領(lǐng)導(dǎo)力是一種關(guān)系碘勉，追隨者不同，關(guān)系就不同桩卵，因此領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)不同的追隨者验靡、上級(jí)針對(duì)不同的下屬倍宾，應(yīng)該采取不同的做法。但是晴叨，有個(gè)關(guān)鍵問題沒有講凿宾，就是怎么區(qū)分他們的不同呢矾屯？
有一個(gè)又簡單又有效的做法兼蕊，就是把他們分為幾類。企業(yè)界有一個(gè)非常簡單而且貌似有效的分類方式件蚕，就是用能力和態(tài)度這兩個(gè)維度來給員工分類孙技。這種分類方式非常流行，所以你很可能知道排作∏＠玻可是，這種分類方式有個(gè)大漏洞妄痪，你就不一定知道了哈雏。
因?yàn)橛羞@個(gè)大漏洞，這種分類方式有可能會(huì)傷害真正優(yōu)秀的下屬衫生。而且裳瘪，最終也會(huì)傷害到使用它的上級(jí)。所以罪针，如果是你的上級(jí)在用這種分類方式彭羹，或者你自己在用，你都要小心了泪酱。
下面這個(gè)分類方式的問題派殷，然后講一種新的、更有啟發(fā)性的分類方式墓阀。最后會(huì)給你提煉出來一句重要的領(lǐng)導(dǎo)力理念毡惜。
1.能力與態(tài)度的分類方式
先講這個(gè)分類方式的問題。網(wǎng)上流傳過一篇文章斯撮，是京東商城創(chuàng)始人劉強(qiáng)東講他的用人之道经伙。劉強(qiáng)東把員工分為五類。他說吮成，能力強(qiáng)橱乱、價(jià)值觀也好的，是金子粱甫；能力和價(jià)值觀都不錯(cuò)泳叠，但不是那么出類拔萃的，是鋼茶宵；能力稍差危纫、價(jià)值觀好的，是鐵；能力差种蝶、價(jià)值觀也差的契耿，是廢鐵；能力強(qiáng)螃征、價(jià)值觀差的搪桂，是鐵銹，要堅(jiān)決清除盯滚。
你發(fā)現(xiàn)沒有踢械，劉強(qiáng)東用的也是能力和態(tài)度這兩個(gè)維度。他說的是能力和價(jià)值觀魄藕，其實(shí)是一回事内列。能力和態(tài)度這兩個(gè)維度，還有一種更中國化的表述方式背率，就是才和德话瞧。
你聽沒聽說過這樣一個(gè)比喻：有才有德是精品，無才無德是廢品寝姿，有德無才是次品交排，有才無德是危險(xiǎn)品。
能力和價(jià)值觀会油，或者說才和德个粱，說的都是一回事，都是能力和態(tài)度翻翩。能力和態(tài)度都好的員工都许，顯然要重用；能力和態(tài)度都不好的員工嫂冻，當(dāng)然不能用胶征；比較讓人糾結(jié)的是能力強(qiáng)、態(tài)度差的員工桨仿。一個(gè)下屬睛低，能力很強(qiáng)，但是態(tài)度很差服傍，該怎么辦呢钱雷？
按照劉強(qiáng)東的說法，這種人是鐵銹吹零，要堅(jiān)決清除罩抗。剛才還說到另一個(gè)比喻，說是危險(xiǎn)品灿椅，也比喻得很精彩套蒂。對(duì)危險(xiǎn)品呢钞支，一個(gè)處理也是趕緊清除，但是也可以小范圍使用操刀，而且小心使用烁挟。比如有很多化學(xué)危險(xiǎn)品，我們有時(shí)候還得用骨坑，但一定是小范圍使用撼嗓，而且是小心使用。
2.這種分類方式的弊病
能力和態(tài)度這兩個(gè)維度來給員工分類有沒有用卡啰？當(dāng)然有用静稻。但是，這樣分類有個(gè)大漏洞匈辱、大問題。這個(gè)漏洞盡管很大杀迹，但是隱藏很深亡脸，不太容易看出來。你現(xiàn)在想一想树酪，這個(gè)漏洞是什么浅碾？
先給你舉個(gè)例子，再來講這個(gè)漏洞续语。我們假設(shè)有個(gè)大學(xué)教授垂谢，他教書教得很好，但是脾氣比較怪疮茄。你認(rèn)為校長該怎么對(duì)待他呢滥朱？我給你說一說管理大師德魯克的觀點(diǎn)。德魯克認(rèn)為力试，校長的任務(wù)就是忍受他的脾氣徙邻，而且?guī)椭渌巳淌芩钠狻５腔眩F(xiàn)實(shí)中的大學(xué)校長想的跟德魯克很可能不一樣＄掷纾現(xiàn)實(shí)中的大學(xué)校長更可能怎么做呢？他更可能說這個(gè)教授能力強(qiáng)怖糊，但是態(tài)度不好帅容。你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這個(gè)分類方式的漏洞了嗎？
用能力和態(tài)度這兩個(gè)維度來區(qū)分員工伍伤，有個(gè)致命的漏洞并徘，就是怎么判斷態(tài)度好壞？能力好壞還是相對(duì)比較容易判斷的嚷缭∫鳎可是耍贾，態(tài)度這個(gè)詞太模糊了。你如果換成價(jià)值觀的說法路幸，或者德的說法荐开，也一樣模糊。態(tài)度好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢简肴？又由誰來判斷呢晃听？
比如有這樣兩個(gè)下屬，一個(gè)是上級(jí)讓我干什么我就干什么砰识，另一個(gè)是經(jīng)常來給上級(jí)提意見能扒，上級(jí)會(huì)覺得哪個(gè)下屬態(tài)度更好？
所以辫狼，被上級(jí)界定為態(tài)度不好的員工初斑，不一定是真的態(tài)度不好。他有可能只是脾氣不好膨处，并不影響工作见秤；有可能只是對(duì)上級(jí)態(tài)度不好，對(duì)工作真椿、對(duì)其他人態(tài)度都挺好鹃答；也有可能只是喜歡提出不同意見，只不過方式比較直接突硝。
最后可能導(dǎo)致這樣的結(jié)果测摔，就是上級(jí)看誰不順眼，就說誰態(tài)度不好解恰。這樣傷害到的不僅是員工锋八，而且最終會(huì)傷害上級(jí)自己。因?yàn)槿绻龅竭@樣的領(lǐng)導(dǎo)修噪，下屬就不愿意來提意見查库、提建議了。
那么牛根生對(duì)下屬用的是什么分類方式黄琼？
在三聚氰胺事件之間樊销，牛根生上過一個(gè)電視節(jié)目《贏在中國》。他在節(jié)目中講到了自己的用人原則脏款，叫做：有德有才围苫，破格重用；有德無才撤师，培養(yǎng)使用剂府；有才無德，限制錄用剃盾；無德無才腺占，堅(jiān)決不用淤袜。有才無德，他說是限制使用衰伯，我剛才說是小范圍使用铡羡、小心使用，意思差不多意鲸。還是那個(gè)問題：怎么判斷有德無德呢烦周？
牛根生當(dāng)上級(jí)的時(shí)候，吃了這個(gè)用人原則的虧怎顾。實(shí)際上读慎，他之前當(dāng)下屬的時(shí)候，很可能也吃過這個(gè)用人原則的虧槐雾。
你很可能知道牛根生在伊利的傳奇經(jīng)歷夭委。他在伊利，從一個(gè)刷瓶子的工人做到了副總裁蚜退，然后被免職了闰靴。據(jù)說免職的時(shí)候他的上級(jí)沒有給出理由。有人說是因?yàn)樗Ω哒鹬髯曜ⅲ牵纳霞?jí)肯定不會(huì)用這個(gè)理由了配猫。如果他的上級(jí)一定要給理由幅恋，你猜一猜，最方便的理由是什么泵肄？牛根生既然做到了副總裁捆交，你不能說他無才。所以腐巢，最方便的理由就是這四個(gè)字：有才無德品追。他會(huì)說，我為什么不用牛根生冯丙，他有才無德啊肉瓦。
3.思考態(tài)度與做事態(tài)度
用能力和態(tài)度這兩個(gè)維度來給員工分類，有個(gè)大問題胃惜，就是態(tài)度這個(gè)維度太虛了泞莉，容易走偏。我給你介紹一種新的分類方式船殉，它更具體鲫趁，更有啟發(fā)性。怎么看待下屬利虫，也是用兩個(gè)維度挨厚。一個(gè)維度是下屬是有獨(dú)立的堡僻、批判性的思考，還是依賴上級(jí)替他們思考疫剃？另一個(gè)維度是下屬積極主動(dòng)地參與工作钉疫，還是消極被動(dòng)地參與？
你有沒有發(fā)現(xiàn)慌申，這種分類方式的兩個(gè)維度其實(shí)是把態(tài)度具體化了陌选。它說看員工態(tài)度好不好，一個(gè)是他的思考態(tài)度蹄溉，是不是獨(dú)立思考咨油，另一個(gè)是看他的做事態(tài)度，是不是積極參與柒爵。
根據(jù)這種分類方式役电，最好的員工是又獨(dú)立思考，又積極參與的棉胀。他們?cè)谡J(rèn)同上級(jí)決策時(shí)會(huì)全力支持法瑟，不認(rèn)同的時(shí)候會(huì)提出建設(shè)性意見。這種分類方式是管理學(xué)者羅伯特·凱利（Robert Kelley）提出來的唁奢，凱利把又獨(dú)立思考霎挟、又積極參與的員工稱為明星。
明星員工就是態(tài)度好的員工麻掸，是思考態(tài)度和做事態(tài)度都好的員工酥夭。但是你有沒有發(fā)現(xiàn)，這樣的員工在上一種分類方式里脊奋，因?yàn)樗麄冇歇?dú)立思考熬北，往往會(huì)被當(dāng)做態(tài)度不好的員工。
這個(gè)新的分類方式把態(tài)度具體化了诚隙，界定了兩種具體的態(tài)度讶隐，都是對(duì)企業(yè)有好處的態(tài)度，因此更有啟發(fā)性了久又，也更有操作性巫延，但是在企業(yè)界不太流行。你猜原因是什么籽孙？因?yàn)樯霞?jí)不喜歡這樣分類啊烈评。獨(dú)立思考就意味著有時(shí)會(huì)不同意上級(jí)意見，上級(jí)也是人啊犯建，也有人性的弱點(diǎn)讲冠，你不同意我，我怎么會(huì)認(rèn)為你是明星呢适瓦？上級(jí)會(huì)認(rèn)為這樣的下屬是愛唱反調(diào)的人竿开，是態(tài)度不好的員工谱仪。
4.培養(yǎng)唱反調(diào)的人
但是，也有少數(shù)企業(yè)家否彩，他們格局更高疯攒，他們克服了自己人性的弱點(diǎn)，看到了愛唱反調(diào)的人的重要性列荔。
日本索尼公司曾經(jīng)有個(gè)CEO叫大賀典雄敬尺，他手下有個(gè)部門經(jīng)理叫出井伸之。出井伸之在公司里排名不是很靠前贴浙，但是大賀典雄很器重他砂吞。出井伸之是個(gè)愛唱反調(diào)的人，敢于否定上級(jí)的意見崎溃，而大賀典雄不僅沒有因此討厭他蜻直，反而因此而欣賞他。
但是袁串，出井伸之也不能天天唱反調(diào)啊概而。開會(huì)的時(shí)候，出井伸之偶爾也會(huì)跟大家意見一致囱修，大賀典雄反而會(huì)不高興赎瑰，會(huì)批評(píng)他，說：“為什么要讓你參加破镰？就是希望你否定我們的看法乡范！”大賀典雄很了不起，有意識(shí)地在公司內(nèi)部培養(yǎng)一個(gè)唱反調(diào)的人啤咽。
你知道他為什么這么激動(dòng)嗎？讀了我的文章渠脉，他重新認(rèn)識(shí)了自己啊宇整。他發(fā)現(xiàn)自己原來是大賀典雄！
后來專門跟他坐下來交流芋膘，問他為什么容忍一個(gè)唱反調(diào)的人鳞青？他說了三個(gè)理由：第一，這個(gè)人說的可能是對(duì)的为朋。第二臂拓，就算說錯(cuò)了，也推動(dòng)自己從另一個(gè)角度再想一想习寸。第三胶惰，他們公司現(xiàn)在的問題不是反調(diào)太多，而是反調(diào)太少霞溪，他希望能夠鼓勵(lì)一種暢所欲言的文化孵滞。
后來他告訴我中捆，受我的文章影響，他在公司年終大會(huì)上增設(shè)了一個(gè)獎(jiǎng)坊饶，“唱反調(diào)獎(jiǎng)”泄伪，頒發(fā)給這個(gè)員工。
你要注意匿级，在這個(gè)事例上蟋滴，這個(gè)總裁的領(lǐng)導(dǎo)力有可能超過了大賀典雄。大賀典雄把唱反調(diào)這個(gè)任務(wù)寄托在了出井伸之一個(gè)人身上痘绎。而這個(gè)總裁發(fā)“唱反調(diào)獎(jiǎng)”津函，瞄準(zhǔn)的其實(shí)不是一個(gè)人，而是帶動(dòng)一種鼓勵(lì)唱反調(diào)的文化简逮。
再講一個(gè)鼓勵(lì)唱反調(diào)的例子球散。這是管理大師德魯克講過的例子。德魯克早年研究過通用汽車公司散庶，很佩服當(dāng)時(shí)的總裁蕉堰，叫斯隆。有一次悲龟，斯隆和高管開會(huì)討論一個(gè)決策屋讶，大家意見都一致。斯隆說须教，既然沒有反對(duì)意見皿渗，這件事情先不決策了，我們過三個(gè)月再討論轻腺。斯隆很高明啊乐疆，他知道如果沒有反調(diào)，這個(gè)決策其實(shí)是不充分的贬养。
一個(gè)組織中挤土，不一定要專門有個(gè)唱反調(diào)的人。這不太現(xiàn)實(shí)误算，這樣的人一般活不下來仰美，往往被作為態(tài)度不好的人，早早被清除了儿礼。當(dāng)然咖杂，如果有這樣的人，你要珍惜他蚊夫。如果沒有這樣的人诉字，你也要鼓勵(lì)反調(diào)，至少要容忍反調(diào)。介紹的這個(gè)新的給員工分類的方式奏窑，最重要的結(jié)論就是要鼓勵(lì)唱反調(diào)导披。這是違背人的本性的，這是需要我們修煉的領(lǐng)導(dǎo)力埃唯。
介紹了一種給下屬分類的新方式撩匕，用兩個(gè)維度給員工分類：
1.是否獨(dú)立思考；
2.是否積極參與墨叛。
最好的下屬是又積極參與又獨(dú)立思考的下屬止毕。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵(lì)下屬用積極的方式唱反調(diào)漠趁，這是一個(gè)重要的領(lǐng)導(dǎo)力理念扁凛。
最后留一個(gè)問題：
你唱過反調(diào)嗎？你的上級(jí)是怎么對(duì)待的闯传？
歡迎你留言分享谨朝。
