諾基亞前總裁因與董事長鬧翻而被解雇，這名董事長隨后也退體了高氮。而前任董事長已經(jīng)自殺孽亲。自此之后坎穿，諾基亞曾被試圖出售給瑞典公司愛立信，被愛立信明智地回絕了返劲。公司將會(huì)以整體或各個(gè)小部分的形式被迅速出售玲昧，競(jìng)爭(zhēng)者們要做的僅僅是等待諾基亞解體，之后便會(huì)準(zhǔn)備好接受瓜分篮绿。
人類可以被分為四種：成就型孵延、探索型、社交型和殺手型亲配。
芬蘭是由大型銀行尘应、大型林業(yè)公司以及少量冶金行業(yè)公司來掌握。
矩陣式組織結(jié)構(gòu)是通過功能和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)管理的一種組織規(guī)劃方式弃榨，每個(gè)人具有一種以上的匯報(bào)線路菩收。矩陣式結(jié)構(gòu)被視為國際化公司在多個(gè)區(qū)域運(yùn)營時(shí)所使用的一種普遍且目前唯一著實(shí)可行的組織模型。
他們（諾基亞的高管團(tuán)隊(duì)）毫無疑問都很清楚世界正在經(jīng)歷的變化鲸睛，并且希望了解應(yīng)如何適應(yīng)這種改變娜饵。
在一些主要的交易中，總是不乏一支由投資銀行家官辈、咨詢顧問箱舞、律師遍坟、公關(guān)人員以及其他咨詢師所組成的戰(zhàn)隊(duì)。交易的紙上談兵總是要比其真實(shí)的情況更加容易晴股，在真實(shí)的交易中愿伴，會(huì)存在著人、機(jī)構(gòu)电湘、情感和歷史等因素隔节。
領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎探討交流。領(lǐng)導(dǎo)力在很大程度上而言意味著交流溝通寂呛，而一個(gè)人所使用的方法和渠道又在很大程度上取決于其所管理的人員數(shù)量怎诫。這便是總裁最重要的任務(wù)：不斷地溝通再溝通。第二重要的任務(wù)是人事政策：總裁常常是公司里最高級(jí)別的人事管理者贷痪。這兩樣事情絕不能委派給其他人去做幻妓。
在另一個(gè)方面，五人團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員的工作方法是無法被完全復(fù)制的劫拢，這種工作方式顯然最適于那種快速發(fā)展的公司肉津，其需要一種反應(yīng)迅捷的企業(yè)管理模式。
我十分推崇美國教授吉姆·柯林斯( Jim Collins)對(duì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行策略規(guī)劃所持有的觀點(diǎn)舱沧，其必須要明確三個(gè)關(guān)鍵性的領(lǐng)域：企業(yè)在全球范圍內(nèi)最擅長什么妹沙、企業(yè)的熱情活力體現(xiàn)在哪些方面以及企業(yè)能夠通過哪些途徑來產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)影響力。換言之熟吏，企業(yè)怎樣才能創(chuàng)造出最多的利潤初烘。
每家企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立一種恰當(dāng)?shù)南到y(tǒng)去跟蹤業(yè)績成果、盈利情況分俯、采購和物流流程。
總裁應(yīng)當(dāng)借由他的高管人員來經(jīng)營公司哆料，可以通過示范說明缸剪、創(chuàng)建工作流程、委派任命以及發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力文化的方式东亦。
最終杏节，問題取決于個(gè)人，如果某個(gè)人具有膽量典阵、好奇心以及一定程度的責(zé)任感奋渔，那么他就能夠不太費(fèi)力地從一個(gè)領(lǐng)域走入另一個(gè)領(lǐng)域。
公司的媒體策略目標(biāo)是讓魅力無限的董事長登上國際報(bào)道的版面壮啊。
決不要談及正在進(jìn)行的工作嫉鲸；決不對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給予任何評(píng)論；不應(yīng)當(dāng)在公開場(chǎng)合討論企業(yè)內(nèi)部問題歹啼；杜絕產(chǎn)生自自滿情節(jié)玄渗；面對(duì)危機(jī)時(shí)應(yīng)保持冷靜的頭腦座菠。
成為世界最大的移動(dòng)電話公司有著多方面的意義。這意味著我們已經(jīng)趕超了摩托羅拉藤树，其在20世紀(jì)90年代中期還并未真正地重視我們浴滴。我們已經(jīng)擊敗了永遠(yuǎn)的對(duì)手愛立信，其在1991年曾意欲收購諾基亞岁钓，直到瑞典人認(rèn)為實(shí)在不值得出資購買升略，最終撤回了收購建議。我們也超越了曾在1992年急切渴望購買我們網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的西門子屡限。我們已經(jīng)向所有競(jìng)爭(zhēng)者彰顯了我們的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)品嚣。
他的背景使他得以透徹地理解四樣?xùn)|西：設(shè)備的技術(shù)構(gòu)成、用戶體驗(yàn)囚霸、內(nèi)容以及外觀腰根。這些要素的結(jié)合能夠產(chǎn)生尤為出眾的強(qiáng)大效果。
在2000年拓型，我們的員工有兩萬名以上都致力于產(chǎn)品研發(fā)额嘿，其大約占據(jù)了芬蘭員工總數(shù)的三分之二。我們的研究中心曾經(jīng)產(chǎn)生過許多新的發(fā)現(xiàn)和新的問題解決方案劣挫，我們的專利證書能足足裝滿一個(gè)公文包册养。
成長發(fā)展之于企業(yè)就像氧氣對(duì)于人類那般重要。
人類的整個(gè)生活歷程是生理和心理方面的雙重成長压固。
決策的時(shí)機(jī)掌握歸根結(jié)底只是個(gè)直覺問題球拦，其中并不存在強(qiáng)制或客觀，一般或特殊的原因帐我。
危機(jī)是促生改變的最佳催化劑坎炼。
幾年以來，諾基亞一直都是被劃分為兩部分：移動(dòng)電話和移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)拦键。
如今谣光，市場(chǎng)已經(jīng)被劃分為各種不同的分區(qū)，如果顧客想購買一輛新車芬为，他們根本無須將自己對(duì)通用汽車的目光轉(zhuǎn)向別的廠家萄金，而只需選擇通用旗下的其它品牌便可。
我們的垂直整合模式是專為生產(chǎn)能夠真正吸引消費(fèi)者的手機(jī)而設(shè)計(jì)的媚朦。
我們則必須承認(rèn)氧敢，顧客的消費(fèi)才是讓企業(yè)運(yùn)作起來的關(guān)鍵因素。
在20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)期間询张，諾基亞曾至少經(jīng)歷過三次危機(jī)孙乖。1992年，企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)了枯竭狀態(tài)，企業(yè)正處于即將沉落的邊緣的圆。1995年鼓拧，我們又遇到了新的危機(jī)。2001年越妈，我們?cè)俅魏同F(xiàn)實(shí)展開了斗爭(zhēng)季俩。
創(chuàng)建一家大型企業(yè)意味著謙遜、務(wù)實(shí)梅掠、靈活酌住、警覺和敏銳的反應(yīng)。
我們懂得如何對(duì)手機(jī)進(jìn)行設(shè)計(jì)阎抒、制造和營銷酪我，我們的基礎(chǔ)設(shè)施在同行中是超群絕倫的。
諾基亞正在從一家制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)提供商且叁。
我們已經(jīng)通過在1998年收購一家恰好等待售出的小公司而獲取了一個(gè)操作系統(tǒng)的模板都哭。該公司的總部位于英國，名稱為塞班逞带。它是由諾基亞欺矫、愛立信和摩托羅拉共同購買的。
西門子擁有許多其他的聯(lián)合企業(yè)展氓，諸如計(jì)算機(jī)公司富士通西門子或博世西門子家用電器集團(tuán)穆趴。
領(lǐng)導(dǎo)者需要自我更新，他們應(yīng)當(dāng)在思想及工作方法上推陳出新遇汞。
總裁不必成為軟件或其他技術(shù)領(lǐng)域的專家未妹，他真正需要的是對(duì)基本原則的探究熱忱以及知人善用的能力。
