？
老胡看來，復(fù)盤最大的價(jià)值就是看到當(dāng)時(shí)是如何思考的，為什么采取那樣的行為权埠，站在當(dāng)下的視角再來看是否有優(yōu)化的空間榨了。
如果你能夠在復(fù)盤時(shí)大拍桌子興奮地喊出：“我當(dāng)時(shí)怎么會(huì)這樣想，真蠢攘蔽，你的意見里這個(gè)提醒是對(duì)的龙屉，明明就可以有更好的方向可以選擇……”。
至于事情目前是否完美地進(jìn)行或結(jié)束都不重要了满俗，重要地是转捕，通過分歧復(fù)盤獲得了自我審視和反思進(jìn)化。
值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者有很多特質(zhì)唆垃，但無論有多少關(guān)于遠(yuǎn)景五芝、使命、奮斗辕万、專業(yè)等的光環(huán)枢步，歸結(jié)到團(tuán)隊(duì)管理上來，我們發(fā)現(xiàn)能夠良好管理分歧的領(lǐng)導(dǎo)者的確更容易獲得成功渐尿，他們對(duì)分歧的理解醉途、包容和不斷調(diào)整優(yōu)化，是領(lǐng)導(dǎo)力的重要構(gòu)成砖茸。
