一辣苏、硅谷最偉大的管理者
英特爾的管理思想，很大程度上都是通過一個人呈現的，那就是 安迪·格魯夫 印机。格魯夫應該是硅谷公認的“最偉大的管理者”可能沒有之一，今天我想從經濟學視角看得見的和看不見的這個角度去看安迪·格魯夫在英特爾歷史上做出的最經典的兩個商業(yè)決策之一——戰(zhàn)略轉型 门驾。聽完這些射赛，相信你會對格魯夫為什么被稱為硅谷“最偉大的管理者”，有一些新的感悟奶是，
二楣责、首先先介紹幾個經濟學故事：
1.破窗理論故事
它說的是竣灌，一個頑童把窗戶打破了，這時候窗戶的主人秆麸，就要去買窗戶初嘹，這將刺激窗戶的生產。制造窗戶的工人接到訂單沮趣，有了錢以后屯烦，他可以去買面包。面包工人又可以去買衣服房铭。這樣就推動了一連串的生產驻龟。所以破窗理論的支持者說，有破壞才有進步育叁，破壞本身是好的迅脐。
2.破窗理論變種之一
日本挨了幾個原子彈后來發(fā)展更快
3.破窗理論變種之二
如果老人不早退休，年輕人就不會有工作豪嗽，機器代替人工谴蔑，人就會沒有工作
4.破窗謬誤：
我們只看到人為破壞、人的衰老龟梦。如果我們避免了人為破壞隐锭、機器更先進的話，省下的時間可以用在更有效的地方计贰！認識破窗謬誤的難點就在這钦睡，這是一個通過推理，我們明確知道肯定存在的東西躁倒，但誰都說不清它在哪荞怒。看不見的東西要靠想象力
5.看的見的和看不見的
法國經濟學家巴斯夏100多年前寫的一篇文章《看得見的和看不見的》秧秉，這也是巴斯夏去世前寫的最后一篇文章褐桌。
巴斯夏在他的文章開頭，就斬釘截鐵地說象迎，好經濟學家和壞經濟學家的區(qū)別只有一個荧嵌，那就是壞的經濟學家僅僅能看到那些可以看見的后果，而好的經濟學家卻能同時考慮那些可以看得見的后果砾淌，以及那些只能通過推測看得到的后果啦撮。今天我就想從這個角度去看格魯夫作出的商業(yè)決策——戰(zhàn)略轉型
三、戰(zhàn)略轉型
當時是1984年左右汪厨， 那時候的英特爾有兩個核心業(yè)務：存儲器和微處理器 赃春。不過，英特爾從誕生伊始就是一家存儲器公司骄崩，微處理器只是順手做著玩玩聘鳞，并且當時微處理器的業(yè)務還遠遠沒有顯示出能變成一個幾萬億美元大市場的跡象薄辅。而存儲器那邊，由于日本廠商一直在打價格戰(zhàn)抠璃，所以一直在虧損站楚。
于是英特爾當時面臨一個重要的抉擇： 一邊是公司創(chuàng)立一開始就在做的核心業(yè)務，但是現在虧損搏嗡；另一邊是新業(yè)務窿春，體量還很小，未來很不確定采盒。作為公司的管理者旧乞，你會怎么選？
格魯夫后來回憶也說磅氨，關于要不要關停處理器業(yè)務尺栖，他們吵了很多次。大家不停地開會烦租、爭吵延赌、辯論，最后還是達不成統(tǒng)一意見叉橱。為什么當時的英特爾如此猶豫呢挫以？主要有三個原因：
第一，存儲器業(yè)務不僅是一個貢獻收入的業(yè)務窃祝，還是英特爾的技術核心 掐松。因為他們一旦研發(fā)出新技術，都會放在存儲器上先測試粪小，對于一個崇尚技術的公司來說大磺，這特別重要；
第二探膊，英特爾一直有一個“全產品線”的信條 量没。它們覺得如果沒有一條完整的產品線，銷售人員就很難面對客戶突想，很難拿下訂單；
第三究抓，可能也是最關鍵的一點猾担，就是英特爾的驕傲 。諾伊斯和格魯夫都不想看著公司起家的核心業(yè)務刺下，在他們的帶領下關閉绑嘹，這對他們來說實在是太失敗了。
直到1985年橘茉，格魯夫和摩爾在他的辦公室里還在討論工腋，心情非常惆悵姨丈。突然，格魯夫望著窗外擅腰，問出了企業(yè)管理學史上非常經典的一個問題蟋恬，他說：
“如果我們現在被踢出去，董事會招來一個新的CEO趁冈。你覺得新的CEO 第一件事會做什么歼争？”
摩爾說：“TA會退出存儲器業(yè)務∩保”
于是格魯夫看著摩爾說： “那為什么我們不能自己這樣做呢沐绒？”
于是就這樣，英特爾徹底關停了帶領公司創(chuàng)造一個又一個輝煌的存儲器業(yè)務旺坠，并且裁掉了7200個職位乔遮，幾乎是公司總人數的1/3，而且絕大多數都是表現很好的員工取刃。
四蹋肮、做決策時要充分考慮看不見的東西
格魯夫的著眼點并沒有局限于當下的業(yè)務，而是把眼光放到了未來蝉衣±ㄊ看到這里我不禁在想，好的經濟學家是如此病毡，作為一個好的企業(yè)家做決策的時候亦是如此濒翻。同時我也在想生活中有什么東西是我們看不見，但實際上又非常重要啦膜，在我們做決策時不容忽視的有送？
這里我想到我的一個朋友，在經歷了感情風波后辭掉工作僧家，回到老家雀摘。他總是感嘆大城市壓力太大，不適合生存八拱，如果拿著同樣的工資我為什么待在物價高的一線城市阵赠。小鎮(zhèn)的父母也總要他回家，因為家里有資源肌稻，有人脈清蚀，是看的見的〉罚可大城市帶來的眼界枷邪、發(fā)展、認知诺凡、是看不見的东揣。
