互聯(lián)互通的VUCA 環(huán)境給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們帶來(lái)了前所未有的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)畴博，因?yàn)樵谶@個(gè)顛覆性時(shí)代临燃，他們所經(jīng)歷的是任何一位前任都沒有經(jīng)歷過的鳄虱。沒有成功的先例證明哪些領(lǐng)導(dǎo)能力诗力、怎樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能在這樣的環(huán)境下把握機(jī)遇凰浮、克服挑戰(zhàn)，引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)苇本。不少領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己原來(lái)被證明行之有效的領(lǐng)導(dǎo)方式在當(dāng)前的環(huán)境下已收效甚微袜茧，甚至成為障礙。傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)能力提升并不能解決企業(yè)現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)瓣窄。領(lǐng)導(dǎo)者們只能邊領(lǐng)導(dǎo)邊學(xué)習(xí)笛厦，尋找更有效的方法。有CEO 說(shuō)感覺自己就像在漆黑的隧道中摸索前行俺夕，前方看不見一絲亮光1裳凸。

經(jīng)過過去七年與上百家企業(yè)及幾千位管理者的共同探索和深度合作贱鄙，我們總結(jié)出企業(yè)在當(dāng)前商業(yè)環(huán)境所面臨的三大挑戰(zhàn)：?

1 如何通過思想和精神上的共識(shí)讓企業(yè)上下同心，共行共創(chuàng)姨谷；

2 如何打破組織內(nèi)部圍墻逗宁，加強(qiáng)跨部門協(xié)作，建立信任團(tuán)隊(duì)梦湘；

3 如何激發(fā)員工瞎颗，充分發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)新力與智慧，創(chuàng)造價(jià)值践叠。

在長(zhǎng)期深入的合作中言缤，我們同時(shí)也見證了能在這三個(gè)方面有所突破的企業(yè)將更有活力嚼蚀，處于更佳的狀態(tài)引領(lǐng)成長(zhǎng)禁灼。

1.如何通過思想和精神上的共識(shí) 讓企業(yè)上下同心，共行共創(chuàng)

相信每位領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己的團(tuán)隊(duì)有共同的目標(biāo)轿曙，心往一處想弄捕，勁往一處使。但在日常繁忙的工作中导帝，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者更多關(guān)注的是事情完成得怎樣守谓，以及結(jié)果達(dá)成得如何。當(dāng)結(jié)果不理想時(shí)除了總結(jié)能力不足外您单，問題的關(guān)鍵可能是員工缺乏在思想和精神上對(duì)企業(yè)文化的理解和認(rèn)同斋荞，包括對(duì)企業(yè)的使命、目的以及價(jià)值觀的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)虐秦，這種思想共識(shí)在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境下尤為關(guān)鍵平酿。

一方面，現(xiàn)在的企業(yè)處于持續(xù)頻繁的變化中悦陋，如果不能真正理解和認(rèn)同組織的使命和存在意義蜈彼，不能從中找到與自我價(jià)值的聯(lián)接，員工就很難理解和支持連續(xù)不斷的變化俺驶， 更不會(huì)主動(dòng)地推動(dòng)變化幸逆。這里指的員工不僅限于一線員工，而是企業(yè)里的所有個(gè)體暮现，包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者还绘。

在面向客戶中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力之旅? 討論中，我們聽到不少對(duì)企業(yè)頻繁變化的不理解栖袋，抱怨看不到頭的各種變化給他們工作帶來(lái)的困擾拍顷。而對(duì)于企業(yè)而言，承上啟下的管理者應(yīng)該是變革的推動(dòng)者和落地者栋荸。想像一下菇怀，如果團(tuán)隊(duì)的帶頭人是這樣的態(tài)度凭舶，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)受怎樣的影響。現(xiàn)在企業(yè)的主體是85 后90 后甚至95 后爱沟，而且有不少已經(jīng)走上管理崗位帅霜，對(duì)于這個(gè)強(qiáng)調(diào)自主、追求個(gè)性的新生代群體呼伸，如果他們內(nèi)心不認(rèn)同身冀，僅憑管理層級(jí)由上而下地要求是不會(huì)有效果的。只有讓他們?cè)谄渲姓业阶约旱囊饬x和價(jià)值認(rèn)同括享， 才可能高效執(zhí)行搂根，甚至創(chuàng)造超出預(yù)期的結(jié)果。

另一方面铃辖，根據(jù)環(huán)境要求剩愧，企業(yè)變得越來(lái)越扁平化、越來(lái)越開放賦權(quán)娇斩，員工與客戶的連接點(diǎn)就會(huì)越來(lái)越廣泛仁卷，自主決策的機(jī)會(huì)越來(lái)越多。在這種情況下犬第，如何保證前線員工的行為和決策能正確體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀原則锦积，員工對(duì)企業(yè)價(jià)值體系的理解和內(nèi)化就變得非常重要。

在很多領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目中歉嗓，當(dāng)我們問到企業(yè)的價(jià)值觀是什么的時(shí)候丰介，在場(chǎng)的管理者們經(jīng)常面面相覷，艱難地回憶印在員工手冊(cè)或辦公室墻上的文字鉴分，即使能勉強(qiáng)背出一兩條哮幢。再問“你怎么理解這條價(jià)值觀，這對(duì)你意味著什么”的時(shí)候冠场，基本上就是一片寂靜家浇。而讓我們印象深刻的是一家創(chuàng)業(yè)兩年的企業(yè)， 當(dāng)問到這個(gè)問題時(shí)碴裙，基本上每位在場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)管理者都能不假思索地說(shuō)出來(lái)钢悲，而且從他們的眼神可以看到，這些價(jià)值觀也是他們內(nèi)心堅(jiān)定的信念舔株。后來(lái)我們了解到莺琳，這些價(jià)值觀不但是這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)共同討論制定的，也反映了管理成員個(gè)人為人處世的原則载慈。

正如IBM 全球CEO 調(diào)研所建議的惭等，在現(xiàn)在的環(huán)境下，企業(yè)需要以共同的使命價(jià)值觀激勵(lì)員工办铡；而要建立員工愿意身體力行的價(jià)值觀辞做，員工必須參與到構(gòu)建企業(yè)核心價(jià)值觀的過程中2琳要。使命價(jià)值觀不能再僅僅以文字的方式由上而下地單向傳達(dá)，它們要成為員工共同創(chuàng)造并認(rèn)同內(nèi)化的信念秤茅，進(jìn)而成為日常行為和決策的指引稚补。

我們和很多企業(yè)伙伴一起經(jīng)歷過這個(gè)神奇的共創(chuàng)過程，欣喜地發(fā)現(xiàn)不管處在企業(yè)的什么崗位框喳，只要被邀請(qǐng)參與到討論企業(yè)的使命價(jià)值觀课幕，每一個(gè)人都全情投入，積極地分享自己的想法五垮，場(chǎng)面無(wú)比熱烈乍惊。經(jīng)過幾輪討論， 定稿成文后放仗，大家一起大聲朗讀共創(chuàng)的成果润绎， 能明顯感覺到團(tuán)隊(duì)里形成了一股凝聚的力量， 每一個(gè)人都因?yàn)閰⑴c而更加看重承諾匙监。

2.如何打破組織內(nèi)部圍墻凡橱，加強(qiáng)跨部門協(xié)作，建立信任團(tuán)隊(duì)

企業(yè)內(nèi)部的跨部門沖突問題由來(lái)已久且貌似難以徹底解決亭姥，銷售部和市場(chǎng)部之間， 銷售部和財(cái)務(wù)部之間顾稀，生產(chǎn)部达罗、技術(shù)部和采購(gòu)部之間，研發(fā)部静秆、生產(chǎn)部和銷售部之間…… 造成部門間沖突有不少的客觀原因：組織架構(gòu)的相互制約粮揉，不同部門的利益目標(biāo)不一致， 企業(yè)資源有限需要努力爭(zhēng)取抚笔，有的職責(zé)無(wú)法界定清晰等扶认；也有主觀原因：溝通不暢蓄喇、信任不足等酱讶。企業(yè)一直通過不同的方式試圖解決跨部門溝通的難題，跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)询筏、虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等嘗試都有一定效果膨蛮，但這種臨時(shí)性叠纹、項(xiàng)目性的安排并沒有成為常態(tài)。由于種種原因敞葛，跨部門協(xié)作似乎是不可完成的任務(wù)誉察，甚至有人說(shuō)部門之間適當(dāng)?shù)臎_突和相互牽制是有必要的。

可是到了今天惹谐，跨部門協(xié)作已經(jīng)不是影響運(yùn)營(yíng)效率的問題持偏，而是關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的問題驼卖。在客戶驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)時(shí)代，隨著獲得的信息和選擇的增加鸿秆，客戶的期望和要求越來(lái)越高款慨。企業(yè)所有部門需要通力合作，以最及時(shí)的速度谬莹、創(chuàng)新的方式滿足甚至超越客戶的期望檩奠。

我們一個(gè)客戶的CEO 提出，他希望整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)個(gè)“快速作戰(zhàn)的小分隊(duì)”附帽，各部門隨時(shí)自動(dòng)組織起來(lái)埠戳，協(xié)同給客戶提供最優(yōu)的解決方案。財(cái)務(wù)不能只是告訴銷售給客戶的賬期不符合公司規(guī)定要重談蕉扮，物流不能只是告知生產(chǎn)原材料只能那個(gè)時(shí)間到?jīng)]辦法整胃， 采購(gòu)不能只是提出現(xiàn)在只能以高價(jià)購(gòu)買唯一通過認(rèn)證的供應(yīng)商零件……每個(gè)部門對(duì)客戶、對(duì)其它部門都有充分的了解喳钟，以滿足客戶個(gè)性化的需求為共同目標(biāo)屁使，一起討論出獨(dú)特的創(chuàng)新方案。這意味著奔则，每個(gè)人都需要跨出自己的專業(yè)蛮寂，放下對(duì)本部門利益和目標(biāo)的單維度考慮，更靈活易茬、更開放酬蹋。

打破內(nèi)部圍墻的另一個(gè)維度是是否能夠發(fā)現(xiàn)和共享資源。一個(gè)客戶的總經(jīng)理和我們分享抽莱，公司內(nèi)部各部門的合作都不錯(cuò)范抓，有什么問題大家會(huì)積極溝通，協(xié)商解決食铐。她期望大家可以更進(jìn)一步匕垫，不僅僅是在解決問題時(shí)能夠協(xié)作融合，而是從思維意識(shí)上突破自己的部門虐呻。比如研發(fā)部的同事去參加一個(gè)專業(yè)研討會(huì)象泵，在與同行的交流中發(fā)現(xiàn)對(duì)方公司可能有業(yè)務(wù)需求，這位研發(fā)人員是否能馬上變身為業(yè)務(wù)人員铃慷，與潛在客戶聯(lián)接并后續(xù)轉(zhuǎn)交給銷售部門单芜？銷售高端進(jìn)口產(chǎn)品的業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)客戶的預(yù)算不夠，是否會(huì)主動(dòng)推薦不在自己業(yè)績(jī)考核范圍內(nèi)的本地生產(chǎn)產(chǎn)品犁柜？做到這點(diǎn)洲鸠，除了思維意識(shí)上突破部門的圍墻，還需要跨部門人員之間的信任和協(xié)作氛圍。

全球的企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)與業(yè)績(jī)欠佳的企業(yè)之間的一個(gè)主要區(qū)別在于扒腕，最高管理層的成員之間能否很好地融合協(xié)作3绢淀。而在我們進(jìn)行的許多跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作項(xiàng)目中，我們發(fā)現(xiàn)瘾腰，在一個(gè)企業(yè)或獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元里皆的，最具挑戰(zhàn)的跨部門融合就是高管團(tuán)隊(duì)。中層管理人員和一線員工的跨部門協(xié)作很多屬于實(shí)際的業(yè)務(wù)操作層面蹋盆，通過意識(shí)的更新费薄、技能的提升，大部分問題可以解決栖雾；即使真解決不了楞抡，還可以向上級(jí)求助，通過上一層協(xié)商解決析藕。但如果部門的最高負(fù)責(zé)人之間各自為政召廷、難以協(xié)作，那問題就棘手了账胧。高管團(tuán)隊(duì)竞慢，往往是內(nèi)部圍墻最堅(jiān)厚的地方， 許多問題都是一點(diǎn)點(diǎn)長(zhǎng)期積累的治泥，從因處理事情的分歧與沖突慢慢轉(zhuǎn)變成對(duì)人的不信任筹煮。相互的信任一旦破裂，也就很難真正協(xié)作车摄。一個(gè)組織中寺谤，如果部門的負(fù)責(zé)人之間明爭(zhēng)暗斗，或者表面和諧暗地里較勁吮播，各自的團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)受影響，時(shí)間長(zhǎng)了眼俊，隔閡越來(lái)越深意狠。

在項(xiàng)目中，我們不止一次聽到旅友的分享疮胖，剛加入公司就聽到部門的同事“熱心提醒”：那個(gè)部門的人很麻煩环戈，和他們打交道小心點(diǎn)。帶著這樣的忠告澎灸，新同事處處感覺到那個(gè)部門的同事很麻煩院塞，未來(lái)也會(huì)給部門新同事同樣的善意提醒，就此性昭，不協(xié)作的文化形成了拦止。

打破組織內(nèi)部圍墻，加強(qiáng)部門間的協(xié)作是企業(yè)刻不容緩的任務(wù)。一方面汹族，企業(yè)需要從組織架構(gòu)萧求、流程政策、決策原則等方面創(chuàng)造協(xié)作的條件顶瞒；另外更重要的一方面是如何讓組織上下每一個(gè)人都意識(shí)到信任協(xié)作的重要性和緊迫性夸政，愿意打破固有的模式，以開放的心態(tài)與他人協(xié)作榴徐。

3.如何激發(fā)員工守问，充分發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)新力與智慧，創(chuàng)造價(jià)值

當(dāng)前的業(yè)務(wù)環(huán)境比以往任何時(shí)候都更需要每一位員工充分發(fā)揮個(gè)人的能力與智慧坑资。在復(fù)雜多變的環(huán)境中耗帕，員工需要更靈活更善于學(xué)習(xí)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞣秶凸ぷ鲀?nèi)容可能隨時(shí)因?yàn)榻M織的調(diào)整發(fā)生變化盐茎。更扁平更開放的組織結(jié)構(gòu)更利于大家的充分溝通和合作兴垦，幫助組織做出快速?zèng)Q定，每位員工都需要貢獻(xiàn)個(gè)體的智慧字柠。

互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)里每個(gè)崗位都可能成為與客戶的聯(lián)接點(diǎn)探越，個(gè)體的言行決策都代表著企業(yè)，需要每位員工敢于決策窑业，并為自己的言行負(fù)責(zé)钦幔。未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越趨向網(wǎng)路化、平臺(tái)化常柄，每個(gè)崗位不可能像以前一樣是大機(jī)器中的一顆顆螺絲釘鲤氢，而需要是互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)中一個(gè)個(gè)閃亮的聯(lián)接點(diǎn)。作為現(xiàn)在企業(yè)生力軍的85 后西潘、90 后卷玉、95 后，完全具備成為網(wǎng)絡(luò)閃亮聯(lián)接點(diǎn)的DNA喷市。特別是在中國(guó)相种， 這些在經(jīng)濟(jì)技術(shù)更發(fā)達(dá)的年代成長(zhǎng)的年輕人，和前輩比起來(lái)品姓，更有獨(dú)特的個(gè)性和獨(dú)立的思考能力寝并，更富創(chuàng)造力，更敢于表現(xiàn)自己腹备， 更喜歡分享衬潦。

但是在現(xiàn)實(shí)中，團(tuán)隊(duì)管理者和我們分享得最多的困擾就是如何激發(fā)每位團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性植酥，讓他們更有戰(zhàn)斗力镀岛、更協(xié)作、更有擔(dān)當(dāng)。很多團(tuán)隊(duì)管理者都覺得現(xiàn)在的隊(duì)伍不好帶哎媚，小伙伴們一點(diǎn)不比自己當(dāng)年有沖勁拼勁喇伯，不如自己肯干苦干。他們描述的小伙伴有這么幾類：一類是“算盤俠”拨与，能夠完成本職工作稻据，但決不會(huì)額外多想一點(diǎn)，多干一點(diǎn)买喧，經(jīng)常掛在嘴邊的話是“這不屬于我的工作范圍”捻悯。接到新任務(wù)想讓TA 分擔(dān)一部分，要講條件或勉強(qiáng)接下背后抱怨淤毛，到點(diǎn)下班今缚，不用指望TA 主動(dòng)提出新的想法和建議。一類是“戰(zhàn)斗俠”低淡，個(gè)人能力強(qiáng)姓言，個(gè)人或自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)出色，但橫向協(xié)作欠佳蔗蹋，經(jīng)常被投訴何荚，不屑完成常規(guī)的管理流程，有時(shí)公開表達(dá)對(duì)政策或變化的不滿猪杭，對(duì)團(tuán)隊(duì)造成負(fù)面影響餐塘，自己的團(tuán)隊(duì)抱團(tuán)，成為外人難以融入的小團(tuán)體皂吮。一類是“逍遙俠”戒傻，工作上認(rèn)真負(fù)責(zé)， 有自己的想法蜂筹，各方面反饋良好需纳。你看到TA 的潛能，希望重點(diǎn)培養(yǎng)艺挪，賦予TA 更大的職責(zé)候齿。過一陣子卻發(fā)現(xiàn)TA 的表現(xiàn)開始下滑，TA 告訴你TA 更看重工作與生活的平衡闺属，原來(lái)那樣挺好，TA 不希望打亂自己的生活節(jié)奏周霉。

當(dāng)討論到激勵(lì)時(shí)掂器，管理者們紛紛表示無(wú)奈，他們普遍認(rèn)為最有效的激勵(lì)是更高的回報(bào)（加薪）和更好的職業(yè)發(fā)展（晉升）俱箱，而在這兩個(gè)方面他們雖然有建議權(quán)和影響力国瓮，但沒有百分百的決策權(quán)，因此覺得自己沒有辦法滿足小伙伴的需要，沒有資源激勵(lì)他們乃摹。真的是這樣嗎禁漓？

一位領(lǐng)導(dǎo)者在IBM 全球CEO 調(diào)研中道出了這個(gè)挑戰(zhàn)的本質(zhì)：“我們只是希望雇傭一個(gè)‘勞動(dòng)力’，但看到的是一個(gè)個(gè)特點(diǎn)鮮明的‘人’孵睬〔ゼ撸……工作正在成為個(gè)人價(jià)值觀的一種呈現(xiàn)。2”“ 人”和“勞動(dòng)力”的最大差異是個(gè)體化和個(gè)性化掰读，現(xiàn)在的小伙伴不再是通過等價(jià)交換獲取報(bào)酬的勞動(dòng)力秘狞，他們有自主性，希望在工作中凸顯個(gè)人價(jià)值蹈集，同時(shí)也期望被個(gè)性化對(duì)待烁试。

管理者需要思考的是，工作中我們是把團(tuán)隊(duì)的小伙伴當(dāng)作工作崗位上的勞動(dòng)力拢肆，僅根據(jù)多勞多得的原則進(jìn)行激勵(lì)减响，還是把他們當(dāng)作具有獨(dú)特個(gè)性的“人”，給予個(gè)性化郭怪、人性化的關(guān)注和激勵(lì)支示？除了工作能力和經(jīng)驗(yàn)，我們是否了解每位小伙伴的個(gè)人價(jià)值觀和原則移盆？ 是否了解他們的個(gè)性特點(diǎn)悼院、愛好習(xí)慣、生活方式咒循？是否意識(shí)到處于人生不同階段的個(gè)體在當(dāng)下的不同需要据途？是否能夠幫助小伙伴找到個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀的契合點(diǎn)，是否清楚能夠激活TA 的“按鈕”是什么叙甸？

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