幾十年來庆械，商業(yè)思想家和高管們總是將富有遠(yuǎn)見薇溃、鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者捧上云端，而那些實干卻平凡的優(yōu)秀管理者并未得到應(yīng)有的重視缭乘。
我們將管理貶為雕蟲小技沐序，認(rèn)為做管理的不過就是些經(jīng)理人罷了，但實際上，管理是一項極其困難且有很高價值的工作策幼。
在顛覆和危機時期邑时，管理的重要性更加不容小覷。以新冠疫情為例特姐，無論是解決供應(yīng)鏈中斷問題晶丘、實現(xiàn)一線安全運營，還是僅僅確保店面開門迎客唐含，企業(yè)都迫切需要這樣的人才：他們懂得如何協(xié)調(diào)行動浅浮、解決技術(shù)問題，并巧妙化解員工及其他利益相關(guān)者面對的各種人性挑戰(zhàn)捷枯。
為迎戰(zhàn)這樣的時刻滚秩，我們需要的是能夠讓一切保持正常運轉(zhuǎn)并為員工提供支持的管理者，而不是只會發(fā)表煽情演說卻對日常運營不聞不問的領(lǐng)導(dǎo)者淮捆。
只是注意到管理很重要是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的郁油，我們還必須了解它的難度或重要程度究竟如何，并就優(yōu)秀管理者應(yīng)該做什么提供具體指導(dǎo)攀痊。本文的目標(biāo)正在于此桐腌。
01
優(yōu)秀的管理者設(shè)計優(yōu)秀的工作
精心的工作設(shè)計常常能提升組織效率，但同時蚕苇，它也能帶來心理上的好處：
管理者可以設(shè)計既能吸引員工積極參與又不會令他們身心俱疲的工作哩掺，從而滿足他們對自主決定權(quán)的需求，也就是對歸屬感涩笤、自治權(quán)和勝任感的需求嚼吞。單靠使命和愿景是無法發(fā)揮這些作用的。
1. 他們界定崗位和任務(wù)蹬碧，并提供執(zhí)行所需的資源舱禽。
精疲力竭、沮喪懊惱恩沽、迷惘困惑誊稚、錯誤百出、情緒崩潰罗心、身心倦怠里伯，這些都是由于工作不夠清晰、缺少邊界所致渤闷。
優(yōu)秀的管理者會通過詳細(xì)界定員工的崗位和任務(wù)來防范這些后果疾瓮。他們闡明目標(biāo)和期望，解釋待完成的工作飒箭，確定事件的輕重緩急狼电，公布匯報關(guān)系和溝通渠道蜒灰，并定期核查大家對這些參數(shù)的理解程度，以確認(rèn)是否需要進(jìn)一步澄清肩碟。
在大多數(shù)組織中强窖，管理者都很擅長通過增加工作內(nèi)容來滿足不斷升級的需求，但是削祈，要讓他們停止那些算不上真正重要的工作翅溺，或者問題太多、不值得為之付出的工作岩瘦，他們就沒那么拿手了未巫。
某《財富》（Fortune）50強科技公司的IT專業(yè)人士馬读恕（Martin）說启昧，夏洛特（Charlotte）是他20年職業(yè)生涯中遇到的最棒的管理者。
當(dāng)年他妻子剛剛分娩劈伴，而他正在為一家要求苛刻又不講情面的客戶服務(wù)密末。盡管夏洛特遭到客戶和上司的“嚴(yán)厲批評”，但她堅持讓馬丁花些時間陪伴家人跛璧，還更改了項目的截止日期严里。
后來我們采訪夏洛特時，她說：“我知道追城，等他銷假歸來后刹碾，一定會繼續(xù)付出100%甚至更多的努力，而他也的確做到了座柱。最后迷帜，這個項目圓滿成功，而且是提前交付的色洞∠非拢”?
組織上下所有層級都必須貫徹“適可而止”的原則。如果管理者自己（以及他們的上司）時時刻刻都在發(fā)送電子郵件火诸，所有的假期全部用來加班锦针，對上司的每個新要求都唯命是從，那么討論設(shè)定合理的界限和預(yù)期就毫無意義置蜀。
只有管理者率先垂范奈搜，其他人才能放心地效仿他們的行為，不必?fù)?dān)心會被秋后算賬盯荤。
2. 他們?yōu)?b>激勵員工而設(shè)計工作馋吗。
管理者在設(shè)計工作時要考慮到任務(wù)的多樣性和重要性，確保成功的定義足夠清晰廷雅，并在工作中安排經(jīng)常性的成長機會耗美。
優(yōu)秀的管理者會花時間找出那些令工作變得沉悶乏味或毫無意義的問題京髓。有時他們需要認(rèn)識到，工作中最缺乏吸引力的部分（甚至整個工作）應(yīng)該實現(xiàn)自動化商架。
不過堰怨，他們常常通過定期輪崗的方式來切換任務(wù)，或者讓員工直接接觸工作的受益者蛇摸，讓他們更深切地感受到自己的工作對他人產(chǎn)生的影響备图。例如，募捐工作極為枯燥且常常碰壁赶袄，但安排員工與他們努力幫助過的人見面揽涮，就可以緩解這些壓力。
管理者還可以為單調(diào)的重復(fù)性工作增添一些愉悅的體驗饿肺。例如蒋困，倉庫管理者可以在工作日舉辦游戲性質(zhì)的友誼賽或者慶祝職業(yè)和個人成就的活動，這有助于滿足員工對勝任感和歸屬感的渴望敬辣。
為滿足員工的自治需求雪标，優(yōu)秀的管理者會將決策權(quán)賦予每個崗位，哪怕是機械性重復(fù)的任務(wù)也不例外溉跃。
雖然清晰的結(jié)構(gòu)可以防止員工過勞村刨，但過于細(xì)致的管理也會扼殺他們的創(chuàng)造力和主動性。因此撰茎，優(yōu)秀的管理者在明確界定工作內(nèi)容嵌牺、質(zhì)量要求、服務(wù)對象和截止期限之后龄糊，就會退居幕后逆粹，放手將工作交給員工自己去完成。
02
優(yōu)秀的管理者以高標(biāo)準(zhǔn)要求員工
幾十年來绎签，我們一直告訴管理者要“體貼”“溫暖”“親和”枯饿，但也有人走向了另一個極端，沒有適時表現(xiàn)出嚴(yán)厲的愛诡必。
有時奢方，管理者由于希望被員工喜愛而不是畏懼，幾乎將“待人友好”升級成了“做老好人”爸舒，于是常常將約談員工這種唱白臉的苦差事甩給別人蟋字。他們不肯說出殘酷真相，告訴員工哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)扭勉，也不愿去正面處理不良行為鹊奖，結(jié)果導(dǎo)致員工成長和組織績效雙雙受損。
優(yōu)秀的管理者知道這種反饋非常重要涂炎，因此他們不會回避問題忠聚，而是通過反饋來支持員工發(fā)展并督促他們承擔(dān)責(zé)任设哗。
1. 他們將關(guān)于發(fā)展和績效的全部真相和盤托出。
人人都有改進(jìn)的空間两蟀。哪怕是績效最優(yōu)異的員工网梢，需要的也不僅僅是對其出色工作的認(rèn)可；他們還需要一些建設(shè)性的反饋赂毯，從中了解自己在哪些領(lǐng)域存在短板战虏，應(yīng)該著重訓(xùn)練哪些技能。
從根本上說党涕，隱瞞能夠幫助員工改進(jìn)并節(jié)省其寶貴時間和精力的信息并不是“好心”的表現(xiàn)烦感。拒絕給出坦誠反饋也是一種不尊重人的表現(xiàn)，這等于是在暗示員工心理承受能力太弱膛堤，經(jīng)不起真相的打擊手趣，寧肯相信失真的正面評價，也不愿接受全部事實骑祟。
幾年前回懦，本文作者之一在對某全國連鎖酒店開展研究時，要求一組管理者講講上司曾為他們做過哪些他們覺得很勇敢的事次企。
一位受訪者說：“我特別想再往上升一級，所以一直請求上司給我這個機會潜圃。但他非常坦誠地告訴我：‘你現(xiàn)在還沒準(zhǔn)備好缸棵。你得先努力學(xué)會這些技能才行√菲冢’”獲得這種反饋的人當(dāng)時是否欣然接受堵第？答案常常是否定的。但隨著時間的推移隧出，人們開始理解并欣賞上司的坦誠踏志，信任感也隨之提升。
正如另一位受訪者所說：“一開始胀瞪，我真是氣炸了??但接下來我發(fā)現(xiàn)他說的有道理??然后我就消氣了针余，也能明白他這樣做其實是很勇敢的∑嗟”
2. 他們直面不良行為圆雁。
優(yōu)秀的管理者還會當(dāng)面指出對方的不良行為。他們不會假定員工并無惡意帆谍，然后就輕易放過不予追究伪朽。他們不會輕飄飄地說一句“這沒什么大不了的”。
總之汛蝙，他們不會想方設(shè)法地去尋找合理的借口烈涮，卻對真正的問題視而不見：他們害怕陷入令人不適的對抗朴肺，或者不愿面對后續(xù)的影響。
例如坚洽，一家房地產(chǎn)投資信托公司的CEO正在帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)快速擴張宇挫，但行動到了緊要關(guān)頭時，他卻得知人緣上佳酪术、掌握稀缺技能的管理者納特（Nate）黑入其上司的電郵賬戶并偷看了郵件內(nèi)容器瘪。
當(dāng)面對質(zhì)的時候，納特承認(rèn)自己干過這事并連連道歉绘雁，他說他害怕令別人失望橡疼，他這樣做只是想保住自己的領(lǐng)先地位。納特的上司求情說庐舟，納特在當(dāng)前的業(yè)務(wù)擴張中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用欣除，念及他此次背信行為尚屬初犯且情有可原，力勸CEO再給他一次機會挪略。
但CEO堅持要求立即解雇納特历帚。他解釋說，一旦有人觸及這種明確的底線杠娱，你就絕不能再替他開脫了挽牢，因為今后必定還會遭遇類似的壓力時刻。?
03
優(yōu)秀的管理者力求公平
管理不是發(fā)生在真空中的摊求。員工對自己的工作禽拔、組織以及與同事和管理者的關(guān)系有何感受，主要取決于相對判斷室叉。
重要的不僅僅是你付給某人多少薪水睹栖，如何與他交談，給他怎樣的評估茧痕；他同時也會關(guān)心你如何支付野来、對待和評估他周圍的人。對公平的感知非常重要踪旷，而這種感知的基礎(chǔ)就是比較曼氛。
優(yōu)秀的管理者不僅會避免明顯破壞信任的行為，比如高聲辱罵埃脏、剽竊創(chuàng)意或公然歧視搪锣，還會不辭辛苦地建立并堅持公平的流程，并讓員工承擔(dān)起遵守這些流程的責(zé)任彩掐。?
1. 他們以流程為先构舟。
為了防止員工辭職，許多組織會給他們加薪，并提供更優(yōu)厚的福利待遇狗超。然而弹澎，即便是在餐飲服務(wù)和零售等亟需此類改變的行業(yè)中，單靠這些措施也不足以留住員工努咐。員工還格外關(guān)心各種事項是如何決定的苦蒿。
比如，組織通過哪些流程來確定員工如何獲得薪酬渗稍、獎勵佩迟、提拔，被選中承擔(dān)特殊任務(wù)或得到學(xué)習(xí)機會竿屹？對所有人應(yīng)用的是同一套流程嗎报强？
在職場中，程序正義對于員工的重要性不亞于結(jié)果公平拱燃。優(yōu)秀的管理者都明白這個道理秉溉。他們?yōu)闆Q策設(shè)定明確的指導(dǎo)方針，解釋這些方針的內(nèi)容碗誉，告訴大家如何遵循召嘶，并始終如一地加以應(yīng)用。
他們還會給出決策的原因哮缺。例如弄跌，公司決定減少最高評級獲得者的名額，是希望能讓真正卓越的人才脫穎而出并得到獎勵蝴蜓，同時誠實地告知每名員工各自所處的位置——哪怕他們知道碟绑，因此受到?jīng)_擊的人并不會歡迎這樣的決策。
優(yōu)秀的管理者還會創(chuàng)建一些流程茎匠，讓員工能時常表達(dá)自己的需求，并就給他們造成影響的決策提供坦誠的反饋押袍。此類流程包括定期安排員工同上司一起進(jìn)行非正式的咖啡會談或午餐會诵冒，以及讓員工正式加入重要的委員會或特別工作組。
優(yōu)秀的管理者還知道谊惭，如果在執(zhí)行上不能做到始終如一汽馋，那么就算規(guī)則和流程再健全也毫無意義。他們不會為那些個人能力突出卻自私自利或人脈關(guān)系通達(dá)但業(yè)績欠佳的人找借口圈盔、開特例豹芯。
2. 他們糾正不公正現(xiàn)象。
無論組織的系統(tǒng)設(shè)計得多么完善驱敲，設(shè)計者的初衷多么美好铁蹈，意外的傷害都難免會發(fā)生。
例如众眨，公司在商討聘用或留住一名高價值員工握牧，或者只是用現(xiàn)有人才來填補關(guān)鍵崗位空缺時容诬，都可能會令其他員工覺得他們目前的薪酬不夠合理，或者他們本人沒有得到公司的器重沿腰；應(yīng)某員工要求而保密的決定览徒，會讓其他人覺得自己被排除在外，無權(quán)參與這件直接影響他們的事颂龙。
在這種情況下习蓬，管理質(zhì)量取決于接下來會發(fā)生什么。例如措嵌，優(yōu)秀的管理者若發(fā)現(xiàn)高層的某些變革舉措將對他們手下的員工產(chǎn)生不當(dāng)影響躲叼，他們就會抵制這些改變。
某連鎖酒店奢華業(yè)務(wù)分部的區(qū)域主管卡里姆（Karim）就是這樣做的铅匹。
雖然他負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門大幅超額完成收入目標(biāo)押赊，并以“聞所未聞的利潤水平”運營，但卡里姆收到將管理職位削減30%的通知：“不必多問包斑，照辦就是流礁！”然而他并沒有執(zhí)行這一決定，而是寫信給上司說罗丰，如果他們?yōu)榱斯?jié)省成本非要這樣做的話神帅，那就從給他降薪開始吧。
成為優(yōu)秀的管理者萌抵，并不意味著你須賠上自己的工作找御，才能將一切有違公正的行為都扭轉(zhuǎn)過來。
不過绍填，為了糾正員工遭遇的不公霎桅，或許你的確需要主動承擔(dān)一些風(fēng)險。你的組織必須提供更多優(yōu)惠條件才能吸引到新員工嗎讨永？很好滔驶，現(xiàn)在就去據(jù)理力爭，讓其他人也得到一視同仁的待遇吧卿闹。
優(yōu)秀的管理者還會直面自己的失信和不一致行為揭糕。當(dāng)員工表達(dá)憤怒或失望時，他們耐心傾聽锻霎，然后設(shè)法尋找可接受的替代方案著角。
當(dāng)問題無論如何也無法補救時，他們會主動承認(rèn)錯誤旋恼，并為未能挽回?fù)p失而道歉吏口。雖然這樣做無法防止信任受損，但至少員工對組織那種默認(rèn)的歸屬感不會徹底崩塌。
我們并不是說勇敢無畏锨侯、富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)力不重要嫩海。在某些情況下，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力可能會發(fā)揮至關(guān)重要的作用囚痴，比如挽救停滯不前或瀕臨失敗的組織叁怪，應(yīng)對顛覆性技術(shù)的沖擊，或者開辟全新的業(yè)務(wù)深滚。
我們也不贊成用二分法來看待人類及其能力奕谭。顯然，的確有人擅長展望未來痴荐，說服他人加入自己的計劃并共同為之努力血柳。
但是，執(zhí)行使命或愿景的重要性絕不亞于構(gòu)想使命和愿景生兆，而我們也必須開始給予其足夠的重視难捌。
優(yōu)秀的管理需要勇氣、毅力和大量實踐鸦难，它決定了員工對組織的感受以及他們的績效水平和留任意愿根吁。所以，我們不能再自欺欺人地將管理貶為次要技能合蔽，而是要開始鄭重其事地構(gòu)建這種技能击敌。
