最近坛吁，一些領先的互聯網企業(yè)開始有了更多的經驗分享信卡，例如谷歌的CEO寫了一本書初橘，解釋了谷歌內部整個的運營機制沼溜，題目就叫《重新定義公司》属韧。Facebook也有很多這樣的經驗開始逐漸被大家所熟知楼镐。雖然未來的組織會演變成怎樣現在還很難看清楚忿族，但是未來組織最重要的原則卻已經越來越清楚扼劈。那就是賦能驻啤，而不再是管理或者激勵，這是一個非常重要的概念荐吵，值得詳細地展開討論骑冗。
賦能是我新造的一個詞，英文是enable先煎，它所傳達的核心意思是怎樣讓別人有更大的能力去完成他們想要完成的事情贼涩。管理跟賦能到底有什么不同？我舉一個大家都很熟悉的例子薯蝎，管理理論一般都會強調遥倦，一個人的管理半徑不應該超過七個人，也就是說他的直接匯報者應該不超過七個人占锯。但是在谷歌直接匯報的人經常是二十多個袒哥，甚至會超過三四十個，為什么會有這樣一個安排消略？這種安排背后的邏輯就是賦能堡称。領導者他提供的是知識上的支持，提供的是各種資源整合艺演，來幫助自己的下屬取得更大的成績却紧。他的目的不是為了管理，所以他完全可以不管管理邊界這件事情胎撤。當谷歌理解到這背后原則不同的時候啄寡，他們后來甚至有意讓一個人有更多的匯報線，打破他們管理的半徑哩照，逼著他們去適應一個全新的運作方式挺物。
互聯網時代同時是一個創(chuàng)造力革命的時代。?創(chuàng)造者最主要的驅動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值飘弧，自激勵是他們的特征识藤。?這個和傳統的體力勞動者，甚至是一般的知識勞動者都有根本的不同次伶。他們最需要的不是激勵痴昧，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具冠王。以科層制為特征赶撰、以管理為核心職能的公司面臨前所未有的挑戰(zhàn)，未來的組織最重要的職能是提高創(chuàng)造力成功的概率，而賦能創(chuàng)造者是達到這一目標的唯一方法豪娜。
賦能的三大原則
第一點餐胀，激勵偏向的是事情結束之后的利益分享。而賦能強調的是激起創(chuàng)造者的興趣和動力瘤载，給他合適的挑戰(zhàn)否灾。?
唯有發(fā)自內心的志趣才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造，命令不適用于他們鸣奔。?因此組織的職能不再是分派任務和監(jiān)工墨技，而更多的是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配挎狸。這往往要求更多員工的自主扣汪、更高的流動性和更靈活的組織。我們甚至可以說是員工使用了組織的公共服務锨匆，而不是公司雇傭了員工崭别，兩者的根本關系發(fā)生了很大的顛倒。
第二點统刮，賦能比激勵更需要依賴文化。
只有文化才能讓志同道合的人走到一起账千，創(chuàng)造者再也不能用傳統的方法去考核侥蒙、去激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵匀奏。?能夠和志同道合的人一起共同創(chuàng)造鞭衩，對他們就是最好的獎勵。
本質上他們都是自驅動娃善、自組織的论衍，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化聚磺，這些創(chuàng)造者愿意付出坯台、擁護、共同創(chuàng)造瘫寝。一個和他們的價值觀蜒蕾、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來聚在一起，奮發(fā)進取焕阿，因而組織的核心職能將演變成文化和價值觀的營造咪啡。
最前沿的創(chuàng)新型企業(yè)都以鮮明的文化和價值觀為特征。從谷歌對頂尖人才的推崇和不作惡的文化暮屡，到Facebook的極客文化和連接世界的情懷撤摸，到Uber分享經濟的理念和沖擊傳統模式的朝氣和霸氣，都使他們被硅谷甚至全世界最優(yōu)秀的人才趨之若鶩。在工業(yè)時代准夷，共同的使命钥飞、愿景和價值觀仿佛只是最優(yōu)秀企業(yè)的奢侈追求。而在新的時代冕象，志同道合是對賦能型企業(yè)的基本要求代承。所以很自然的，這些創(chuàng)新型的領導企業(yè)渐扮，創(chuàng)始人都天然具有布道者的氣質论悴，無論是從Facebook的扎克伯格，到馬云墓律，還是到伊隆·馬斯克膀估，他們改變世界的勇氣，推動人類社會進步的初心才是凝聚頂尖人才真正的原因耻讽。
第三點察纯，激勵聚焦在個人，而賦能特別強調組織本身的設計针肥，人和人的互動饼记。?
隨著互聯網的發(fā)展，組織內部人和人的聯系也更加緊密慰枕。新興學科具则，例如復雜網絡和社會物理學的研究都指出，?人和人之間互動機制的設計具帮，對于組織的有效性可能遠遠大于對個體的激勵博肋。
谷歌那些聲名遠揚的免費服務，不僅僅是提供員工福利蜂厅，提高員工的生產力匪凡，其實更重要的目的是增加他們互動的可能性，提高共創(chuàng)的可能性掘猿。2009年我參觀谷歌的時候病游，他們介紹，到餐廳等待的時間稠通，會非常努力地控制在4分鐘以內礁遵。這個時間正好讓人可以簡單地寒暄和交流，大于4分鐘就很可能拿出手機各干自己的事情了采记。用心良苦佣耐，讓人深思。
創(chuàng)造本質是很難規(guī)劃的唧龄，只有提供他們各自獨立時無法得到的資源和環(huán)境兼砖。最重要的是他們之間的充分互動奸远，有更多自發(fā)碰撞的機會，才能創(chuàng)造更大的價值讽挟。
最經典的案例就是谷歌AdWords廣告體系的突破懒叛，就是五個員工在打臺球的時候看到創(chuàng)始人對公司廣告質量的不滿，提出了一個挑戰(zhàn)耽梅。他們一個周末就把AdWords廣告體系的算法搭建完成薛窥，更有趣的是，這五個人沒有一個人是廣告部門的眼姐，這個傳奇背后依然是一系列配套的機制設計诅迷。谷歌每周開的員工大會都可以透明溝通公司所有正在進展的項目，員工有很高的自主權众旗，可以跨部門調動資源罢杉。?所以，促進協同的機制設計是未來組織創(chuàng)新最重要的領域贡歧。?
如何運用賦能
第一滩租，?我想強調的是，文化真的非常重要利朵。
在這個大變革的時代律想，你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心態(tài)去傳播绍弟、去吸引真正志同道合的人走到一起來呢技即？阿里巴巴推出了合伙人制度之后效仿的人很多，但是我注意到很多東施效顰的現象晌柬。?因為合伙人制度本質是志同道合姥份，是有相同的理想和愿景郭脂。而很多公司的合伙人制度實際上變成了利益分配的團伙年碘，完全是南轅北轍。
第二展鸡，正是因為管理不再重要屿衅，自激勵成為創(chuàng)造者的一個典型特征，所以找到合適的人也變得更重要莹弊。?
谷歌的創(chuàng)始人在很長時間內都堅持自己面試每一個工程師涤久。后來公司太大，實在做不到了忍弛，他又堅持了很長一段時間審核每一個雇傭合同响迂。合適的人進來了才能吸引合適的人，所以把工夫用在開頭是非常重要的细疚。
第三蔗彤，重要的心得是，作為CEO也好、高管也好然遏，你實際上花精力的地方會有一個很大的變化贫途。?
原來公司高管大部分的精力都用在管理、盯人上待侵。但實際上丢早，?怎樣提供一個平臺，讓創(chuàng)造者之間能夠有更多的互動秧倾，甚至是跨界的交流怨酝，讓整個團隊產生更好的創(chuàng)造力，這是組織創(chuàng)新方面非常重要的新領域中狂。?這需要大家花非常多的心思去探索和琢磨凫碌，也會是企業(yè)之間競爭力一個重要的分水嶺。
工業(yè)時代基于科層制管理的公司制度正在逐漸喪失它的生命力胃榕，在創(chuàng)造力時代基于賦能的組織創(chuàng)新方興未艾盛险，也是大家未來最需要努力的方向。
載抄自：曾鳴《商業(yè)智能20講》
