分配任務(wù) | 如何做才能讓企業(yè)各層級領(lǐng)導(dǎo)各司其職甚负？
核心書摘
《業(yè)績梯隊(duì)》中指出了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)犯的錯(cuò)誤：不了解自己的職責(zé)且蓬，越俎代庖荐吵，許多事情親自辦理错洁，導(dǎo)致下級沒有發(fā)揮才能的空間菠秒，影響團(tuán)隊(duì)效能疙剑。本書作者總結(jié)了解決這些問題的方法：在企業(yè)中建立業(yè)績梯隊(duì)，明確各級領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)践叠，上下級相互合作言缤，組成合作互諒的層級關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)效能酵熙。
適合誰讀
· 創(chuàng)業(yè)者
· 部門總監(jiān)
· 一線經(jīng)理
關(guān)于作者
斯蒂芬?德羅特，德羅特人力資源公司首席執(zhí)行官匾二，通用電氣公司繼任者規(guī)劃體系早期設(shè)計(jì)者哮独，曾在INA公司（現(xiàn)美國信諾保險(xiǎn)公司）和大通曼哈頓公司做過人力資源管理工作拳芙。德羅特在安瑪斯特學(xué)院獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位，曾與人合著了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》和《高管繼任者規(guī)劃手冊》兩本暢銷書皮璧。
學(xué)什么舟扎？如何提高團(tuán)隊(duì)效能
任何組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都容易犯一個(gè)同樣的錯(cuò)誤，那就是權(quán)力使用不當(dāng)悴务。領(lǐng)導(dǎo)者常扯孟蓿花費(fèi)大量的時(shí)間親自處理當(dāng)下面臨的問題，卻不肯花足夠的時(shí)間對企業(yè)的未來發(fā)展情況進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃讯檐，也不愿花時(shí)間在員工的發(fā)展與培養(yǎng)上羡疗。
針對這一問題，《業(yè)績梯隊(duì)》通過明確組織內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級存在的目的和應(yīng)該達(dá)成的具體業(yè)績别洪，解決了這一根深蒂固叨恨、長期存在的問題，保證了企業(yè)短期和長期經(jīng)營的成功挖垛。面向企業(yè)痒钝，本書揭示了工作是如何從最高層級傳遞到最低層級的，定義了不同層級應(yīng)當(dāng)達(dá)成的業(yè)績痢毒，討論了每一層級的領(lǐng)導(dǎo)者要使他們的下級成功所必須向后者傳遞的內(nèi)容送矩。學(xué)習(xí)書中的內(nèi)容，可以使組織內(nèi)每一位員工分工明確哪替，相互合作栋荸，從而提高團(tuán)隊(duì)效能。
你還會(huì)發(fā)現(xiàn)
· 什么是業(yè)績梯隊(duì)凭舶；
· 業(yè)績梯隊(duì)都有哪幾個(gè)層面蒸其；
· 不同層級領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)期業(yè)績是什么。
一库快、什么是業(yè)績梯隊(duì)
我們先來聽一個(gè)《戰(zhàn)國策》里的小故事：戰(zhàn)國時(shí)期魏國的開國國君魏文侯，有一次和大臣田子方一起喝酒钥顽。
咱們都知道义屏，古代貴族招待賓客的時(shí)候，是很講究排場的蜂大，那得有樂官在旁邊負(fù)責(zé)奏樂闽铐。就在這兩個(gè)人“吃著火鍋，聽著歌”的時(shí)候奶浦，魏文侯突然說道：“哎兄墅，不對呀，編鐘的聲音聽起來不夠和諧澳叉，左邊的音調(diào)高了隙咸°逶茫”
這要是一般的臣子聽見這話，那還不趕緊討好主子拍馬屁五督，高呼個(gè)“君上圣明”之類的藏否，可是田子方聽見魏文侯的話后，什么也沒說充包，只是淡淡一笑副签。這讓魏文侯感覺有點(diǎn)奇怪，就問他：“先生您在笑什么呢基矮？”
田子方回答說：“臣聞之淆储，君明樂官，不明樂音家浇。今君審于音本砰，臣恐其聾于官也±督鳎”這句話怎么解讀呢灌具？田子方的意思是說，作為一名君主譬巫，最重要的是能善于任用官員咖楣，而不是親自處理具體事務(wù)桥帆。落實(shí)到音樂這件事上糯而，君王應(yīng)該掌握樂官是否稱職，而不是每次都要用自己的耳朵去辨別音律和音準(zhǔn)罐栈。
魏文侯聽完之后咕缎，覺得田子方講得很有道理珠十，贊揚(yáng)他說：“善”。
這小故事講的就是田子方通過樂官和音樂這件事凭豪，給魏文侯揭示了君主應(yīng)該如何履行自己職責(zé)的道理焙蹭。
其實(shí)，無論古代時(shí)候的君主嫂伞，還是現(xiàn)代企業(yè)中各級崗位的管理者孔厉，都有屬于自己的職責(zé)范籌，不同層級的管理者帖努，也都有自己擅長的領(lǐng)域撰豺，層級的組合、特長的互補(bǔ)拼余、職責(zé)的協(xié)同共同組成了企業(yè)的有機(jī)整體污桦，既各司其職又相互支持，這才是一個(gè)健康的組織形態(tài)匙监。本書作者認(rèn)為凡橱，一個(gè)健康組織的重要標(biāo)志就是建立起一個(gè)完善的業(yè)績梯隊(duì)小作。
那么，到底什么是業(yè)績梯隊(duì)呢梭纹？
業(yè)績梯隊(duì)是由“業(yè)績”和“梯隊(duì)”兩個(gè)詞組成的一個(gè)詞組躲惰，拆開來看，“業(yè)績”变抽，是組織各層級部門任務(wù)完成的數(shù)量础拨、質(zhì)量和效率的總合∩茉兀“梯隊(duì)”诡宗，原本是個(gè)軍事術(shù)語，指的是作戰(zhàn)或者行軍的時(shí)候击儡，依照不同的任務(wù)和行動(dòng)順序塔沃，對部隊(duì)進(jìn)行區(qū)分所形成的隊(duì)形。在企業(yè)中阳谍，梯隊(duì)是指組織內(nèi)部不同管理層級之間建立起來的任務(wù)分配系統(tǒng)蛀柴。
所以，業(yè)績梯隊(duì)可以簡單地定義為是企業(yè)以業(yè)績?yōu)楹诵慕煤弧蛹夑P(guān)系清晰明確的管理團(tuán)隊(duì)鸽疾。
作者認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)都要為各管理層級設(shè)置特定的存在目標(biāo)训貌，以及可以衡量的結(jié)果制肮。而每一管理層級在完成自身目標(biāo)的前提下，都需要為下一管理層級獲得成功做出努力和貢獻(xiàn)递沪。同時(shí)豺鼻，層級與層級之間不僅要緊密聯(lián)系，彼此之間還不能重疊款慨。
書中把業(yè)績梯隊(duì)分為7個(gè)層級儒飒，也就是首席執(zhí)行官、集團(tuán)高管檩奠、事業(yè)部總經(jīng)理约素、事業(yè)部副總經(jīng)理、部門總監(jiān)笆凌、一線經(jīng)理和個(gè)人貢獻(xiàn)者。
這7個(gè)管理層級的任務(wù)目標(biāo)如同金字塔一樣士葫，從上到下分布乞而，越是上層的管理者，其業(yè)績目標(biāo)就越是務(wù)虛的慢显，規(guī)劃的時(shí)效也更長爪模，越往下欠啤，管理者的業(yè)績目標(biāo)越務(wù)實(shí)，工作計(jì)劃的時(shí)間跨度也就越短屋灌。
下面我們就講講這幾個(gè)管理層級洁段，看看你在哪一層，又需要做出哪些業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)共郭。
首先是金字塔塔尖的首席執(zhí)行官祠丝。首席執(zhí)行官的業(yè)績貢獻(xiàn)，是要制定戰(zhàn)略框架除嘹。如果把企業(yè)比作一條航船的話写半，首席執(zhí)行官就是掌舵的船長了，需要做的就是負(fù)責(zé)公司的長期遠(yuǎn)景規(guī)劃尉咕。他需要從各種渠道獲取信息叠蝇，基于對大趨勢的預(yù)測和市場行情的判斷，對未來的企業(yè)戰(zhàn)略做出決定年缎，因這這種決定是定性的悔捶，所以是務(wù)虛的，而且完成的周期一般相對比較長单芜。
在首席執(zhí)行官制定好企業(yè)戰(zhàn)略框架后蜕该，下一層級的管理者也就是集團(tuán)高管，他們負(fù)責(zé)的是以這個(gè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)缓溅，來評估企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)和拓展可能的新業(yè)務(wù)蛇损。集團(tuán)高管需要解決的是，企業(yè)目前的業(yè)務(wù)項(xiàng)目是否合理坛怪，需要關(guān)閉什么業(yè)務(wù)淤齐，需要增加什么新的業(yè)務(wù)。以及袜匿，考慮公司的人才培養(yǎng)計(jì)劃是否能滿足企業(yè)未來的發(fā)展需要等更啄。
金字塔的第三層級是事業(yè)部總經(jīng)理。這一級的業(yè)務(wù)目標(biāo)是要考慮企業(yè)短期和長期盈利的戰(zhàn)略平衡居灯。事業(yè)部總經(jīng)理要解決的是祭务，公司的產(chǎn)品或服務(wù)能否為顧客、股東和員工帶來價(jià)值怪嫌，為了讓企業(yè)增加更多的價(jià)值义锥，是否需要對產(chǎn)品和市場等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做出調(diào)整。
而作為第四層級的管理者：事業(yè)部副總經(jīng)理岩灭，則需要以總經(jīng)理的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為指導(dǎo)拌倍，來決定如何通過所在職能部門的努力，創(chuàng)造出獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。
金字塔的第五層是部門總監(jiān)柱恤。部門總監(jiān)需要做的是打造職能部門的業(yè)務(wù)能力数初，提高企業(yè)生產(chǎn)效率、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才梗顺。同時(shí)泡孩，要制定企業(yè)的運(yùn)營計(jì)劃，并且及時(shí)地做好樞紐寺谤，溝通企業(yè)信息仑鸥，讓每一位員工的工作業(yè)績得以實(shí)現(xiàn)。
金字塔第六層是一線經(jīng)理矗漾，他們需要在運(yùn)營計(jì)劃的指導(dǎo)下锈候，明確各崗位員工的角色和職責(zé)，對員工進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)敞贡，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)泵琳。
金字塔的塔基部分，是基數(shù)最大的個(gè)人貢獻(xiàn)者層級誊役。他們的任務(wù)是根據(jù)一線經(jīng)理設(shè)定的具體時(shí)間表和業(yè)績指準(zhǔn)获列，負(fù)責(zé)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)蛔垢、銷售等工作击孩，并且要保障把生產(chǎn)的成果交付給客戶。
到了一線經(jīng)理和個(gè)人貢獻(xiàn)者這兩個(gè)層級鹏漆，他們的業(yè)績目標(biāo)就必須是可量化巩梢、可執(zhí)行、可檢驗(yàn)的艺玲，工作計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)也必須清晰準(zhǔn)確括蝠。
以上就是本書關(guān)于業(yè)績梯隊(duì)七個(gè)層級的職責(zé)設(shè)計(jì)，在這種虛實(shí)結(jié)合饭聚、長短互補(bǔ)之間忌警，各層級管理者的權(quán)責(zé)被清晰分解，由虛到實(shí)秒梳，逐級下達(dá)到一線員工那里法绵，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部上下貫通的信息傳輸和任務(wù)達(dá)成。
接下來酪碘，我們再來說一說不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者都有哪些預(yù)期業(yè)績朋譬，因?yàn)闀r(shí)間和篇幅的原因，咱們就從高層兴垦、中層和基層三方面來說一說此熬。
二、不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者都有哪些預(yù)期業(yè)績
1、高層管理者的預(yù)期業(yè)績
高層管理者犀忱，我們主要說的是一個(gè)公司的首席執(zhí)行官。
作者認(rèn)為扶关，企業(yè)的首席執(zhí)行官阴汇，最重要的預(yù)期業(yè)績就是要謀求基業(yè)的長存之道。也就是說节槐，首席執(zhí)行官最終的目標(biāo)是為企業(yè)謀取長期的發(fā)展搀庶，是企業(yè)的戰(zhàn)略方向問題。
首席執(zhí)行官關(guān)注的不應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的細(xì)枝末節(jié)铜异，而是要把有利于企業(yè)成功經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展的因素植根到企業(yè)中哥倔。再詳細(xì)一點(diǎn)說，首席執(zhí)行官必須要能夠制定讓企業(yè)盈利和持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略揍庄、運(yùn)營計(jì)劃和預(yù)算咆蒿。
形象點(diǎn)說，我們可以用一個(gè)國家來進(jìn)行類比蚂子，如果把一個(gè)王朝比作一家企業(yè)的話沃测，皇帝就是這家企業(yè)的董事長，那丞相就是首席執(zhí)行官食茎。
《史記·陳丞相世家》中一段故事蒂破，陳平因?yàn)楹椭懿黄鹫D殺專權(quán)誤國的呂氏，擁立漢文帝上位有功别渔，周勃就被任命為右丞相附迷，陳平為左丞相。
有一天哎媚，漢文帝臨朝喇伯，問右丞相周勃：“咱們大漢這一年里，刑獄案件有多少呀抄伍？”周勃支支吾吾答不出來艘刚。漢文帝接著又問：“咱們大漢，今年的錢谷出入是多少呀截珍？”周勃擦了半天汗攀甚，又是無言以對。
看見周勃這個(gè)樣子岗喉，漢文帝心里老大不痛快秋度，心說，國家的政事你一問三不知钱床，你這丞相是怎么當(dāng)?shù)难郊运埂Ｓ谑菨h文帝轉(zhuǎn)而問左丞相陳平，陳平非常從容地回答說：“陛下，這些事情自然有主管的官員知道事期。刑獄幾何滥壕？可以問廷獄；錢谷多少兽泣，可以問專管錢糧的內(nèi)史绎橘。”
漢文帝聽完“騰”一下子火就上來了唠倦，質(zhì)問陳平：“照你這么說称鳞，如果各個(gè)部門都有主管官員，那國家還要你們倆干什么稠鼻？”
陳平不慌不忙地說：“丞相的職責(zé)冈止，上佐天子，下?lián)岚傩蘸虺荩傤I(lǐng)各部各盡其職熙暴。”漢文帝聽了這話才轉(zhuǎn)怒為喜毛肋，稱贊陳平回答得對怨咪。
所以，一個(gè)企業(yè)的首席執(zhí)行官就應(yīng)該像陳平說的那樣润匙，主要的預(yù)期業(yè)績就是要制定大的戰(zhàn)略诗眨，并且引領(lǐng)企業(yè)各部門共同協(xié)作。能夠帶給大家按照正確的方向孕讳，分頭行動(dòng)匠楚，各司其職，這才是一個(gè)合格的首席執(zhí)行官應(yīng)該做的厂财。
2芋簿、中層管理者的預(yù)期業(yè)績
說起企業(yè)的中層管理者，用一個(gè)更加形象化的說法是：中層管理者是企業(yè)里連接“大腦”和“四肢”的“脊柱”璃饱，他們可以說是企業(yè)的樞紐環(huán)節(jié)与斤。
關(guān)于中層管理者的預(yù)期業(yè)績，我們重點(diǎn)來說一說部門總監(jiān)荚恶。因?yàn)樵谒械念I(lǐng)導(dǎo)層級中撩穿，部門總監(jiān)和低一層級的一線經(jīng)理常常被混為一層，他們的職責(zé)很難被清晰地區(qū)分開谒撼，所以部門總監(jiān)是一個(gè)最容易被誤解食寡、最需要澄清的層級。
作者認(rèn)為廓潜，部門總監(jiān)要的預(yù)期業(yè)績應(yīng)該是制定一個(gè)為期兩年的運(yùn)營計(jì)劃抵皱。為什么是兩年的運(yùn)營計(jì)劃呢善榛？通常情況下，許多部門總監(jiān)都將運(yùn)營計(jì)劃定為一年呻畸，但是移盆，這樣就是把運(yùn)營總監(jiān)當(dāng)成了一線經(jīng)理，同時(shí)也會(huì)對企業(yè)的生產(chǎn)帶來一定的影響伤为。
如果一家企業(yè)希望自己的部門總監(jiān)能夠在提高生產(chǎn)力上實(shí)現(xiàn)重大突破味滞，就應(yīng)該制定時(shí)間較長一點(diǎn)的運(yùn)營計(jì)劃。
作者在書中舉了這樣一個(gè)例子钮呀，有一家大型電力機(jī)構(gòu)的運(yùn)營總監(jiān)，擁有商業(yè)專業(yè)的學(xué)歷背景昨凡。這位總監(jiān)實(shí)現(xiàn)自己預(yù)期業(yè)績的方式不是靠工程技術(shù)爽醋，而是靠管理能力來實(shí)現(xiàn)自己的預(yù)期目標(biāo)。
一般在電力公司便脊，工作業(yè)績的好壞都是用生產(chǎn)力的高低來衡量的蚂四，也就是說，對這位部門總監(jiān)的評價(jià)要看其管理的電站每天能生產(chǎn)多少千瓦時(shí)的電哪痰。但是遂赠，在電站的運(yùn)營過程中，總是會(huì)因?yàn)檫@樣或那樣的原因降低生產(chǎn)力晌杰。
比如為了防止發(fā)電設(shè)備出現(xiàn)故障跷睦，就需要定期關(guān)閉發(fā)電機(jī)進(jìn)行檢修。像這樣的檢修肋演，每年至少要進(jìn)行四次抑诸，每次需要一周的時(shí)間。那么如果從部門總監(jiān)的預(yù)期業(yè)績出發(fā)爹殊，就要思考定期停產(chǎn)檢修對生產(chǎn)力可能造成的影響蜕乡。所以，這位部門總監(jiān)就不能像一線經(jīng)理那樣梗夸，只專注于短時(shí)間的經(jīng)營業(yè)績狀況层玲，而是要利用自己的商務(wù)專業(yè)知識背景，把運(yùn)營規(guī)劃的時(shí)間延長到兩年反症。
在公司平常生產(chǎn)的時(shí)候辛块，要加大對生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)營監(jiān)督，把原計(jì)劃停產(chǎn)檢修周期的間隔延長惰帽，把第一年的停產(chǎn)檢修次數(shù)從四次減少到三次憨降，而第二年仍然保持四次。在這種兩年運(yùn)營計(jì)劃的指導(dǎo)下该酗，就可以把因?yàn)轭A(yù)防性檢修帶來的生產(chǎn)力損失降到最低授药。
3士嚎、基層管理者的預(yù)期業(yè)績
基層管理者，毫無疑問就是一線經(jīng)理悔叽。一線經(jīng)理是企業(yè)內(nèi)最直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供的管理者莱衩，他們主要負(fù)責(zé)監(jiān)督整個(gè)生產(chǎn)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際工作，并直接管理從事實(shí)際生產(chǎn)和提供服務(wù)的所有員工娇澎。
一般來說笨蚁，一家企業(yè)里，80%到90%的員工都?xì)w一線經(jīng)理管理趟庄，所以括细，一線經(jīng)理在很多事情上都會(huì)對企業(yè)的其他管理者產(chǎn)生最直接的影響。比如說戚啥，員工的士氣奋单、工作積極性、工作的態(tài)度猫十、產(chǎn)品的質(zhì)量览濒、員工的挽留等等，都是一線經(jīng)理要擔(dān)負(fù)的責(zé)任拖云。
作者認(rèn)為贷笛，一線經(jīng)理的預(yù)期業(yè)績最主要的就是要促成任務(wù)的完成。因?yàn)橐痪€經(jīng)理宙项，就是要把公司的政策和目標(biāo)落實(shí)到底乏苦，是最最考驗(yàn)執(zhí)行能力的。以結(jié)果為導(dǎo)向是對一線經(jīng)理考核的基本原則杉允，優(yōu)秀的組織和不良的組織邑贴，根本的區(qū)別就在于目標(biāo)的達(dá)成率。
咱們舉個(gè)例子來說叔磷，通常在餐飲企業(yè)中拢驾，我們最能夠體會(huì)到促成任務(wù)完成對一線經(jīng)理業(yè)績的影響。假如你進(jìn)入一家餐廳坐好改基，就會(huì)有服務(wù)員來問你想要喝點(diǎn)什么繁疤，你告訴他水就可以了，但是十分鐘過去了秕狰，服務(wù)員并沒有把水端上來稠腊。
于是，你又叫另一位服務(wù)員把水端來鸣哀，或許這一次還是沒有及時(shí)端上來架忌。這個(gè)時(shí)候，你一定就會(huì)想：在服務(wù)員看來我衬，他們的工作任務(wù)是什么呢叹放？僅僅是向顧客禮貌性地問一句需要什么嗎饰恕？還是先咨詢顧客的需求，然后馬上去滿足他們的需求井仰？
可不要小看了這個(gè)細(xì)節(jié)埋嵌，實(shí)際上這取決于一線經(jīng)理對業(yè)務(wù)完成情況所設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)以及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的程度。如果餐廳設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)是先詢問顧客需要什么俱恶，然后在服務(wù)員愿意服務(wù)的時(shí)候再提供服務(wù)雹嗦，這是不是會(huì)讓人覺得很荒唐呢？
所以說合是，不論是餐飲企業(yè)還是其他公司了罪，如果工作任務(wù)沒有完成的話，企業(yè)就真的遇到大麻煩了聪全。一線經(jīng)理是管理層中能夠確保工作任務(wù)完成的最后一道防線捶惜，必須要促成公司任務(wù)的完成，以及得到相應(yīng)的結(jié)果荔烧。
用一個(gè)形象的說法來說，高績效的一線經(jīng)理汽久，不僅僅要關(guān)注搭建蜂窩的活動(dòng)鹤竭，還要確保這些蜂窩能夠產(chǎn)出蜂蜜來，促成任務(wù)的完成就是一線經(jīng)理最重要的業(yè)績目標(biāo)景醇。
三臀稚、企業(yè)建立業(yè)績梯隊(duì)的方法
企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)最好的經(jīng)營業(yè)績，就應(yīng)該開發(fā)一套獨(dú)特的業(yè)績梯隊(duì)模型三痰，而不是使用一個(gè)通用的模型吧寺，更不能從其他企業(yè)直接照搬。當(dāng)然設(shè)計(jì)適合自己企業(yè)的業(yè)績梯隊(duì)散劫，也不需要完全重新開發(fā)稚机，借鑒作者在過去20年實(shí)踐中總結(jié)出的方法論，很快就能把梯隊(duì)建立起來获搏。
1赖条、明確建立業(yè)績梯隊(duì)的目的
作者發(fā)現(xiàn)，成功建立起業(yè)績梯隊(duì)的企業(yè)常熙，都有一個(gè)共同點(diǎn)纬乍，那就是他們很清楚自己想要什么樣的業(yè)績。
在作者服務(wù)過的一些公司里裸卫，有一家采礦企業(yè)想根據(jù)不同管理層級的業(yè)績要求仿贬，下放與之相匹配的責(zé)任和權(quán)力，這個(gè)清晰的目標(biāo)讓他們成功地建立起自己的業(yè)績梯隊(duì)墓贿；還有一家酒店企業(yè)想實(shí)現(xiàn)企業(yè)向新地區(qū)的擴(kuò)張茧泪，一家制藥企業(yè)想降低企業(yè)的經(jīng)營成本蜓氨，這些明確的業(yè)績目標(biāo)是他們能建立起業(yè)績梯隊(duì)的首要原因。
所以调炬，在開始建立業(yè)績梯隊(duì)之前语盈，企業(yè)就該多花時(shí)間分析和討論想實(shí)現(xiàn)的業(yè)績到底是什么？為了更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)績缰泡，企業(yè)在運(yùn)作方式和領(lǐng)導(dǎo)的工作任務(wù)方面刀荒，需要做出哪些調(diào)整和提高？企業(yè)只有明確了建立業(yè)績梯隊(duì)的目的之后棘钞，才能把每一管理層級與要實(shí)現(xiàn)的目的緊密結(jié)合起來缠借，避免出現(xiàn)重復(fù)和空當(dāng)。
2宜猜、收集泼返、整理、分析數(shù)據(jù)
目的明確了之后姨拥，就得找出企業(yè)當(dāng)前需要實(shí)現(xiàn)的業(yè)績了绅喉，這就是收集、整理和分析數(shù)據(jù)能解決的問題叫乌。
在收集數(shù)據(jù)時(shí)候柴罐，必須考慮到所有層級，那些只重視少數(shù)人意見的傳統(tǒng)做法憨奸，是建立業(yè)績梯隊(duì)的克星革屠，為了避免企業(yè)漏掉某一層級，我們可以把企業(yè)各層級的人的名字排宰，詳盡地列成一張表似芝，確保從集團(tuán)CEO到個(gè)人貢獻(xiàn)者都不被遺漏，然后板甘，針對每一個(gè)人安排好具體的訪談時(shí)間党瓮。訪談的內(nèi)容最好涉及兩個(gè)問題，第一個(gè)問題是關(guān)于被訪談?wù)叩墓ぷ鞣秶卫啵诙€(gè)問題是有關(guān)預(yù)期業(yè)績的麻诀。
這兩個(gè)問題的設(shè)計(jì)，能為你提供兩類不同的信息：一類是有關(guān)被訪談?wù)邔ψ约汗ぷ鞯氖聦?shí)性的回答傲醉，通過訪談蝇闭，你能準(zhǔn)確地判斷出，被訪談?wù)呤欠袂宄谄髽I(yè)內(nèi)的工作角色硬毕，以及他認(rèn)為自己適合做什么樣的工作呻引；另一類是被訪談?wù)吖ぷ鞯乃季S方式和觀點(diǎn)方面的信息，被訪談?wù)叩幕卮鹉軌蚍从吵鏊麑︻A(yù)期業(yè)績的傾向和看法吐咳，只有同時(shí)掌握這兩類信息逻悠，才能為企業(yè)確定出最適合的發(fā)展路徑元践。
3、設(shè)定童谒、確認(rèn)各層級業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)
把上面的信息分析整理之后单旁，很快我們就能夠明白每一階層應(yīng)該達(dá)到什么樣的業(yè)績，這也就是各管理層級業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)了饥伊。
衡量標(biāo)準(zhǔn)出來了以后象浑，各管理層級對自己的崗位角色就能有正確的認(rèn)知，相應(yīng)地也能擺正自己的位置了琅豆。到這里愉豺，企業(yè)建設(shè)業(yè)績梯隊(duì)的工作就已經(jīng)完成了大半，只需要對業(yè)績梯隊(duì)模型進(jìn)行最后的確認(rèn)就可以投入使用了茫因。
我們可以找一個(gè)時(shí)間蚪拦，進(jìn)行集體確認(rèn)，把包括CEO在內(nèi)的所有參訪者冻押，都聚集到一起驰贷。在集體確認(rèn)的時(shí)候，能輕易地發(fā)現(xiàn)共性問題洛巢，然后有針對性地進(jìn)行討論饱苟，完善業(yè)績梯隊(duì)。如此一來狼渊，既可以讓標(biāo)準(zhǔn)的制定透明化、公開化类垦，又可以幫助每個(gè)人規(guī)范自己的業(yè)績行為”芬兀現(xiàn)在萬事俱備，只要在企業(yè)內(nèi)部從上到下推進(jìn)這項(xiàng)工作蚤认，業(yè)績梯隊(duì)模型就算是建成了米苹。
當(dāng)然企業(yè)也要允許業(yè)績梯隊(duì)模型有一定的靈活性，允許不同的工作團(tuán)隊(duì)砰琢，根據(jù)其具體需求調(diào)整業(yè)績衡量的標(biāo)準(zhǔn)蘸嘶。
總結(jié)
《道德經(jīng)》上說：“圣人常善救人，故無棄人陪汽；常善救物训唱，故無棄物≈吭”這句話告訴我們况增，有智慧的人懂得發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，也善于運(yùn)用各種東西的長處训挡，所以在他們的眼里澳骤，就沒有無用的人和物品歧强。其實(shí)，企業(yè)管理者的核心工作就是培養(yǎng)自己“常善救人为肮、常善救物”的能力摊册，并據(jù)此建立一套合理的業(yè)績梯隊(duì)，激發(fā)出團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人的潛能颊艳。
《業(yè)績梯隊(duì)：讓各層級領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的業(yè)績》這本書重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)代企業(yè)管理中茅特，協(xié)作的團(tuán)隊(duì)的重要性，以及各管理層級之間如何形成合作互諒的機(jī)制籽暇。但這本書提出的業(yè)績梯隊(duì)觀點(diǎn)温治，以及七層梯隊(duì)的設(shè)計(jì)相對來說更適用于分工明細(xì)、人員眾多的大型企業(yè)戒悠，而且一些管理層級和我國企業(yè)的通行慣例也稍有不同熬荆。
所以，如果你是一個(gè)初創(chuàng)型公司或你的企業(yè)規(guī)模還沒有那么大绸狐，那么在實(shí)施“業(yè)績梯隊(duì)”建設(shè)時(shí)卤恳，就需要你針對自己的特點(diǎn)，對書中提出的金字塔模型進(jìn)行合理的簡化或改良寒矿，機(jī)械地照搬書中觀點(diǎn)很可能弄巧成拙突琳、事與愿違。
《業(yè)績梯隊(duì)》金句：圣人常善救人符相，故無棄人拆融；常善救物，故無棄物啊终。
明確各級領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)镜豹，合理分配任務(wù)，確定各層級業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)蓝牲，建立業(yè)績梯隊(duì)趟脂。
