為什么要學(xué)Q12這個工具：
????????2016蓋洛普再全球進行了敬業(yè)度調(diào)查戏自，一共調(diào)查課180多W人壁酬、300多次專項調(diào)研望浩，涵蓋230家企業(yè)辖所、73個區(qū)域、49個國家磨德。得出結(jié)果后明顯發(fā)現(xiàn)員工敬業(yè)度前25分位與后25分位的公司差別極大缘回。
實施Q12的目的是什么？
a）評測員工敬業(yè)度和基層工作環(huán)境
b）幫助管理者動員你的團隊成員參與改進工作環(huán)境
c）為管理者提供一套科學(xué)而實用的帶隊伍的方法和工具
d）提升個人典挑、團隊和組織績效酥宴，實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙贏
Q12是什么？
????????1935年由喬治.蓋洛普博士創(chuàng)立您觉，在全球建立了40多個蓋洛普咨詢的分公司拙寡，率先使用科學(xué)方法調(diào)查民意，調(diào)查網(wǎng)覆蓋世界60%的人口和70%的產(chǎn)值琳水，蓋洛普博士被《生活》雜志評為100年來對美國歷史影響最大的人之一肆糕。
????????喬治.蓋洛普博士通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門進行了數(shù)據(jù)收集在孝。然后對它們的 105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析诚啃，發(fā)現(xiàn)這12個關(guān)鍵問題最能反映員工的保留、利潤私沮、效率和顧客滿意度這四個硬指標绍申。這12各問題就是Q12浴骂。
? ??????為什么是這12個問題?而不是其他的呢燃少？
? ? ? ? a）因為這12個問題中至少與4個業(yè)績指標的某一個有聯(lián)系阔墩；
????????b）10個問題和“生產(chǎn)效率”有關(guān)秒赤；
????????c）8個問題和“利潤率”有關(guān)眨唬；
? ? ? ? d）6個問題與大部分業(yè)務(wù)指標緊密聯(lián)系：
????????e）5個問題揭示“員工保留率”的聯(lián)系：員工流失什往，不是因為公司包蓝，而是經(jīng)理糖权；
????????f）前6個問題滿足員工基本需求厕隧，產(chǎn)生歸屬感的關(guān)鍵問題奔脐，這些問題提供了催化作用的具體內(nèi)容
? ? ? ? Q12不是員工滿意度調(diào)查俄周、群眾評議領(lǐng)導(dǎo)、舉報箱髓迎，Q12是一個測評的工具峦朗，針對基層工作環(huán)境和員工敬業(yè)度的的工具，畢竟管理是需要測評排龄，測評也是為了管理波势。
? ? ? ? 根據(jù)蓋洛普路徑的描述，Q12是用來測量一線經(jīng)理行動的效果橄维，不是說高層就沒有責(zé)任尺铣，高層奠定了公司的組織文化、組織氛圍争舞，部門一定會受到影響凛忿，只是填寫Q12的大部分是員工，所以結(jié)果更多是針對一線經(jīng)理的竞川。蓋洛普前面4個路徑推動后4個路徑店溢；前4個軟數(shù)據(jù)，是虛的東西委乌，后4是硬數(shù)據(jù)逞怨，直接測量你是否有效。路徑1發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢：確定了一個人的優(yōu)勢福澡；路徑2因才適用：將這名員工派去做能發(fā)揮其優(yōu)勢的工作。如果前兩步走錯驹马，那么無論后來如何鼓動和培訓(xùn)員工都將無濟于事革砸。Q12主要是測量路徑3和路徑4。
????????Q12的12個問題分成4個層次：我的獲扰蠢邸（大本營）算利、我的奉獻（一號營地）、我的歸屬（二號營地）泳姐、共同成長（三號營地）效拭。
????????大本營（我的獲取Q1-Q2）：剛加入公司/晉升，處于攀登的初始階段胖秒。在這階段缎患，人的需求是最基本的：崗位有什么要求？能掙多少錢阎肝？路途是否遠挤渔？有電腦嗎？等等风题。如果答案是肯定的判导，就有了做好工作的基礎(chǔ)嫉父。
????????一號營地（我的奉獻Q3-Q6）：過了一段時間，你已爬到一定高度眼刃，視角發(fā)生變化绕辖。開始問：我是否稱職？(問題3）在目前崗位上干得好嗎擂红？別人認為你優(yōu)秀嗎仪际？（問題4）如果不是，他們怎么看你篮条？ (問題5）他們是否會幫助你弟头？ 如果回答都是積極肯定的，會感覺自己是有價值的涉茧，被人關(guān)心和尊重的赴恨，就會擁有信心，投入工作伴栓。
????????二號營地（我的歸屬Q(mào)7-Q10）：繼續(xù)攀登伦连，眼界拓寬，環(huán)顧四周钳垮，在作出了一定的貢獻時惑淳，就會問自己：我是否真的屬于這里？其他人是否也像我一樣有追求能貢獻價值饺窿。如果答案為“是”歧焦，他就會感到被接納，更加投入的工作肚医，毫無保留绢馍。這里真正想知道的是員工是否適應(yīng)環(huán)境。
????????三號營地（共同成長Q11-Q12）：這是攀登的最高階段肠套，你想急于看到每個隊友都有所提高舰涌，你想把事情做得更好，在這一階段你稚，每個人都在學(xué)習(xí)瓷耙，追求進步，并相互促進刁赖，并能找出最有效的工作辦法搁痛。
? ? ? ? Q12的問題解讀：
? ??????Q1 我知道對我的工作要求（要求明確）：這是最基本的管理，對員工來說又是最重要的宇弛。管理者要盡可能清晰定義：崗位的職責(zé)要求是什么落追？應(yīng)該輸出什么樣的工作結(jié)果？如何界定工作結(jié)果涯肩？界定工作結(jié)果不一定都是由主管來做轿钠，而可以由員工先提出如何界定巢钓，主管和員工一起來探討。
????????Q2我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備：主管的主要職責(zé)之一是提供資源支持疗垛。在考慮需要的材料和設(shè)備時症汹，圍繞著“是否會給客戶帶來價值”，這是重要的判斷標準贷腕。有時候背镇，員工需要某個設(shè)備，并不是因為“必需”泽裳，而是因為“其他人也有”瞒斩。碰到這種情況，主管要做好溝通涮总，必要時要說“不”胸囱，并給予解釋。信息也屬于材料和設(shè)備的范疇瀑梗，告訴員工“為什么要做這件事”同樣重要烹笔。
? ??????Q3 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事（每天擅長）：“用人所長”是管理者的責(zé)任抛丽。主管需要幫助員工認清：什么是他“擅長的”谤职，什么是他“想做的”，“想做的”并不等于“擅長做的”亿鲜。主管要跟員工一起探討允蜈，幫助他分析。其次蒿柳，需要一定的授權(quán)饶套，要結(jié)果導(dǎo)向，不要過于干涉做事的方式其馏。
? ??????Q4在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚（每周關(guān)注）：幫助員工出色完成工作是管理者的責(zé)任爆安。員工最需要的是認可叛复，而不一定是物質(zhì)的回報。作為主管扔仓，要及時關(guān)注員工的工作輸出質(zhì)量褐奥，及時表揚并表揚具體。同時要注意翘簇，在員工績效不佳時撬码，要及時指出。
? ??????Q5我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況（關(guān)心個人）：關(guān)注的是員工的安全和尊重方面的需要版保。如果能被人關(guān)心呜笑，就會覺得自己是有價值的夫否，有助于建立相互信任的關(guān)系，從而提高效率和業(yè)績叫胁。一個主管很難做到對團隊的每個人都了如指掌凰慈，有時候主管在表示對員工的關(guān)心時，可以曲線救國驼鹅，讓其他人去標示關(guān)心微谓。
????????Q6工作單位有人鼓勵我的發(fā)展（個人發(fā)展）：這也是考察尊重和價值認可的需要。如果有人關(guān)心其發(fā)展输钩，他就會覺得自己被關(guān)心豺型、尊重，就會激發(fā)其更投入工作买乃，提高效率和業(yè)績姻氨。發(fā)展，并不僅僅指職位上的提升为牍，還包括工作職責(zé)的拓展哼绑，軟技能的提升等。主管要通過績效管理的輔導(dǎo)和溝通碉咆，通過IDP等工具抖韩，讓員工知道你在管理他發(fā)展，幫助他進步疫铜。
????????Q7我認為在工作中有人重視我的意見 （意見受重視）：關(guān)注的是茂浮，是否屬于一個團隊，意見是否被聽取壳咕。其核心是“傾聽員工的呼聲”席揽，要給每個員工發(fā)表意見的機會，但不是必須采納谓厘。要避免：征求意見之前就已經(jīng)做出了決定幌羞，或是征求意見后，沒有任何解釋就反其道而行之竟稳。
? ??????Q8公司的使命/目標使我覺得我的工作重要（工作重要）：關(guān)注的是属桦，讓其感覺到自己是組織的一員，自己的工作與組織目標是一體的他爸。除了溝通清楚愿景聂宾、使命和目標外，也要幫助每個人尋找工作的意義诊笤。不僅僅是“搬磚頭”系谐，也要告訴他們在“建教堂”。
? ??????Q9我所在的團隊中讨跟，每一位成員都聚焦于高質(zhì)量的工作 （同事聚焦工作）：關(guān)注的是自己的價值是否與團隊其他成員一致纪他，如果是鄙煤，就有了安全感和榮辱感。因此止喷，主管要建立追求卓越的文化馆类，并從分工、合作弹谁、流程乾巧、效率等方面保證團隊中每個人的高質(zhì)量工作。
? ??????Q10在團隊中预愤，我有非常要好的朋友 （團隊有好友）：朋友往往是價值相同的人沟于，朋友能在“我需要你時，有求必應(yīng)”植康，值得依賴和信任旷太。因此主管要創(chuàng)造機會讓團隊成員在工作之外聚在一起，相互了解销睁，建立信任供璧。
? ??????Q11在過去的半年，有人和我談及我的進步 （談及進步）：員工關(guān)注其進步了冻记，實現(xiàn)了價值睡毒，并被注意到。主管要記錄員工的進步冗栗，善于找機會指出員工的任何微小進步演顾，并要求員工對自己的進步跟蹤。
? ??????Q12在過去的一年隅居，部門為我提供了學(xué)習(xí)和成長的機會 （成長機會）：員工的成長是除薪酬外決定員工去留的另一個重要因素钠至，主管應(yīng)該負責(zé)為員工營造一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、提供各種學(xué)習(xí)方案并指導(dǎo)員工進行選擇胎源。
如何實施Q12棉钧？
一、制定對象：對哪些組織涕蚤、哪些人進行測評
二宪卿、問卷設(shè)計：?區(qū)分部門、司齡赞季、學(xué)歷愧捕、年齡奢驯、崗位層級
三申钩、結(jié)果分析：敬業(yè)階梯理想狀態(tài)是從下往上，分值應(yīng)從高到低瘪阁。
? ? ? ? ? ? a）找出3項最低的頂級回答進行分析（尤其要關(guān)注底層的問題）
? ? ? ? ? ? b）如果對于某一問題撒遣，答5分和1分的人都很多（分裂陣營）邮偎，要關(guān)注
? ? ? ? ? ? c）如果某一問題分數(shù)比較分散（可能是溝通的問題）要關(guān)注
? ? ? ? ? ? d）比較直屬報告（ “主動脈” ）與管轄報告（ “微循環(huán)” ）的分值區(qū)別
? ? ? ? ? ? ? ? d.1）公司的報告和部門的報告區(qū)別；
? ? ? ? ? ? ? ? d.2）BU的報告和部門的報告區(qū)別义黎；
? ? ? ? ? ? ? ? d.3）部門的報告和部門內(nèi)小組的區(qū)別禾进；
典型情況——“高山病”：高山病是通過四層次來判斷的，Q12是循序漸進的問題廉涕，應(yīng)該是從高到底泻云。如果是從底到高，那么這是高山病狐蜕，每層敬業(yè)階梯第一個問題的分值應(yīng)高于同層其它問題的分值宠纯，否則應(yīng)屬亞“高山病”。要建立一個良好的工作場所层释，關(guān)鍵在于滿足員工在大本營和一號營地階段的各種要求婆瓜，這也正是你應(yīng)該集中投入時間和精力的地方，如果員工們在較低層次的要求長期得不到解決贡羔，那么你此后所做的事對他們將毫無意義廉白，反之如果滿足這方面需求，那么乖寒，其余問題就會迎刃而解猴蹂。
典型情況——“錯位”：高分:8、公司使命/目標使我覺得我的工作重要宵统；低分晕讲；3、在工作中我每天都有機會做我最擅長做的事马澈。
典型情況——“員工抱團”：高分:10瓢省、我在工作單位有一個最要好的朋友；09痊班、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作勤婚；低分:5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況涤伐；4馒胆、在過去的七天里我因工作出色而受到表揚
典型情況——“無米之炊”：Q2分數(shù)低于Q1分數(shù)，缺少設(shè)備及完成任務(wù)的資源凝果；沒有炮彈祝迂。
典型情況——“分裂陣營”：某一道題評分1-2的和4-5分的人數(shù)數(shù)量差距不大；這屬于矛盾內(nèi)容
典型情況——“得分分散”：某一道題評分1-2-3-4-5分的人數(shù)數(shù)量差距不大器净；這屬于無效內(nèi)容型雳；
四、改進跟進：得出分析報告后，找測評組織一起測評纠俭，好得(2-3個)繼續(xù)保持沿量，選擇出3個需改進的劣勢項。針對每一個問題執(zhí)行行動計劃冤荆，做好負責(zé)人朴则、監(jiān)督人、跟蹤人的安排钓简，做個甘特圖隨時跟蹤乌妒。
回憶第一次：
????????沒有區(qū)分部門、司齡外邓、學(xué)歷芥被、年齡、崗位層級坐榆，通過問卷星拴魄，發(fā)給組織成員，匿名填寫席镀，也沒有做什么宣傳匹中。得出結(jié)果后，也沒有正規(guī)的分析豪诲，沒有把問題聯(lián)合一起看顶捷，而是單個問題的研究，然后針對最低分的TOP3項目屎篱，開展針對性的改進服赎。就非常的簡單，也不需要做復(fù)雜的分析交播，缺啥補啥重虑。改進后的半年再做一次Q12，看看得分有沒有變化秦士，沒變化再復(fù)盤缺厉。
????????第一次的出來得分數(shù)判斷不了高低，也不知道標桿的Q12是多少隧土，不知道自己做的好還是壞提针，所以單純針對低分的改進就好了，接下來半年重測的曹傀，就是一次比一次好就行辐脖。
回憶第二次做：
????????區(qū)分了部門、司齡皆愉、學(xué)歷嗜价、年齡落萎、崗位層級，然后還在早會上做了宣導(dǎo)炭剪。分析結(jié)果也沒有聯(lián)合起來看。因為聯(lián)合起來看翔脱，會發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)很奇怪奴拦。亞高山病一直存在，錯位情況也偶爾會出現(xiàn)届吁，這有可能是因為中國人比較內(nèi)斂错妖，不喜歡得罪人，有擔(dān)心的考量把疚沐，~所以還是針對單個問題分析的暂氯。
? ? ? ? 我覺得Q12還是得根據(jù)自身情況，增加一些問題（自身通過觀察亮蛔、訪談得到得不好的信息）痴施，給這些問題設(shè)置一個權(quán)重，結(jié)合來一起評估究流。Q12的測評結(jié)果沒那么重要辣吃，要看改進方案，改進方案到底對不對芬探，改進了之后員工反饋咋樣神得？團隊士氣、工作氛圍偷仿、員工工作態(tài)度哩簿、流失率指標咋樣，要通過這些觀察酝静，如果方案對了节榜，那么Q12的結(jié)果是對，因為力往問題使了别智。后面Q12就可以繼續(xù)用全跨。如果要創(chuàng)新使用，就試點亿遂，找氛圍最差的浓若、反響最差的組織來嘗試，這樣你才好落地蛇数。
