引子

很多從事敏捷的項目經(jīng)理心中可能都有個問號：“《項目管理知識體系指南》在敏捷中中到底扮演什么角色？”《項目管理知識體系指南》(以下稱《PMBOK ?指南》)是被廣泛認(rèn)可的碴里、關(guān)于項目管理的方法和實踐的知識來源。其最新版本嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氐卣f明了該如何使用該指南惦辛，原文如下：

“《PMBOK ?指南》提供了管理項目的指導(dǎo)。它定義了項目管理及相關(guān)的概念仓手，描述了項目管理生命周期及相關(guān)的流程……作為一個基礎(chǔ)的參考胖齐，《PMBOK ?指南》既不是完整的，也不是包羅萬象的嗽冒。該標(biāo)準(zhǔn)更多的是指導(dǎo)性的而不是具體的方法呀伙。每個人都可以用不同的方法和工具來應(yīng)用這個框架√矸唬”

《PMBOK?指南》介紹的大多數(shù)方法都是通用的剿另，適用于所有項目（敏捷或者傳統(tǒng)的），但《PMBOK?指南》畢竟還是來源于傳統(tǒng)的計劃驅(qū)動的開發(fā)模式贬蛙，而且一般來說雨女，人們也是在這個語境下理解它的。如果要將其應(yīng)用在敏捷項目中阳准，可能需要更多的解釋氛堕。

關(guān)于敏捷的原理與《PMBOK?指南》中的方法和流程有何關(guān)聯(lián)性。現(xiàn)實中野蝇，人們采用互相鄙視讼稚、非此即彼割裂地方式來看待二者。這些看法使得對敏捷與PMBOK地誤解雪上加霜绕沈。

例如對于《PMBOK?指南》的誤解：

1)過多的文檔工作锐想。

2)一堆檢查表格。

3) 繁重的流程乍狐。

4) 你被流程管理而不是你管理流程赠摇。

同時，與之恰恰相反的人們對于敏捷的誤解：

1) 完全拋棄流程。

2)無序的蝉稳，失控的抒蚜。

3)不適用于復(fù)雜項目掘鄙。

4) 不專業(yè)

這些大部分都是誤解耘戚。然而在這些誤解背后，也存在一定的真實性操漠。形成這些誤解的原因有以下幾個收津。

1.失敗的實施與錯誤的方法：仗打不好怪兵書不好

我們必須區(qū)分將PMBOK?背后的原理及方法同它們在現(xiàn)實中的具體實施區(qū)分開。有時候浊伙，由于某些具體實施不成功撞秋，導(dǎo)致人們認(rèn)為方法本身是錯誤的。在很多情況下嚣鄙，問題發(fā)生在實施上而不是方法本身吻贿。不管是傳統(tǒng)方法還是敏捷方法都有此類情況，由于實施不成功而被冠以惡名哑子。

在有些時候舅列，傳統(tǒng)方法由于過多的文檔工作、繁重的體系控制卧蜓，而不能靈活地根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境選擇適當(dāng)?shù)奈臋n工作水平和控制度而被人詬病帐要。其實在傳統(tǒng)方法中并沒限制通過適當(dāng)?shù)姆椒▉頊p少文檔量及控制度。

而敏捷方法被人指責(zé)的原因則是另一個極端弥奸，因為有時候人們會過快地進入項目執(zhí)行階段而只做了很少的甚至一點都沒做項目前期計劃榨惠。同樣地，在敏捷方法中也沒限制人們自己決定做多少前期計劃是合理的盛霎。

上述兩種情況赠橙，問題都發(fā)生在具體的實施上而不是方法本身，然而有時候人們將其歸咎于方法愤炸。PMBOK?中的原理同傳統(tǒng)方法有很強的關(guān)聯(lián)期揪，在很多時候，這些原理的具體實施并不盡如人意摇幻。

2.指導(dǎo)性方法與規(guī)定性方法：無套路V.S.有套路

敏捷原理和PMBOK?基于兩種完全不同的理念横侦。敏捷方法一般來說只提供非常簡單的、價值導(dǎo)向的原理绰姻，而不做出具體規(guī)定枉侧，留了很大的空間給具體實施人員來決定在特定的環(huán)境下如何應(yīng)用。它希望實施人員在其上根據(jù)實際情況增加新的內(nèi)容狂芋。整個方法體系的設(shè)計都是非常靈活及自適應(yīng)的榨馁。

“敏捷項目管理中重要的一點就是，方法都是指導(dǎo)性的而非規(guī)定性的帜矾。規(guī)定性的方法試圖規(guī)定團隊?wèi)?yīng)做的每件事情翼虫。這種方式使人迷失其中屑柔。人們要從一堆方法中進行選擇而又缺少指導(dǎo)，這導(dǎo)致想要為某個具體項目剔除無關(guān)的方法困難重重珍剑。

一組指導(dǎo)性的方法是一個系統(tǒng)的最小集合掸宛。它不規(guī)定項目團隊要做的事情，但是它定義了那些有價值的招拙、基本適用于所有項目的方法唧瘾。

從一組最小的方法集開始，然后審慎地根據(jù)需要用“加法”增加其他的方法别凤，同從全面的方法集出發(fā)之后用“減法”將其減少到一組適用的方法相比饰序，被證明是更加有效的。敏捷不會用幾千頁的文檔來規(guī)定開發(fā)上需要的每件事情……“

相反地规哪，很多傳統(tǒng)的以計劃驅(qū)動的方法采用“減法”求豫。PMBOK?就是一個例子，你需要將其裁剪诉稍，只使用你的特定項目中需要的內(nèi)容蝠嘉。它的問題在于過度規(guī)定做什么，而敏捷方法的問題在于過度不規(guī)定做什么均唉。PMBOK?第5 版差不多有500 頁是晨。PMBOK?的原意非常清楚，它提供了一組工具舔箭，你可以將這些工具作為參考罩缴，按照你的理解使用它們。然而PMBOK?的寫法层扶，很容易讓人將其看做權(quán)威性的和規(guī)定性的文件箫章，雖然這并不是它的本意。

“敏捷方法制定文檔強調(diào)最精簡化镜会。遺憾的是檬寂，大部分傳統(tǒng)方法都受累于”減法”方法。這些傳統(tǒng)方法都是由專家制定的戳表，他們希望這些方法可以為使用者提供所有的可預(yù)見的情況下的指導(dǎo)桶至。所以專家們制定了非常全面的方法，并在不重要的和不復(fù)雜的項目上做”減法”匾旭。這些專家理解如何做”減法”镣屹，并經(jīng)常為其他人提供指導(dǎo)和案例。

遺憾的是价涝，大多數(shù)開發(fā)人員女蜈、用戶和項目經(jīng)理并不具備足夠的專業(yè)知識和自信心，他們希望看到所有的計劃、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)伪窖，他們覺得這樣比較安全逸寓。非專業(yè)人士無法根據(jù)需要選擇合適的方法而是在項目上直接使用所有規(guī)定的方法。非專業(yè)人士很少閱讀不斷更新的資料覆山，而是錯誤地認(rèn)為他們使用了最佳實踐方法來保證項目的可預(yù)測性和可控性竹伸。不用說，制定方法的專家會非常失望汹买，因為他們的方法被按照字面的意思錯誤地使用佩伤。

敏捷方法如Scrum被批評太過虛無聊倔，在一些重要的領(lǐng)域不夠具體晦毙，尤其是在一些高層次的項目管理方法上面。另外耙蔑，PMBOK?和其他的傳統(tǒng)方法被批評規(guī)定性太強见妒。最理想的方法介于兩者之間，西方人喜歡把矛盾的問題分開看甸陌，東方人喜歡對立統(tǒng)一的看問題须揣，其實敏捷的至高境界應(yīng)該是中庸之道，則其兩端而用其中钱豁。

3.人性價值導(dǎo)向與流程導(dǎo)向：為項目選擇流程而不是相反

另一個很大的區(qū)別是人性價值導(dǎo)向和流程導(dǎo)向的區(qū)別耻卡。PMBOK?沒有深度挖掘項目管理中的人性成分，而敏捷方法則直接談到了項目人員管理中的人性成分牲尺。

PMBOK?第9章和第13張談到了“項目人力資源管理”與“干系人管理”卵酪。這些題目應(yīng)該更多地依賴原理性理解和反復(fù)實踐才能靈活掌握，尤其是要善于反思才能做好谤碳，而不是采用一些按部就班的流程就能做好“人力資源管理”和“干系人管理”溃卡。

PMBOK?第5 版附錄 X“人際交往技巧”。而在敏捷方法中蜒简，這個主題是整個方法體系中的一個有機組成部分瘸羡，而不只是作為附錄加入的。

當(dāng)然搓茬，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理懂得如何管理項目人員犹赖。盡管PMBOK?并沒有任何具體的介紹，但是敏捷原理更加深入卷仑，在敏捷宣言中將其明確為價值之一峻村。

“依靠自我激勵的團隊完成項目。為他們提供需要的環(huán)境和支持系枪，信任他們可以完成工作雀哨。“

兩種方法的區(qū)別在于：

PMBOK?指南的出發(fā)點是以流程導(dǎo)向的，后來開始在流程導(dǎo)向中融入了以人為導(dǎo)向的思想雾棺，但依然還是以流程為主而以人為輔的

敏捷則從一開始就強調(diào)以人為本膊夹，敏捷宣言中的四大價值之一就是“個體和互動高于流程和工具”。

這兩種方法已經(jīng)日益融合捌浩，但這兩種思想體系要真正地融為一體尚需時日放刨。

敏捷方法在過去的16年間成熟度大大提升，也越來越多地認(rèn)識到在以人為本的基礎(chǔ)上也需要增加以流程為導(dǎo)向的內(nèi)容尸饺。

PMBOK?指南已經(jīng)逐步開始豐富項目管理中軟件的部分及更多對人的關(guān)注（在PMBOK?指南第6版本中新加入了敏捷的應(yīng)用指導(dǎo)进统，就是很好的例子）

4.強調(diào)前期計劃和控制與對變化的及時響應(yīng)

控制與適應(yīng)決定于項目的不確定性和復(fù)雜度

另一個PMBOK?指南的方法同敏捷方法間的重大區(qū)別就是，PMBOK?指南一直以來都強調(diào)前期計劃及控制浪听，自然而然地會注重對項目范疇的管理和控制螟碎。雖然PMBOK?指南中明顯地說明對計劃和控制的注重，但這確實是人們對于PMBOK?指南的一種常見解讀迹栓。在敏捷項目中對項目范疇的控制并非至關(guān)重要掉分，敏捷方法持有一種開放的心態(tài)，鼓勵和歡迎在項目過程中來自相關(guān)人員的各種變化克伊。這在思維方式上大相徑庭酥郭。

當(dāng)業(yè)務(wù)需求非常不確定，隨著項目進展很有可能發(fā)生變化愿吹，要想真的控制改變只是一種妄想不从。即便是計劃非常完善的項目，可能開始時看起來一切盡在控制犁跪，而后期變化非常頻繁而導(dǎo)致所謂的控制變成了虛幻的表象椿息。在這種情況下，試圖獲得高控制性是徒勞的耘拇，而真正需要的則是控制和靈活之間的一種平衡撵颊，既有根據(jù)計劃的一定的控制，又保持足夠的靈活性以應(yīng)對項目過程中業(yè)務(wù)需求的變化惫叛。

我們必須仔細(xì)思考如何實現(xiàn)這樣的平衡倡勇，而要獲得這樣的平衡必然要做些權(quán)衡。比如說嘉涌，要想成功獲得業(yè)務(wù)上的效果妻熊，就要在整個開發(fā)過程中采用更加協(xié)作的方法，允許在開發(fā)過程中提出更多的業(yè)務(wù)上的需求仑最，而這可能會影響對項目的預(yù)測扔役，以及對于成本和時間的控制，這種權(quán)衡應(yīng)該是完全可以接受的警医。PMBOK?指南中沒有任何地方說不可以做這樣的妥協(xié)亿胸，當(dāng)然其中也沒有特別鼓勵去做這樣的權(quán)衡坯钦。

而在另一個極端，敏捷方法則鼓勵項目團隊盡早地進入執(zhí)行階段侈玄，不要做過多的前期計劃婉刀，而這則帶來另外的一些問題：

由于前期計劃很少，開始時對于預(yù)算和時間的估計非常不可靠序仙，這可能帶來意外的“驚喜”突颊。

由于在敏捷方法中，經(jīng)常采用增量和迭代的方法來開發(fā)潘悼，沒有在前期做好架構(gòu)設(shè)計的工作律秃，而是隨著項目進展不斷完善的，這可能導(dǎo)致大量的重構(gòu)工作治唤。

在很多情況下棒动，項目失敗并不是由方法本身導(dǎo)致的，而是由錯誤的實施而導(dǎo)致的肝劲。不管敏捷方法還是非敏捷方法迁客，從來都沒有任何理由阻止我們根據(jù)具體的業(yè)務(wù)情況及項目本身的風(fēng)險和復(fù)雜度來選擇和制定好的方法。

比如說辞槐，敏捷方法同樣可以包括：

通過適當(dāng)?shù)那捌谟媱潄慝@得一定精確度的成本和時間估計，并隨著項目進展不斷地完善它粘室。然而榄檬，有些比較極端的敏捷的擁護者則認(rèn)為對于敏捷項目而言，計劃及成本和時間管理已經(jīng)完全不需要了衔统。

在前期做適當(dāng)?shù)募軜?gòu)設(shè)計并隨著項目進展不斷修改和完善架構(gòu)鹿榜。

結(jié)束語

從表面上看，PMBOK?指南同敏捷的方法和實踐是水火不相容的锦爵。如何能將兩者融合起來并不是顯而易見的舱殿，但兩者卻是相互之間非常好的補充。要將兩者很好地結(jié)合起來需要花費一些時間险掀。而理解這兩種方法論沪袭，并根據(jù)項目的具體情況準(zhǔn)確判斷并將兩者結(jié)合起來，則依賴每個項目經(jīng)理在管理具體的項目時去實現(xiàn)樟氢。

【利海原創(chuàng)】【歡迎轉(zhuǎn)發(fā)冈绊、嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載】【版權(quán)所有、違者必究】