本書作者是彼得德魯克溶褪，最受歡迎的管理哲學大師币旧。
以下是正文
管理者最重要的是“做對的事情”，而不是“把事情做對”猿妈。
做事如果不能卓有成效吹菱，那么花費再大的功夫去想去做，都是浪費時間彭则。
管理者并不是手下有一大幫下屬才算是管理者鳍刷。管理者是知識工作者并且有一定影響和決策能力的人；不是重復性工作者俯抖，而是創(chuàng)造性工作者输瓜。
管理者需要面對的現(xiàn)實
1 .管理者的時間往往只屬于別人 ，而不屬于自己 芬萍。
2 .管理者往往被迫忙于 “日常運作 ” 尤揣，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切 。
3 .使管理者缺乏有效性柬祠。管理者本身處于一個 “組織 ”之中 北戏，只有當別人能夠利用管理者的貢獻時 ，管理者才算有效 漫蛔。
4 .管理者是身處一個組織的 “內部 ” 嗜愈，受到組織的局限 。
需要改變：
1.能利用好有限時間
2.重視對外界的貢獻
3.善用別人的長處
4.集中于少數(shù)重要的事
5.做有效決策
改變一：善用時間莽龟，時間很稀缺芝硬。要記錄時間，管理時間轧房，安排時間拌阴。
1.我們對時間感知不準確，要記錄奶镶。
2.時間對管理者的壓力：被迫浪費時間迟赃；時間被碎片化；協(xié)調工作上損失大量有效時間厂镇，組織越大浪費越多纤壁，特別是人事方面；
3.診斷時間捺信，通過記錄：
-找出不必做的浪費時間的事
-那些可以讓別人代替完成
-管理者自己在浪費別人時間：
1.問下屬酌媒，與他們進行溝通欠痴；
2.會議如果浪費了時間，要調整秒咨；
3.重質量喇辽，減數(shù)量；
4.浪費時間的活動要消除：
-反復出現(xiàn)的浪費工作量的事雨席，主要是因為缺乏制度與遠見菩咨，如庫存。浪費時間會導致整體的危害陡厘。主要原因是：疏忽抽米，懶散。
-人員過多糙置。二人干二天云茸，四人反而要四天，浪費在人際關系處理上谤饭。
-組織不健全标捺。會議太多，開會應該是補救措施网持，而非慣例宜岛，而且會議容易再次衍生出其他會議
-信息功能不全长踊，導致溝通不及時功舀。
5.安排時間：
-根據(jù)自己的注意力安排時間與工作時長；
-留出整塊時間身弊，利用碎片化時間辟汰；
-別因為晚上可以加班，反而白天效率降低阱佛；
-持續(xù)更新時間安排帖汞；
改變二：貢獻；重視貢獻是有效性的關鍵，重視貢獻就是重視有效性。
（1）自己的工作內容尺碰、水準缆蝉、影響；
（2）與他人的關系隅茎；
（3）管理手段運用；
1.管理者的承諾：要重視貢獻，不要只局限于自己的技術郎任、部門，要看往外部世界备籽，重視整個組織的目標舶治。外部世界是用戶與市場。
貢獻有：直接成果；價值觀霉猛；培養(yǎng)人才尺锚。
管理者失敗之一：無法對新的職位做出改變與調整，用老一套的舊方法在做事韩脏。
一位管理者職位越高缩麸，對外方面的貢獻也得要越大才行。
2.如何使專業(yè)人士的工作卓有成效：
專長本身的片面的赡矢，只有能與他人協(xié)同杭朱，才能有成果〈瞪ⅲ考慮在為誰提供幫助與服務弧械。
讓別人了解自己的工作。管理者要問別人“為便于你為公司做貢獻空民，你需要我做什么貢獻刃唐，如何提供？”界轩。
能把自己的專業(yè)與別人結合來產生貢獻的画饥，才算“通才”，而不是自己玩自己的浊猾。
3.正確的人際關系：
最好的人際關系建立在貢獻之上抖甘，做有貢獻的事，才受同事歡迎葫慎。
相互溝通：相互溝通不是自上而下的單向關系衔彻，上下級看問題的角度往往不同，下屬越能干偷办，越愿意自我承擔艰额。
團隊合作：強調“貢獻”本身更有利合作椒涯。如果人人都重視貢獻柄沮，那么目標也就一致，合作困難就會小很多废岂。
自我發(fā)展：個人發(fā)展與是否重視貢獻有關祖搓，用“貢獻”判斷自我能力。
培養(yǎng)他人：重視貢獻的管理者必然同時啟發(fā)他人對自己的高要求泪喊，能在相同時間內成長更多棕硫。
4.有效的會議：
明確開會的目的，會議本身也必須開出貢獻袒啼。
改變三：發(fā)揮別人的長處（用人之長的技能可以在實踐中獲得改進）
1.用人所長哈扮，不在于克服別人短處纬纪，而在于發(fā)揮別人長處。要求別人發(fā)揮所長滑肉，而非要求其是“完人”包各。人是用來做事的 ，而非投管理者所好靶庙。不問是否合得來问畅，而問他能做什么？需要有一面所長六荒，而非各方面還過得去护姆。如果不問他能做什么？等于對他未來的不稱職采取寬容態(tài)度掏击。
因事用人：
為組織提供所需人才卵皂，是所需的人才，才能容忍他的個性砚亭，
不以好惡灯变、順從，而是以工作表現(xiàn)選人捅膘。
因人設事：
1.不將職位設成只有上帝才能勝任的難度添祸。設置需特殊人才才能勝任的職位=挖坑；一個職位連續(xù)多人無法勝任寻仗，說明設置有坑刃泌。
2.嚴要求，涵蓋廣：
-要對具有才干的人有挑戰(zhàn)愧沟；
-把與任務有關的優(yōu)勢轉化為確實的結果蔬咬。
只有實際的工作績效才能證明是否適合某一職位鲤遥。貢獻=自身技能×組織優(yōu)值觀沐寺。
*工作者也要自我檢查：自我的能力是否合適擔任組織中的工作。
3.考慮別人能做什么盖奈？而非職位的要求是什么混坞？
績效考評：
1、哪方面工作確實做得好钢坦？
2究孕、因此，哪方面可能會做的更好爹凹？
3厨诸、充分發(fā)揮長處，應再學點什么禾酱？
4微酬、是否愿意讓子女在其指導下工作绘趋？是的，及其理由 or ?不是的颗管，及其理由陷遮。
4.能容忍他人之短】呀看長處是否是任務所需的帽馋，是否與眾人不同，是就聘用比吭。
*如果團隊里無法缺少某個人绽族，可能是上司不行，或下屬不行衩藤，或都不行项秉。
2.管理上司：在上司的長處下功夫，協(xié)助做好工作慷彤，上司有效娄蔼，下屬才能有效。報告時以上司擅長的先開始底哗，而非重要的先開始岁诉，先發(fā)揮其所長。
3.發(fā)揮自己長處跋选。有效的管理者會發(fā)掘機會涕癣，問“我到底能做什么？”前标。先了解自己的工作習慣坠韩，什么樣的工作別人做起來費力而自己做起來輕松。
改變四： 要事優(yōu)先
1.把重要的事放在前面先做炼列，一次只做好一件事只搁，在重大機會上，集中一切長處俭尖。
錯誤：
1氢惋、低估任務所需時間，因為不免有意外事件干擾稽犁；
2焰望、喜歡趕工；
3已亥、同時做幾件事熊赖，任一件事受阻，全盤受阻虑椎；
2.擺脫過去：
-擺脫已經沒有價值的過去震鹉，把資源投資到未來的妖，跳出“為彌補過去而放棄未來”的坑。
-不能證明有效就果斷放棄足陨。
-去除舊任務后再去迎接新任務嫂粟，執(zhí)行力更重要。
-不要招新人來負責新項目墨缘。新任務+新人=賭×賭星虹。
3.先后次序的考慮
-按壓力排，會犧牲重大任務镊讼，并且會不敢做決定宽涌。（會產生緊急事>重要事）
-很難確定什么事可緩，可緩 ≈ 放棄蝶棋。
-重視未來而非過去卸亮。
-重視機會而非困難。
-選擇自己的方向玩裙，不盲從兼贸。
-目標高，有新意吃溅。不要只求安全與方便溶诞。
-完成當前最重要的事之后，再去看什么是接下來最重要的事决侈，切忌兩件重要事情同時進行螺垢，并行任務會浪費大量時間在任務切換中。
改變五：找出并分析決策的要素
決策不在于多赖歌，而在于做重大的決策枉圃，分辨什么是例行性決策，什么是策略性決策庐冯。
決策需要的是結果而非技巧孽亲、合理而非巧妙。
決策必須可執(zhí)行肄扎。
決策不是為了臨時需要墨林，而是戰(zhàn)略性考慮赁酝。
臨時決策不能當做長期決策來使用犯祠。
1.決策的5個要素：
-了解決策的性質，經常性的決策可以通過建立規(guī)則或原則來解決酌呆；
-找出決策的邊界條件衡载；
-找決策方案的滿足條件，決策要可接受隙袁；
-決策必須是可執(zhí)行的痰娱；
-反饋弃榨；
第一類：
1.真正的經常性問題 -> 建立規(guī)則。別把經常性問題當成“連續(xù)偶發(fā)性”梨睁。
2.特殊情況下的經常性問題 -> 建立及考慮原則鲸睛。
3.真正的特殊性問題 -> 特殊處理。當心把新問題當成老問題坡贺，而用老方法解決官辈。
4.首次出現(xiàn)的經常性問題 -> 判斷，分辨遍坟，看全貌拳亿。小心一知未解。
考慮順序：1 or 2 -> 4 -> 3
第二類：過界條件
-明確解決問題的最低需要
第三類：可接受
-正確的可接受愿伴，不要“為了能接受”而決策
-考慮折中是為了“至少能拿半塊面包”肺魁。如果是“拿一半等于沒拿”，就不能折中隔节。
第四類：
“可執(zhí)行” -> “能力相適應” 與“制度明確”
-誰應了解這個決策鹅经？
-采取什么行動？
-誰行動怎诫？
-如何行動?
第五類 “反饋”
-及時應正瞬雹、修改、作廢刽虹。
改變六：有效的決策
1.個人解見與決策的關系:
-大概對VS也許錯酗捌，沒有最優(yōu)才需決策。
-先從見解而非收集事實開始涌哲。
-有效決策從不同沖突的見解中產生胖缤，從尚待證實的假設開始。
-不能一開始先下結論阀圾，然后在尋找事實來支持這個結論哪廓。
2.反面意見的運用：
1.反面有意見保護決策者不受別人的“所求、謀私利”的影響初烘，要引起爭辯涡真，要掌握實據(jù)和經過深思熟慮的反面意見。
2.反面意見是“另一種方案”肾筐。只用單一方案就是賭博哆料。
3.反面能激發(fā)想象。在不確定性極高的問題上更需創(chuàng)造性
*有效決策的其他注意事項：
考慮是不是真的需要一項新決策 吗铐？（1）不做就完 ?（2）機會稍縱即逝东亦。
通常面臨的問題是改進，而非變革與創(chuàng)新唬渗。
如果利益>成本典阵，那么就可行動奋渔。切忌只做一半，要徹底執(zhí)行壮啊。
