1. ?鳳凰涅槃帚桩，微軟重生

在上個(gè)世紀(jì)末以及21世紀(jì)初的那幾年等龙，PC籠罩著整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。而對(duì)于微軟育叁，在業(yè)界就是神一樣的存在。市面上Windows操作系統(tǒng)幾乎處于一個(gè)壟斷的地位芍殖，占比超過90%豪嗽。但是在今天，你如果再去問一個(gè)人：你知道Windows嗎豌骏？你知道微軟嗎龟梦？有超過一半的人會(huì)說：不知道。不過你要是問：你知道安卓嗎窃躲？他們大都會(huì)點(diǎn)頭稱是计贰。

微軟幾乎統(tǒng)治了整個(gè)PC時(shí)代，公司的市值一直在上漲蒂窒，到了2000年市值高達(dá)6000億美元躁倒，成為當(dāng)之無(wú)愧全球市值第一的公司。如此強(qiáng)大的微軟也許不會(huì)想到洒琢，再過7年世界將會(huì)重新洗牌秧秉。由PC時(shí)代轉(zhuǎn)到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，而統(tǒng)治者變成了谷歌纬凤，小小的安卓完成了逆襲福贞。收購(gòu)諾基亞以失敗告終撩嚼，Windows Phone停士、社交業(yè)務(wù)也是如此挖帘，再加上PC業(yè)務(wù)的衰退。到了2014年初恋技，微軟的市值已經(jīng)不足3000億美元拇舀。這位年過40的互聯(lián)網(wǎng)巨頭似乎已經(jīng)到了暮年。

峰回路轉(zhuǎn)蜻底，2014年薩蒂亞·納德拉臨危受命骄崩，接替鮑爾默出任微軟CEO。首先砍掉手機(jī)業(yè)務(wù)薄辅，放棄Windows Phone要拂，轉(zhuǎn)身?yè)肀г品?wù)。這讓我想到了傅盛到金山站楚，以及喬布斯重回蘋果時(shí)做的事情脱惰。砍掉那些可有可無(wú)的業(yè)務(wù)窿春，只留下核心的業(yè)務(wù)拉一。這就是奧卡姆剃刀原理。

從2014年旧乞，納德拉上任至今蔚润，公司的市值從3000億美金漲到了如今的7610億美金。股價(jià)更是從每股不到40美元漲到了如今的100美元尺栖。

時(shí)至今日嫡纠，微軟，那個(gè)昔日的霸主回來(lái)了延赌。

2. 微軟錯(cuò)過的三次浪潮

在2000年货徙，微軟到達(dá)了浪潮之巔，但隨即而來(lái)的卻是不斷地下滑皮胡。作為守江山的鮑爾默并沒有能力扭轉(zhuǎn)這一局面痴颊。在他執(zhí)掌微軟的14年里，眼睜睜地看著谷歌和Facebook的崛起屡贺，蘋果的王者歸來(lái)蠢棱，還有就是PC的隕落。錯(cuò)過了一波又一波的浪潮甩栈，逐漸淡出了公眾的視野泻仙，調(diào)出了第一陣營(yíng)。

下面我就細(xì)數(shù)這三次主要的科技浪潮：

搜索之戰(zhàn)：必應(yīng)完敗谷歌

在今天的搜索市場(chǎng)上量没，大家都聽過百度玉转、谷歌。但很少有人聽過必應(yīng)殴蹄，我認(rèn)為必應(yīng)似乎都沒有搜狗有名究抓。但是對(duì)于搜索引擎的開發(fā)猾担，微軟還是投入很多的。據(jù)報(bào)道刺下，微軟在搜索引擎上砸了近百億美元绑嘹，但是在2012年7月份的美國(guó)，市場(chǎng)占有率僅16.1%橘茉，并且仍然處于虧損狀態(tài)工腋。而谷歌在2012年的營(yíng)收高達(dá)500億美元，并且絕大部分的收入來(lái)自于搜索引擎畅卓。

移動(dòng)之戰(zhàn)：微軟完敗蘋果

2010年10月微軟發(fā)布了Windows Phone手機(jī)操作系統(tǒng)擅腰，而早在三年前，安卓與iOS就已經(jīng)相繼發(fā)布翁潘。而Windows Phone只是Windows的延伸惕鼓，毫無(wú)重新定義移動(dòng)交互的意義。就像納德拉所說的：“我實(shí)在想不明白這個(gè)世界為什么需要第三個(gè)手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)唐础，除非我們能夠改變游戲規(guī)則箱歧。”盡管后來(lái)微軟以72億美元的價(jià)格收購(gòu)了諾基亞一膨，Windows Phone在2013年大力推廣后也只有3.6%呀邢，幾乎沒有什么影響力。

社交之戰(zhàn)：微軟完敗Facebook

msn是我很早就聽說的社交軟件豹绪，但也很早就被關(guān)停了价淌。微軟還曾在2012年以12億美元收購(gòu)Yammer，并將它的一些核心功能嵌入到Office365中瞒津。但隨著Facebook的快速崛起蝉衣，Yammer也就銷聲匿跡了。

三場(chǎng)戰(zhàn)役下來(lái)巷蚪，微軟無(wú)一獲勝病毡，而且已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。在如此艱難的情況下屁柏，如何才能扭轉(zhuǎn)局面啦膜。

下面大神就要出場(chǎng)了：2014年2月4日，納德拉出任微軟CEO

3. 力挽狂瀾：納德拉重振微軟

納德拉看到了微軟當(dāng)下所處的窘境與問題淌喻。他認(rèn)為每一個(gè)人僧家、每一個(gè)組織乃至每一個(gè)社會(huì)，在到達(dá)某一個(gè)點(diǎn)時(shí)裸删，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新----重新注入活力八拱、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。唯有這樣才能讓微軟走出困境肌稻，從而重新走向巔峰清蚀。

刷新微軟的使命：賦能大眾

20世紀(jì)70年代，比爾和保羅·艾倫創(chuàng)建微軟灯萍，目標(biāo)是讓每個(gè)家庭轧铁、每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦每聪。這是一個(gè)自信而勇敢的旦棉、激勵(lì)人心的遠(yuǎn)大目標(biāo)，也是他們已經(jīng)完成的目標(biāo)药薯。但是如今世界已經(jīng)變了绑洛，微軟也該改變他們看待世界的方式了。

對(duì)于微軟來(lái)說童本，它的使命是賦能大眾真屯，而不僅僅是賦能個(gè)人。微軟需要重拾靈魂精神穷娱，而這個(gè)靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強(qiáng)大的技術(shù)绑蔫，即技術(shù)的全民化。

刷新微軟的戰(zhàn)略：移動(dòng)為先泵额，云為先

微軟在21世紀(jì)錯(cuò)過了最重要的三次浪潮配深，而當(dāng)下的我們正處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，即將要迎來(lái)的就是納德拉所說的“第四次工業(yè)革命”嫁盲。而混合現(xiàn)實(shí)篓叶、人工智能和量子計(jì)算所依據(jù)的底層系統(tǒng)就是大數(shù)據(jù)、云計(jì)算羞秤。所以基于當(dāng)下的背景和形式缸托，納德拉果斷選擇轉(zhuǎn)型。將重點(diǎn)從PC端轉(zhuǎn)到移動(dòng)端瘾蛋，并大力發(fā)展云計(jì)算服務(wù)俐镐。

·移動(dòng)為先

微軟是一個(gè)軟件公司，所謂的移動(dòng)為先就是與他人合作哺哼。讓軟件不僅僅用在PC端京革，讓它也可以適配到移動(dòng)端和云端。2015年夏幸斥，微軟發(fā)布了適用于包括iPhone在內(nèi)的跨所有設(shè)備的Office應(yīng)用匹摇，而基于云平臺(tái)的Office365增加了近1000萬(wàn)用戶。

·云為先

關(guān)于“云為先”戰(zhàn)略甲葬，納德拉說：“眾所周知廊勃，作為一家公司，我們已經(jīng)錯(cuò)過了移動(dòng)革命，但是我們不想再錯(cuò)過云革命坡垫∷蟛樱”

2011年，納德拉接手了云計(jì)算部門冰悠。也正是云計(jì)算部門的表現(xiàn)使得他后來(lái)成為了CEO堡妒，而云的提升也讓微軟重新煥發(fā)生命力。

2011年溉卓，亞馬遜云收入已經(jīng)有數(shù)十億美元皮迟，而微軟云只有幾百萬(wàn)美元。并且在那時(shí)云是處于虧損狀態(tài)的桑寨，但是納德拉還是認(rèn)為應(yīng)該將發(fā)展云業(yè)務(wù)提到首位伏尼。

但是在亞馬遜已經(jīng)發(fā)展的如此壯大之下，如何找到自己的市場(chǎng)尉尾？

納德拉發(fā)現(xiàn)亞馬遜公有云簡(jiǎn)單方便爆阶，特別適合小企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)公司沙咏。但是大型企業(yè)的需求就很復(fù)雜辨图，所以微軟就將目標(biāo)服務(wù)對(duì)象定為大企業(yè)客戶。微軟的戰(zhàn)略就是“與其更好肢藐，不如不同”故河，因?yàn)閬嗰R遜的云業(yè)務(wù)幾乎占有了一半的市場(chǎng)。

結(jié)果窖壕，到了2015年忧勿，微軟云收入80億美元。2017年瞻讽，收入又漲到189億美元鸳吸。微軟成為了在規(guī)模上和亞馬遜不相上下的云服務(wù)提供商。云收入在微軟總收入的比重速勇，從2015年的10%上升到2017年的21%晌砾。在最近兩年，亞馬遜在云業(yè)務(wù)上的占有率保持在57%烦磁，微軟從20%上升為34%养匈，進(jìn)步非常快都伪。

刷新微軟文化：確立成長(zhǎng)型思維

當(dāng)納德拉剛出任CEO時(shí)呕乎，他們的文化是固化死板的。身為微軟CEO陨晶，他希望C代表的是culture，所以他要刷新微軟的企業(yè)文化。他希望企業(yè)要具有成長(zhǎng)型思維：

·首先湿刽，企業(yè)必須以客戶為中心。他們的業(yè)務(wù)核心就是要保持好奇心诈闺，以及保持用偉大技術(shù)滿足客戶未能表達(dá)的和未被滿足的需求的愿望。

·其次雅镊，積極尋求多元化和包容性襟雷。他們的人才要進(jìn)一步多樣化，而且要把更廣泛的意見和觀點(diǎn)納入他們的思維和決策中漓穿。

·最后注盈，他們是一個(gè)公司、一個(gè)微軟老客，而不是各自為政的聯(lián)邦僚饭。他們是一個(gè)由許多個(gè)體組成的大家庭，有著共同的使命胧砰。這個(gè)使命并不是在組織的舒適區(qū)內(nèi)工作鳍鸵，而是要跳出舒適區(qū)，竭力滿足客戶的需求偿乖。

一個(gè)企業(yè)之所以能夠做大，并且在一定程度上給我們的生活帶來(lái)改變贪薪，是源于這個(gè)企業(yè)創(chuàng)立之初所確立的使命感眠副。納德拉在做每一個(gè)重大決策的時(shí)都會(huì)回到原點(diǎn)画切，回到企業(yè)創(chuàng)立的初衷囱怕。他在《刷新》這本書中，多次提到保羅·艾倫和比爾·蓋茨創(chuàng)立微軟的使命與目標(biāo)娃弓，而這能讓他做出更好的決策。

而支持這一切的是他的同理心台丛。

回到20多年前，那天納德拉在經(jīng)歷了好幾位工程師的面試后，最后走進(jìn)了理查德·泰特的辦公室進(jìn)行最后一場(chǎng)面試债沮。理查德只是問了一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：“如果你看到一個(gè)嬰兒躺在馬路上哭本鸣，你會(huì)怎么做疫衩？”

“撥打911荣德。”納德拉說道涮瞻。

理查德送納德拉走出辦公室，然后攬著他的肩膀說：“小伙子署咽，你需要更有同理心。如果一個(gè)嬰兒躺在馬路上哭窒升，你應(yīng)該把這個(gè)嬰兒抱起來(lái)”バ耄”

正是同理心讓納德拉成為了微軟的CEO，正是納德拉讓微軟重新煥發(fā)生機(jī)台谊。