原文摘要
頭腦風(fēng)暴
頭腦風(fēng)暴（Brain Storming）嗤详，是由美國創(chuàng)造學(xué)家AF.奧斯本發(fā)明的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的工具鸿竖。你打開工具說明書懦窘，按要求把小伙伴們召集到一起漾橙，宣讀了使用工具的四大原則：自由思考，延遲批判燃乍，以量求質(zhì)唆樊，結(jié)合改善。然后問：你們有什么好辦法刻蟹？
頭腦風(fēng)暴基本理念是：要獲得很好的點(diǎn)子逗旁，首先要獲得很多的點(diǎn)子；要獲得很多的點(diǎn)子舆瘪，就要靠點(diǎn)子來激發(fā)點(diǎn)子片效。這種個(gè)體頭腦之間風(fēng)暴式的化學(xué)反應(yīng)，帶來了"1+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2"的可能性英古。
為什么頭腦風(fēng)暴法淀衣，能有這樣的威力？連接是基礎(chǔ)哺呜，激發(fā)是核心舌缤。個(gè)體大腦，是知識(shí)的子集某残。子集坐在一起国撵，并不會(huì)自動(dòng)拼成全集。只有遵守嚴(yán)謹(jǐn)流程的“頭腦風(fēng)暴"玻墅，才能把子集“連接"成全集介牙，然后通過引發(fā)聯(lián)想、熱情感染澳厢、喚起競爭环础、張揚(yáng)欲望的氛圍，“激發(fā)”新的創(chuàng)意剩拢。
“頭腦風(fēng)暴”的四點(diǎn)原則
第一线得，自由思考。
權(quán)力和威望徐伐，會(huì)影響自由思考贯钩。一旦有人的觀點(diǎn)，被認(rèn)為比另一些人的更有價(jià)值办素，有些大腦就會(huì)被關(guān)閉角雷。
怎么辦？圓桌討論性穿，不要打印頭銜勺三，不要座位主次。不要自謙地說：“我提一個(gè)不成熟的看法”需曾、“我有一個(gè)不一定行得通的想法”吗坚。
第二祈远，延遲評判。
禁止批評商源，甚至禁止評論別人的想法绊含。不要說：“這想法太離譜了！”炊汹、“這想法太陳舊了”、“這是不可能的”逃顶、“這不符合某某定律"讨便。
批評，和評論以政，是扼殺更多想法的儈子手霸褒。
第三，以量求質(zhì)盈蛮。
剛開始大家的想法废菱，就像剛打開熱水龍頭后的第一段冷水。前30個(gè)想法常常很容易抖誉，真正的創(chuàng)造力很多都出現(xiàn)在第50個(gè)想法之后殊轴。所以，整場頭腦風(fēng)暴要爭取產(chǎn)生至少100個(gè)新想法袒炉。數(shù)量旁理，在這里比質(zhì)量更重要。
第四我磁，結(jié)合改善孽文。
從帶著掃把坐上直升機(jī)掃雪，到用直升飛機(jī)螺旋槳扇雪夺艰，就是“結(jié)合改善”芋哭。這也是頭腦風(fēng)暴真正的魅力所在，是一群人分別獨(dú)自苦思冥想郁副，不具備的價(jià)值减牺。
怎么做？討論盡量要小范圍（10-20人左右）霞势；任何時(shí)候只能有一個(gè)人發(fā)言烹植；不可以交頭接耳開小會(huì)；把前面的想法都貼在大白板上愕贡，激發(fā)更多新想法草雕。
思維導(dǎo)圖
思維導(dǎo)圖（Mind Map），最早由英國教育學(xué)家東尼·博贊（Tony Buzan）發(fā)明固以。他研究發(fā)現(xiàn)墩虹，人類的思維方式嘱巾，不是線性的，不是表格的诫钓，而是放射性的：從一點(diǎn)出發(fā)旬昭，煙花式綻放。他提出了“放射性思維（Radiant Thinking）"的概念菌湃，和基于概念的思考工具：思維導(dǎo)圖问拘。
思維導(dǎo)圖最大的作用，不是記錄惧所，是思考骤坐，是創(chuàng)造。
使用思維導(dǎo)圖的三個(gè)建議
第一下愈，先從目標(biāo)開始纽绍。
用思維導(dǎo)圖來思考，來創(chuàng)造時(shí)势似，首先要想清楚：你的目標(biāo)是什么拌夏？這個(gè)目標(biāo)可能是：如何在3個(gè)月內(nèi)提升業(yè)績？企業(yè)的愿景履因、使命障簿、價(jià)值感是什么？怎樣才能讓她愛上我栅迄？下一年我的時(shí)間應(yīng)該怎么分配卷谈？等等。
找個(gè)足夠大的白板霞篡，把目標(biāo)寫在正中間世蔗。這塊白板要大到，你不會(huì)因?yàn)榈胤讲粔蚓拖耄哼@一點(diǎn)不重要朗兵，留些地方寫重要的事吧污淋。
第二，不被導(dǎo)圖限制余掖。
不要被層次限制仍侥。有任何的想法聂使，立刻寫在紙上绎晃，不必先把第一層MECE了波附，再想第二層。
不要被形式限制冗美。圖片魔种、顏色、線條都不重要粉洼。追求美觀节预，讓別人看到后“哇”地一聲贊嘆叶摄，反而會(huì)讓你忘了真正的重點(diǎn)。
不要被邏輯限制安拟。有個(gè)想法表達(dá)不準(zhǔn)確蛤吓，或者掛錯(cuò)層次了，不重要糠赦。擦掉重寫会傲，或者重新關(guān)聯(lián)，不必“落筆一定不能錯(cuò)”拙泽。
第三唆铐，善用各種工具。
東尼·博贊時(shí)代的思維導(dǎo)圖奔滑，很多是在白紙上畫的。但在今天顺少，我不太建議你在白紙上畫了朋其，因?yàn)樾薷摹⒈４娑己芾щy脆炎。
試試專業(yè)的繪制思維導(dǎo)圖的軟件梅猿，比如Mind Manager等等
思維導(dǎo)圖是東尼·博贊發(fā)明的一種思考工具。東尼認(rèn)為秒裕，人的思維不是線性的袱蚓，不是表格的，而是放射性的几蜻。為了能充分發(fā)揮創(chuàng)造力喇潘，從目標(biāo)開始，逐級(jí)發(fā)散梭稚、相互獨(dú)立颖低、全面包含地發(fā)揮你的想法，最有可能展現(xiàn)原汁原味的創(chuàng)意弧烤。
5W2H法
5W2H忱屑，是英文中最常見的七個(gè)問題：Why（為什么），What（是什么）暇昂，Where（在何處）莺戒，When（在何時(shí)），Who（由誰做）急波，How（怎么做）从铲，和How Much（要多少）的縮寫。把這七個(gè)問題放在一起問澄暮，確實(shí)能幫你彌補(bǔ)思考問題的疏漏食店。
5W2H法的三種用法
第一渣淤，用5W2H法找到問題。
下屬反應(yīng)：前員工俱樂部最近不溫不火吉嫩。要搞明白這個(gè)問題价认，你可以試著拿起5W2H檢查板：
What：前員工俱樂部的互動(dòng)越來越少；
Where：減少的是微信群里的發(fā)言數(shù)量自娩；
When：最近三周用踩，尤其是最近一周；
Who：都不怎么發(fā)言了忙迁，尤其是以前最活躍的幾個(gè)人脐彩；
How Much：500人的群，過去每天有1000條以上的發(fā)言姊扔，現(xiàn)在降到了幾十條惠奸；
Why：這可能是因?yàn)槿豪锼礁叩筒积R，話題價(jià)值不一恰梢，越來越多人疲累了佛南。
這樣，就把“前員工俱樂部最近不溫不火”這個(gè)問題嵌言，具體化了嗅回。
第二，用5W2H法變革創(chuàng)新摧茴。
你站在思維導(dǎo)圖前绵载，面對中央的“前員工俱樂部”六個(gè)大字，開始用5W2H法苛白，圍繞七個(gè)問題層層展開娃豹。你甚至可以試著把這七個(gè)問題中的每一個(gè)，繼續(xù)深入四個(gè)層次购裙，尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)培愁。
比如Why：做前員工俱樂部的原因是什么？
第一層深入：因?yàn)橐３趾颓皢T工的聯(lián)系缓窜；
第二層深入：為什么要保持和前員工的聯(lián)系定续？因?yàn)橄Ｍ皢T工幫助推廣產(chǎn)品，推薦員工禾锤，給新產(chǎn)品提意見私股；
第三層深入：有更合適的實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法嗎？也有恩掷。比如邀請其中一些真正有影響力倡鲸、能力的，成為“榮譽(yù)顧問”黄娘；
第四層深入：為什么這么做更合適峭状？因?yàn)楸苊饬撕芏酂o效溝通克滴。
于是，你在“前員工俱樂部”的基礎(chǔ)上优床，設(shè)計(jì)了更有效的“榮譽(yù)顧問”計(jì)劃劝赔。
第三，用5W2H法分配任務(wù)胆敞。
開會(huì)時(shí)着帽，會(huì)議結(jié)束時(shí)一定要帶著3W（Who do What by When）離開。這個(gè)3W移层，其實(shí)就是5W2H的一個(gè)子集仍翰。
5WHY法
什么是5WHY法？
5WHY法观话，字面的意思是：追問5個(gè)為什么予借。“追問5個(gè)為什么”作為一種思考工具频蛔，最早是由豐田公司的大野耐一提出的灵迫。新聞發(fā)布會(huì)上記者問：“豐田汽車的質(zhì)量為什么會(huì)這么好？”他說：“我碰到問題帽驯，至少要問5個(gè)為什么∈檎ⅲ”
這就是5WHY法：從問題出發(fā)尼变，不斷追問為什么，告別直接原因浆劲，路過間接原因嫌术，最終找到根本原因。
用好“5WHY法”需注意兩點(diǎn)
第一牌借、提出正確的問題度气。
員工說：“因?yàn)槌^了負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就斷了膨报×准”這時(shí)，如果你追問的不是“為什么會(huì)超負(fù)荷现柠？”院领，而是“為什么不用更好的保險(xiǎn)絲？”那這個(gè)方向够吩，就偏離了根本原因比然，走向了次要的采購流程。
提問題周循，要一直面對根本原因强法。
第二万俗、區(qū)分原因和借口。
你問：“為什么會(huì)超負(fù)荷饮怯？”如果員工答：“是因?yàn)榘才诺墓ぷ髁刻笕蛲幔瑱C(jī)器都受不了，人就更受不了了”硕淑。如果你接著問：“為什么工作量這么大课竣？”員工說：“因?yàn)檐囬g主任真不是個(gè)好東西”。完了置媳，這次討論就會(huì)被情緒帶走于樟。要區(qū)分客觀原因，和主觀借口拇囊。
二維四象限
時(shí)間管理矩陣圖迂曲，不把“輕重”和“緩急”這兩個(gè)維度“對立”起來，而是把它們“統(tǒng)一”起來寥袭，從而生成了四個(gè)象限：重要且緊急路捧，重要但不緊急，緊急但不重要传黄，不緊急也不重要杰扫。
這就是“二維四象限”法，把自己從“非此即彼”的二分法里解放出來膘掰，用兩個(gè)“對立統(tǒng)一”的重要屬性作為依據(jù)章姓，畫出四象限圖，分別討論情況识埋，逐個(gè)解決問題凡伊。
到底從“用戶獲益”出發(fā)更重要，還是從“自身能力”出發(fā)更重要呢窒舟？我們把思路從“非此即彼”改為“對立統(tǒng)一”系忙，畫一個(gè)“二維四象限圖”試試。
蘋果公司的“軟件布道師”格威·卡瓦薩奇還真畫過這張圖惠豺，他用“用戶獲益”做橫軸银还，“自身能力”做縱軸，生成了四個(gè)象限洁墙。
自身能力很強(qiáng)见剩，但是用戶并不獲益，這叫“冤大頭型企業(yè)”扫俺；用戶獲得收益苍苞，但自身并沒有能力因此盈利，這叫“平庸型企業(yè)”；自身能力不強(qiáng)羹呵，用戶也不因此獲益骂际，這類企業(yè)是來打醬油的，叫“湊趣型企業(yè)”冈欢；只有用戶獲益歉铝，自身能力也很強(qiáng)的企業(yè)，才有真正的“商業(yè)模式”凑耻。
使用“二維四象限”法提升思考能力
比如太示，你想分析風(fēng)險(xiǎn)管理，可以從“可能性”和“損失”兩個(gè)維度香浩，生成“轉(zhuǎn)嫁类缤，規(guī)避，降低和自留”這四個(gè)象限邻吭。于是餐弱，我們就有了“風(fēng)險(xiǎn)管理模型”。
比如囱晴，你想分析對自我的認(rèn)知膏蚓，可以從“自己知不知道”和“別人知不知道”這兩個(gè)維度，生成“公開的自我畸写，秘密的自我驮瞧，盲目的自我，和未知的自我”這四個(gè)象限枯芬。于是论笔，我們就有了“喬韓窗口理論”
比如，你想分析企業(yè)的產(chǎn)品布局破停，可以從“相對市場份額”和“市場增長率”這兩個(gè)維度翅楼，生成“現(xiàn)金牛尉剩，明星真慢，問題，和瘦狗”這四個(gè)象限理茎。于是黑界，我們就有了“波士頓矩陣”。
“二維四象限”法皂林，它幾乎是整個(gè)西方管理學(xué)朗鸠，經(jīng)濟(jì)學(xué)，甚至是哲學(xué)础倍，最基本的分析工具之一烛占，無處不見。
