如何設定業(yè)務目標

51CTO技術棧?2022-11-19 08:00?發(fā)表于北京

以下文章來源于阿里巴巴中間件?泼疑，作者賀科學（晨末）

阿里巴巴中間件.

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背景

業(yè)務大圖是業(yè)務頂層設計抖格，是戰(zhàn)略目標吵血、業(yè)務長期價值尖殃、業(yè)務維度拆分以故、業(yè)務組織設計坦弟、業(yè)務長期發(fā)展方向护锤、關鍵業(yè)務戰(zhàn)役、短期重點事項的綜合信息載體酿傍，是一個業(yè)務的宏觀全貌烙懦，同時以業(yè)務戰(zhàn)役的形式跟進關鍵事項的執(zhí)行過程。而 OKR 是一套目標管理赤炒、推動執(zhí)行與合作的工具和方法氯析。其中 O 是目標，KR 是針對這個目標的可以衡量的關鍵結果莺褒，其側重點在執(zhí)行跟蹤而不在業(yè)務頂層設計魄鸦。當然如果一定要用 OKR 進行業(yè)務頂層設計，那就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的 O癣朗、KR 都不能把頂層設計的關鍵要素講清楚拾因。所以說，在有了業(yè)務大圖的基礎上旷余，OKR 是一個組織內不同層級绢记、不同職能的團隊或人，根據對業(yè)務大圖的理解和業(yè)務戰(zhàn)略的解讀正卧，在當前的執(zhí)行周期（一個財年或自然年）內蠢熄，對執(zhí)行過程的管理工具和方法論。因此可以看出炉旷，業(yè)務大圖和 OKR 的層次不同签孔、要解決的問題不同、起到的作用不同窘行、使用方法也不同饥追。可以說罐盔，前者是后者的前提和基礎但绕，前者包含了后者；后者是前者的保障和落地方法之一（OKR 不是唯一的業(yè)務戰(zhàn)略落地方法）惶看，是前者的一部分捏顺。最后用一個簡單的圖來表示業(yè)務大圖和 OKR 的差別，如下：

圖 1 業(yè)務大圖與 OKR 分別作用于哪個業(yè)務發(fā)展階段

注意纬黎，圖 1 是定性分析的示意圖幅骄，非定量分析的精確圖表。如圖所示本今，從執(zhí)行的視角來看拆座，一個業(yè)務在最粗粒度上可以劃分為兩個階段：業(yè)務頂層設計階段主巍、業(yè)務落地執(zhí)行階段。在圖中我們可以看到業(yè)務大圖的建設橫跨兩個階段懂拾，重點覆蓋業(yè)務頂層設計煤禽，同時在執(zhí)行階段铐达，也對關鍵事項以“業(yè)務戰(zhàn)役”的方式進行了覆蓋岖赋。OKR 的設定和跟蹤側重點在執(zhí)行階段，當然也可以在業(yè)務頂層設計階段就針對一部分事項做 OKR 拆解瓮孙，所以兩種方法論的作用范圍和業(yè)務發(fā)展的兩大階段并不是嚴格對齊的唐断，定性圖表不再進行進一步解釋了。

事實上杭抠，“業(yè)務大圖”也只是形式脸甘，重要的其實是它在形式背后的內容，更重要的是讀者根據分析思考總結得出這個內容的過程偏灿〉ぞ鳎可是 OKR 所產出的內容和業(yè)務大圖不一樣，它的設定過程也并不能完全替代構建業(yè)務大圖的過程翁垂，這正是兩者最核心的差異铆遭。

在聊完了二者的差異之后，其實有一點是二者都共同關注的沿猜，那就是關于業(yè)務目標的設定枚荣，也正是本文的主題：如何設定業(yè)務目標。也正是由于兩個方法論都非常重視這部分內容啼肩，所以接下來我們就這個主題展開詳細的討論橄妆。

你最熟悉的“SMART原則”

不是“設定目標”的銀彈

SMART原則（S=Specific、M=Measurable祈坠、A=Attainable害碾、R=Relevant、T=Time-bound）赦拘，目標應該是具體的蛮原、可衡量的、可實現(xiàn)的另绩、有相關性的儒陨、有時限的。

每次聊到設定業(yè)務目標笋籽，很多人都會不約而同地提到 SMART 原則蹦漠，也能夠針對特定業(yè)務給出幾個看起來符合 SMART 原則的目標〕岛＃可是深入溝通下來笛园，幾乎很少有人能講清楚以下幾個問題：

這件事情的目標為什么是這個隘击？

有沒有其他更值得設定的目標？

當前的目標的值為什么是這個值研铆？

這個目標達成了對業(yè)務有什么影響埋同？達不成會對業(yè)務有什么影響？

這個業(yè)務目標對其他合作方有影響么棵红？影響是什么凶赁？

打算如何實現(xiàn)這個目標？

為什么定制了符合 SMART 原則的目標逆甜，卻回答不了這些最基礎的問題呢虱肄？其實問題的根源在于 SMART 原則是你的目標已經確定下來之后，用來幫助你規(guī)范目標的表現(xiàn)形式交煞，協(xié)助你檢查某一個目標的表述是否是“具體的咏窿、可衡量的、可實現(xiàn)的素征、有相關性的集嵌、有時限的”，從而讓你把目標的全部關鍵要素清晰地表述出來御毅，但是它并不能幫你把業(yè)務目標是什么定下來根欧，也沒辦法指引你如何明確業(yè)務目標，如下圖所示：

圖 2 SMART 原則在業(yè)務目標定制過程中起作用的階段

從上圖我們可以看到亚享，如何分析一個業(yè)務目前的情況咽块，如何設定業(yè)務目標是兩個需要回答清楚的問題。市面上很多方法論喜歡講如何做事欺税，給出 1侈沪、2、3晚凿、4亭罪、5 這樣的操作步驟，卻從不談這 12345 的步驟和順序是如何得出的歼秽，也不談為什么不是 54321 或者不是 678910应役。也就說，很多方法論本身是否科學合理燥筷，在并沒有被討論到的情況下就被直接使用箩祥，講師一知半解，學員只能照貓畫虎肆氓。我相信很多讀者參加過一些培訓袍祖，講了如何設定目標，可是講的其實都是“設定的目標怎么符合 SMART 原則”谢揪，沒有講清楚究竟怎么給業(yè)務設定目標蕉陋，接下來本文就從源頭開始一步一步講清楚如何給業(yè)務設定目標捐凭。

要談如何設定目標

要先從“做事”說起

“做事”的過程

“技術是人類重要的實踐活動”中提到過：在哲學層面上，人的實踐行為就是“主體通過中介系統(tǒng)對客體改造的過程”凳鬓。其中茁肠，主體發(fā)起改造的主要原因一方面是因為主體的主觀能動性，另外一方面就是客體本身的局限性缩举。簡單來說垦梆，因為人們日常面對的客觀事物對某些人而言，在某些方面存在某種局限性蚁孔，因此客觀事物并不能完全滿足這些人在這些方面的的期望奶赔，所以這些人就想要通過某種方式方法把客觀事物的局限性消除惋嚎，這個過程就是人們實踐的過程杠氢，為了讓大家更有代入感，本文把實踐統(tǒng)一稱為“做事”另伍”前伲“做事”的抽象過程，如下圖所示：

圖 3?做事的過程

“做事”的宏觀三要素

“人自身的期望”和“客觀事物的局限性”摆尝，經過簡化來表述温艇，前者是“目的”，后者是“問題”（或命題堕汞、或某事物勺爱，本文統(tǒng)一以“問題”指代，不再細述）讯检，二者是“做事情”的一體兩面琐鲁，相生相隨——客觀事物在某方面對于主體局限性的消失，那么主體對客觀事物在某方面的期望就被滿足人灼，主體的目的也就達到了：比如你覺得下單接口性能達到單機 150tps 就滿足業(yè)務需求了围段，那么目前單機能達到 180tps，就不需要投入資源做交易鏈路的性能優(yōu)化了投放；如果主體對客體沒有期望奈泪，那么客體也就不存在對主體的局限性，比如還是交易鏈路性能問題灸芳，如果交易域的負責人在現(xiàn)有業(yè)務規(guī)模和資源成本綜合考量下涝桅，判斷服務集群能夠支撐現(xiàn)有業(yè)務規(guī)模，那么即使現(xiàn)在單機性能可能只有 80tps 也不會把單機性能治理作為規(guī)劃重點烙样，單機 80tps 并不對交易域負責人構成局限性冯遂。當然如果交易域負責人的目的是降本增效，則單機性能提升又會變成治理的重點了误阻，這就是人的目的和客觀事物的局限性相互影響的辯證關系债蜜。

“目的”具象化以后就形成了“目標”晴埂，而“事物的局限性”具象化以后就形成了“問題”，解決問題的人寻定、工具儒洛、系統(tǒng)、流程最終根據目的和問題具象為具體的“問題解決方案”狼速，所以最終做事的三要素如下圖所示：

圖 4?“做事”在宏觀層面的三要素

“做事”的宏觀三要素在職業(yè)生涯中缺一不可

做事只關注結果不關注目的琅锻，往往會不及預期。很多時候大家做事只關注問題向胡，忽視了目的恼蓬，這樣即使問題看起來解決了，卻并不能得到他人的認可僵芹。例如每年總有人在績效季吐槽：明明自己的 KPI 都達到了处硬，績效評分卻不理想，我們拋開管理者不公正的情況不做深入討論拇派，很多時候業(yè)務目標的數(shù)字達標了績效結果卻不好荷辕，大多數(shù)都是因為目標背后的目的沒有對焦清晰，而目的本身承載著上級對業(yè)務的布局和規(guī)劃件豌，甚至是頂層設計者的業(yè)務戰(zhàn)略布局疮方，單純數(shù)字達標卻沒有讓業(yè)務出現(xiàn)上級期望的局面——即戰(zhàn)略目標沒有實現(xiàn)或業(yè)務發(fā)展態(tài)勢與預期不符，所以績效結果自然好不了茧彤。

做事只能看到結果不關心目的骡显，會對自己的職業(yè)發(fā)展形成瓶頸。還有一些讀者可能日常負責一件事情的某個環(huán)節(jié)曾掂，所做的事情都來源于產品經理的需求惫谤，而不管需求背后代表的究竟是客戶的需要還是產品的長期功能規(guī)劃。這樣的同學眼中只有“問題”需要他解決遭殉，而看不到“目的”（目的就是上級或組織在業(yè)務戰(zhàn)略層面的設計和意圖）石挂，甚至在現(xiàn)在大廠的分工機制下，連問題本身也是其他人定義好的险污，長此以往就喪失了全局看事的能力和鍛煉機會痹愚，于是只能針對問題做執(zhí)行，而難有突破去做業(yè)務的頂層設計蛔糯。這是很多研發(fā)人員無法快速突破到下一個層次的重要原因拯腮。而作為業(yè)務負責人或技術負責人，他的角色要求就是必須關注到業(yè)務的全部環(huán)節(jié)蚁飒，其實兩者的差異非常清晰动壤，如下圖所示，讀者可以對號入座淮逻，看下自己目前扮演了什么角色琼懊，關注范圍是否和角色匹配阁簸；當然除了對號入座之外，更期望讀者朋友能夠從中有所收獲哼丈，能夠找到自己未來可能的發(fā)展方向启妹，進行深入思考和實踐。為了突出重點醉旦，下圖中很多階段沒有展開展示饶米，只把目標執(zhí)行階段進行了粗粒度的展開，感興趣的讀者可以繼續(xù)結合粗粒度的階段查找資料车胡，了解其下還可以繼續(xù)做怎樣的拆分檬输。

圖 5?一般研發(fā)人員和一號位的關注范圍差異

做事既看到目的，又關注結果匈棘，才能全面均衡發(fā)展丧慈。如上圖所示，當你開始關心業(yè)務的目標時羹饰，你就不得不關注到一個業(yè)務的幾乎所有的環(huán)節(jié)伊滋，因為目標本身貫穿于全業(yè)務過程碳却，在不同的過程階段發(fā)揮著非常重要的作用队秩。大家會經常看到有一些作為過來人的技術管理者經常強調定義問題的重要性昼浦，分享如何定義問題的方法論馍资，當然還有一些層次更高的技術管理者會強調“以終為始”，實際是在強調做事的目的和目標——它們是一件事情的“終”关噪。做事情把目的目標搞清楚了鸟蟹，明確下來，堅定執(zhí)行使兔，這就是看似玄而又玄的“以終為始”在哲學層面的原理建钥。

只關注目的不關注結果，很難產生與目的匹配的實際價值虐沥。有些人只關注目的熊经，卻連問題的本質是什么都一頭霧水，空有志向理想卻無法創(chuàng)造實際的價值欲险，做事無法切中重點镐依，平時非常努力非常認真，但是往往“事倍功半”天试，無法產出想要的實際價值槐壳，這一點我們就不再舉例論述了。

在大家的職業(yè)發(fā)展生涯中喜每，需要我們重新從原點開始審視“何為做事”务唐，然后把最關鍵的要素找出來認真對待雳攘，幾個方面都不能缺失。明確了目的和問題之后枫笛，做事的方式方法——問題的解決方案也很重要来农，這一點會在下一篇文章中詳細展開，本文就不再討論了崇堰。

“做事”五步法

除了“三要素”需要了解之外沃于，做事情的過程也包含著以下幾個關鍵步驟：

1. 通過調研分析掌握事情的基本信息。這一步是做事情最關鍵的一步海诲，是后面所有步驟的前提繁莹。如果不把事情分析透徹，那么后面所有的步驟都沒有意義特幔。我們常常做事情要“實事求是”咨演，常常講“沒有調查就沒有發(fā)言權”，就是因為掌握事物的基本的蚯斯、客觀的薄风、實際情況是把事情做對的前提。很多人做事情拍嵌，為了所謂的“快”遭赂，事情的基本情況都不投入精力去搞清楚，就開始憑著所謂的經驗或者理論開始執(zhí)行横辆，四處碰壁延誤做事的時機撇他，反而變“慢”，甚至把事情做死狈蚤。我們也常常聽到有成功學大師這樣說：“方向錯了困肩，越努力越失敗”，而如果做事情不做基本信息的調查研究脆侮，那就不只是“方向錯了”锌畸，更是連“方向是什么東西”都沒搞清楚，錯得離譜靖避。

2. 明確目的潭枣，設定目標。人的“目的”與事情相互影響筋蓖，就會產生目標卸耘，前文已經分析過了。反過來說粘咖，目標既與目的有關蚣抗，又與事情有關，所以目標會隨著人的目的發(fā)生改變，也會隨著事情的發(fā)展而改變翰铡，所以目標的內涵不是某一個簡單的數(shù)值钝域。它貫穿于整個做事過程中，是一個綜合的锭魔、多維的例证、變化的、深刻影響著執(zhí)行策略的信息載體迷捧。如果只是單純地把目標理解為一個值织咧，那就說明只看到了一時的、一部分的事情，而沒有看到事情的全貌和趨勢。

3. 確定目標實現(xiàn)的方法咨跌，確定執(zhí)行策略。任何目標都需要通過實際的執(zhí)行來實現(xiàn)捅位，而如何執(zhí)行才能達到目標，是需要事先明確的搂抒。有目標沒策略艇搀，做事就變成了聽天由命，那自己就要做好被命運捉弄的準備求晶；有目標有策略焰雕，但是策略不對，就要做好多走彎路的準備誉帅。執(zhí)行策略的定制不能一味地圍繞著那個數(shù)值去做淀散，而要考慮到目標本身的復雜性，在策略上充分結合做事的目的蚜锨，結合事情發(fā)展的實際情況做執(zhí)行和調整。執(zhí)行策略里面慢蜓，要講清楚用什么樣的人亚再，以什么樣的流程，和其他哪些人或團隊或外部合作伙伴進行協(xié)作晨抡，分別在什么時候氛悬，應該有什么樣的產出，明確以什么樣的制度來確保執(zhí)行過程是順暢的耘柱，最后講清楚什么樣的結果得到獎勵如捅，什么樣的結果會被挑戰(zhàn)質疑甚至是懲罰。

4. 執(zhí)行&調整调煎。執(zhí)行與執(zhí)行過程的調整镜遣，是達到做事目標的唯一途徑。前期分析再好士袄，后期總結復盤再深入悲关，也不能拋開執(zhí)行把目標達成谎僻。執(zhí)行過程既要按照既定策略推進，也要看一些階段產出是否能達到預期寓辱，如果達不到艘绍，那么就要及時進行階段性復盤，看問題出在了策略上還是出在了執(zhí)行上秫筏。如果問題出在策略上诱鞠，那就要找出舊的策略哪里有疏漏，產生疏漏的原因是什么：是第一步調研階段基礎信息的收集分析有問題这敬，還是定制策略時缺少了對關鍵維度的分析考慮般甲？如果問題出在了執(zhí)行上，那么無非就是執(zhí)行的人有問題鹅颊，或是執(zhí)行的人與人之間的協(xié)作有問題敷存。如果是某個人有問題，那就借事修人堪伍，改善其態(tài)度锚烦，提升其能力，當然也可以快刀亂麻把有問題的執(zhí)行人選調整為更合適的人帝雇；如果是協(xié)作有問題涮俄，那就是復盤制度、流程尸闸、獎懲機制彻亲，確保協(xié)作是順暢的、低內耗的吮廉。當然很多其他問題也會影響執(zhí)行苞尝，那就實事求是進行客觀地復盤，再做出針對性的調整就好了宦芦。

5. 復盤總結宙址。事情做完了，看似拿到了結果调卑，那就要分析看看抡砂，做的結果是否達到了目標，是否滿足了做事情的目的：如果達到了恬涧，有哪些經驗可以沉淀下來注益，甚至推廣出去；如果沒達到溯捆，有哪些教訓可以吸取丑搔，避免后面重復犯錯。做事情不做復盤，無法提升整體上的做事效率低匙，就會導致自己重復走老路旷痕，重復挖坑，沒辦法把已經做過的事情再利用起來顽冶，也不能把經驗教訓傳遞給其他團隊欺抗，所以從阻止整體的視角上來看，就會有重復的成本投入到相同的問題上强重，這就是導致組織整體低效的一個重要原因绞呈。所以強調降本提效的公司，一定會把復盤做起來：經驗沉淀后標準化间景，方便因地制宜借鑒復用佃声；教訓脫敏后案例化，方便舉一反三自糾自查倘要。

不講清楚做事的過程圾亏，不講清楚目標的前因后果和在做事過程中發(fā)揮的作用，是沒辦法講清楚如何設定目標的封拧。就像是做手機一樣志鹃，不講清楚人類為什么需要手機，不講清楚手機在哪些場景里面應該發(fā)揮出什么作用泽西，直接談如何做手機曹铃，那么不是空談就是片面的，甚至會產生謬誤的捧杉。

以上就是關于做事的一些分享陕见，沒有這些信息，對下面講解的“如何定制業(yè)務目標”方法里面提到的很多概念和做法是不會明白所以然的味抖，不明白為什么要這樣做评甜，自然就會在實踐的過程中打折扣，理論指引實踐的效率就會降低非竿。

以客觀事物為中心

將主體的“目的”具象為目標

本文上面討論了“做事的宏觀三要素和五步驟”蜕着，都是比較宏觀的一些探討，但是真正在針對某一個業(yè)務定制業(yè)務目標時红柱，我們就需要從宏觀視角切換為微觀視角，從“抽象層面的探討”具象為“具體層面的分析”蓖乘，把“問題”或者說問題背后的“事物”作為分析的中心锤悄，以業(yè)務參與者的目的為基礎，構建具體的業(yè)務目標嘉抒。

以下就是設定業(yè)務目標的具體步驟和對應的產出零聚，以及每一步的具體解釋。

分析業(yè)務本質

分析業(yè)務本質的目的，就是在把業(yè)務的基本情況調研清楚隶症。

明確分析范圍

理清業(yè)務的各個參與方政模。這里需要注意，參與方不一定是自然人蚂会，有可能是別的業(yè)務淋样，或者別的團隊，或者別的公司胁住。

分析業(yè)務參與方所扮演的角色趁猴，分析各個參與方在業(yè)務角色背后的核心利益訴求。

基于各方核心利益訴求分析業(yè)務參與各方的對立統(tǒng)一關系彪见，由各方彼此的對立統(tǒng)一關系梳理出業(yè)務當前的主要矛盾和次要矛盾儡司。

分析業(yè)務與其之外的其他業(yè)務或者公司的相互關聯(lián)和相互影響的情況。

這一步讓我們從某個業(yè)務的內余指、外兩條線分別進行全維度的分析捕犬，在不同的情況下，不同維度重要性不同酵镜，通常情況下一些維度會更重要一些碉碉，比如業(yè)務內在的各參與方的核心利益訴求，比如當前階段的主要矛盾次要矛盾笋婿，當前主要矛盾的主要方面和次要方面誉裆。再比如外部影響中，當前業(yè)務所處的大背景大環(huán)境缸濒，當前業(yè)務的競對足丢、合作方，大的社會背景庇配、人文背景斩跌、法律法規(guī)國家政策背景等等這些也是需要重點關注的維度。如果對于這些方面每次分析覺得太多太繁瑣捞慌，則可以參考市面上常見的戰(zhàn)略分析的方法論耀鸦，例如某大廠的“五看三定”中提到的“看行業(yè)\趨勢”、“看市場\客戶”啸澡、“看競爭”袖订、“看自己”、“看機會”嗅虏，就是把一個業(yè)務分析中最重要的幾個維度單獨拎出來進行重點分析洛姑。但是需要注意的是，很多時候進行全維度分析可能更重要皮服，而不是只機械地使用別人總結出來的方法論楞艾。

設定目標

我們在上一個章節(jié)的“做事五步法”中提到了：“業(yè)務目標不是一個簡單的數(shù)值参咙，它貫穿于整個做事過程中，是一個綜合的硫眯、多維的蕴侧、變化的、深刻影響著執(zhí)行策略的信息載體两入【幌”，所以在設定目標這個環(huán)節(jié)谆刨，就一定要明確一個概念：業(yè)務目標不是只有一個塘娶，更不是一個數(shù)字，而是由一組各司其職的目標組成的痊夭。這一組目標要分別在戰(zhàn)略層面刁岸、執(zhí)行層面、業(yè)務變化方面都涵蓋到她我，簡單而言就是要做到業(yè)務目標的長期性虹曙、綜合性、階段性番舆、多維度酝碳、多層面。

對于業(yè)務所服務的客戶設定底線目標恨狈，即以客戶的核心利益訴求為基礎疏哗，設定底線目標。該底線目標是業(yè)務執(zhí)行過程中必須遵守的底線禾怠，不能因為某個目標而踐踏底線返奉。例如做電商業(yè)務，不論業(yè)務發(fā)展到哪個階段吗氏，不論對應階段的業(yè)務目標是什么芽偏，都要把客戶消費體驗作為底線指標進行考核和約束，不能為了某一階段的弦讽、某個維度的某個值而飲鴆止渴自毀根基污尉。

基于業(yè)務主要參與者的目的和核心利益訴求設定宏觀綜合目標。宏觀綜合目標不是諸如“收入增長”往产、“利潤增長”等單一維度的目標被碗，而是基于業(yè)務大圖中的“客戶價值”、“組織價值”仿村、“社會價值”來構建的長期目標值蛮放，是多個維度以某種方式聚合后形成的一個宏觀指標的值，是戰(zhàn)略層面期望業(yè)務達到的水平奠宜，也是業(yè)務發(fā)展方向的重要錨點包颁。如果沒有這一層面的目標，那么業(yè)務發(fā)展方向就無從提起压真。同時需要注意的是娩嚼，這一層目標也要兼顧到和其他業(yè)務的配合，因為當前業(yè)務可能只是更大的業(yè)務在某一個維度的落地滴肿，更大業(yè)務的價值體現(xiàn)需要當前業(yè)務和其他維度的業(yè)務相互配合才能實現(xiàn)岳悟。這樣多個業(yè)務之間的配合發(fā)展，就構成了一種局面和發(fā)展趨勢泼差，而讓這個局面和趨勢形成的過程就是所謂的戰(zhàn)略布局贵少。也正是因為很多時候業(yè)務承載著戰(zhàn)略布局的重任，所以“目標實現(xiàn)過程中的產出”堆缘，可能比“目標數(shù)字的達成”更被頂層設計者重視滔灶。這就是為什么有時候看起來KPI沒達標，績效結果卻出人意料的好吼肥，因為業(yè)務頂層設計者所要的業(yè)務大勢已經形成录平，數(shù)字只是倒逼執(zhí)行團隊的一個手段而已，相反如果期望的戰(zhàn)略布局沒有形成缀皱，即使目標達成斗这，也不會有太好的績效結果。

基于業(yè)務的內部組成和外部關聯(lián)將綜合目標拆解為多維度的目標啤斗。在設定了綜合目標之后表箭，要按照事物的“內部組成”“外部相互關聯(lián)和相互影響”組成來構建多維度目標，這里就需要用到第一步里面的業(yè)務本質分析的結果了钮莲，針對業(yè)務的每一方參與者（可能是人免钻、可能是物、可能是其他業(yè)務臂痕、可能是其他團隊伯襟，要結合業(yè)務本身具體問題具體分析）設定對應的目標，同時也要針對外部與業(yè)務關聯(lián)的各方設定目標握童。例如做電商平臺姆怪，消費者、平臺澡绩、商家各需要針對性的目標來體現(xiàn)對各方核心利益訴求的滿足稽揭，同時也需要結合行業(yè)情況、市場情況肥卡、市場所在國家的特殊政治經濟文化和技術方面的情況設定相關業(yè)務目標溪掀，最終由這些多維度的目標共同支撐、聚合為業(yè)務的綜合目標步鉴。

基于宏觀目標的實現(xiàn)路徑設定業(yè)務中長期目標揪胃。?冰凍三尺非一日之寒璃哟，業(yè)務戰(zhàn)略布局也是一個長期的過程，綜合性的目標喊递、多維度的目標需要按照業(yè)務發(fā)展階段進行拆解随闪，把長期的不確定的風險高的目標拆解成階段性的、確定性增加的骚勘、成功概率更高的目標铐伴。在業(yè)務戰(zhàn)略目標落地的路徑上指引、約束業(yè)務的發(fā)展過程俏讹。有了中長期目標就能夠針對性地定制對應的執(zhí)行計劃当宴，方便執(zhí)行團隊進行進一步拆解，從而明確一定時間尺度上的執(zhí)行側重點泽疆。同時中長期目標也是業(yè)務發(fā)展的關鍵里程碑户矢，為“階段性復盤”和“根據實際情況做目標、執(zhí)行策略的調整”提供了重要的契機于微，確保團隊上下始終行走在正確的業(yè)務發(fā)展路徑上逗嫡。

基于業(yè)務當前的主要矛盾次要矛盾設定短期階段目標。制定了綜合戰(zhàn)略目標株依，也把綜合戰(zhàn)略目標進行了多維度拆解驱证，同時根據期望的業(yè)務發(fā)展路徑做了階段性的拆分，最后回歸當下要開始做執(zhí)行時恋腕，最需要的就是根據當前業(yè)務的主次矛盾設定的現(xiàn)階段執(zhí)行目標抹锄。如果現(xiàn)階段的執(zhí)行目標不圍繞業(yè)務在當前階段的主次矛盾展開的話，相當于無視業(yè)務發(fā)展的核心阻力而求遠荠藤，那么目標的實現(xiàn)效率不會高伙单，業(yè)務發(fā)展路徑彎路多，而且最可怕的就是業(yè)務在現(xiàn)階段的主次矛盾一般都是繞不開的哈肖，否則也就不會被定義為主要矛盾了吻育。明確了主次矛盾，針對主要矛盾的主要方面尋找解決辦法淤井，投入相關兵力布疼，才能逐步讓業(yè)務朝著期望的方向發(fā)展下去。無視業(yè)務當前階段的主次矛盾是不實事求是的表現(xiàn)币狠。我們一般的研發(fā)同學在設定OKR時游两，大多數(shù)都是在設定短期的階段目標，可以是半年或者一年漩绵，所以很多人可能會對這部分如何設定目標更有經驗贱案，但是一定要意識到這只是業(yè)務目標中的非常小的一部分。

經過以上幾步止吐，我們就能制定出業(yè)務的目標了宝踪，它長短期兼?zhèn)淝仍悖瑧?zhàn)略和執(zhí)行兼顧，充分尊重事物發(fā)展的過程肴沫，在上傳下達過程中也能聚焦不同層面執(zhí)行者的關注點粟害，自然而然地做到所見偕同、上下同欲颤芬。

構建指標體系

很多人會把上面提到的業(yè)務目標當做是業(yè)務的指標體系，事實上套鹅，業(yè)務目標和業(yè)務指標體系是兩個不同的東西站蝠。業(yè)務的指標體系是針對業(yè)務本身當前的情況的一個數(shù)字化的體現(xiàn)，它只關乎業(yè)務本身的實際客觀情況卓鹿。從哲學層面來講菱魔，指標體系是一種“事物的屬性和運行狀態(tài)的”顯現(xiàn)形式，而目標則是實踐主體主觀愿望的體現(xiàn)吟孙，它與客觀事物有關澜倦，卻不是真正的客觀事物的屬性和運行狀態(tài)，需要實踐主體通過實踐行為才有可能實現(xiàn)杰妓。以“做事三要素”來解釋藻治，即為：目標是“目的”的具化，而指標體系是“問題（事物本身）的數(shù)字化”巷挥。

我們舉兩個例子來說明“目標”和“指標體系”的差別：

煉一種特殊的鋼材需要在冶煉過程中做很多特殊控制桩卵，包括工藝、流程倍宾、材料等方面雏节，而“當前的爐溫”就是鋼材煉制過程中，熔煉階段的“溫度控制維度”的指標高职；“爐溫需要控制在 1750 度” 就是煉制特殊鋼材的工人钩乍，在鋼鐵熔融階段的目標。前者是屬性的展示怔锌，后者是人的愿望寥粹。

再比如我們日常看到司機開車产禾，汽車的“速度儀表盤顯示的數(shù)值”就是汽車在當前階段的“移動速度”維度的指標（還有很多其他指標排作，例如油量或電量、車內溫度亚情、車內空氣質量等等）妄痪，而司機在開車過程中，控制汽車按照道路限速規(guī)定控制車速楞件，就是司機開車過程中衫生、在安全駕駛維度下的裳瘪、車速控制的目標。

從上面的兩個例子中大家可以看到罪针，溫度彭羹、速度指標都是非常直觀地通過某種測量儀器或者顯示器告知了關注這個指標的人±峤矗可是在做“涉及到人的事情”的時候派殷，往往沒有很直觀的工具能清晰而精確地講清楚這個人做的事情怎么樣了。這是與人有關的事情的基本規(guī)律墓阀，即：不直觀毡惜、難量化，只能通過行為結果來確定（這就是很多項目管理為什么要設定關鍵里程碑斯撮，為什么年度規(guī)劃要做成 OKR）经伙。更何況在實際開展業(yè)務過程中，往往一個業(yè)務涉及的角色多勿锅、環(huán)節(jié)多帕膜、流程長，與單個人做事相比更復雜也更難講清楚現(xiàn)在的情況是怎么樣的溢十。所以如果不知道一個事情當前的情況垮刹，就無從談起它當前做的怎么樣，不能判斷它有沒有達到期望茶宵，更無法在它的發(fā)展不及預期的時候決策如何進行調整危纫。

所以如果一個業(yè)務設定完業(yè)務目標以后就以為萬事大吉了，就可以開始干活了乌庶，那就大錯特錯了种蝶。在完成了業(yè)務目標的定制之后，就要著手構建業(yè)務的指標體系瞒大，圍繞業(yè)務的本質螃征，針對性地進行多維度、多層次的指標的設定和采集透敌。這個過程看起來和設定目標差不多盯滚，實際上就是把目標要考核的點形成指標，當然還要把那些目標不考核的酗电、被認為現(xiàn)在不重要但是不知道未來重要不重要的點也形成指標魄藕。同時按照事物的分層模型針對每一個層面的情況設定對應的指標∧焓酰總而言之背率，要盡可能地通過指標體現(xiàn)出一個事情的發(fā)展過程和某個時間點的真實、客觀的情況，這樣才能通過事物當前的指標值和我們自己設定的目標值的對比寝姿，來發(fā)現(xiàn)交排、確定業(yè)務是否按照我們的期望發(fā)展了。如果完成了業(yè)務指標體系的構建饵筑，也就離業(yè)務洞察不遠了埃篓，如果能做到業(yè)務洞察，則業(yè)務數(shù)字化根资、數(shù)字業(yè)務化也就水到渠成了架专。

為了方便大家理解指標體系，給出如下圖所示的事物指標體系的抽象模型：

圖 6? 圍繞一個事物構建多維度嫂冻、多層次的指標體系

確定目標執(zhí)行策略

略胶征，這部分會在后續(xù)的文章中和“目標的執(zhí)行”一起詳細探討，本文就不再展開論述了桨仿。

需要關注的一些陷阱

在實際設定業(yè)務目標的過程中，常常會遇到很多問題案狠，作為技術 Leader服傍，要盡量避免以下提到的一些常見的問題。當然有些問題已經不是“會不會設定目標”的問題了骂铁，而是組織吹零、個人、業(yè)務利益的多方博弈的結果拉庵，這部分會在組織篇中詳細討論灿椅，這里就簡單帶過，只講現(xiàn)象和影響钞支，不再展開論述了茫蛹。

1.團隊 Leader 作為業(yè)務目標的第一責任人，有責任基于業(yè)務的實際情況來設定清晰合理的目標烁挟，而不是在各種外界的干擾下設定一個不合理的數(shù)字婴洼。實事求是永遠是做事的第一個準則，不合理的目標值撼嗓，太高或者太低柬采，都不行。設定目標值不能“拍腦袋”且警，更不能“拍屁股”粉捻。有的 Leader 上傳下達的不是戰(zhàn)略決策，而是執(zhí)行壓力斑芜，甚至會在目標的數(shù)值上層層加碼肩刃，美其名曰 120% 的目標才能換來 100% 的達標。目標值設定的情況下，執(zhí)行策略也要給到位才行树酪。如果目標定的太高浅碾，團隊無法完成，普通員工不用到績效考核的時候就知道這個考核周期肯定要“團滅”了续语，留給員工的選擇只剩下了“無意義的焦慮”和“不擇手段地完成目標”兩個選項——前者損害團隊垂谢，后者損害業(yè)務。結果就是大家共同承擔不及預期的結果疮茄。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象滥朱，就是因為管理者在設定業(yè)務目標時，沒有實事求是力试，受到了上級或業(yè)績壓力的干擾徙邻，而不敢基于實際情況與上級做合理的溝通，不敢基于實際情況設定合理的業(yè)績目標畸裳，根本原因還是在于管理者自己“惜身”缰犁，不愿意為了業(yè)務發(fā)展而損害自己的利益——因為在目標設定階段和老板“討價還價”，一方面要承擔著自身被上級批評沒有“要性”的風險怖糊，另外一方面這種風險極有可能在未來某個階段發(fā)展為自身利益的受損帅容。當然也有的管理者是自身無法分析清楚業(yè)務當前的目標應該是什么，只能聽從上級安排伍伤，這種情況就不再細說了并徘。同時我們也要辯證地去看待一些“看似完不成的目標”，是不是這些目標背后代表著我們需要改變做事方式扰魂，需要尋找新的方式方法來處理業(yè)務問題麦乞，需要做生產力的建設和提升，而不是依靠簡單粗暴地投入人力投入財力來以成本換收入劝评。這就是管理者自己需要自己去悟的：“上級為什么會設定不可能實現(xiàn)的目標姐直？”。

2.團隊 Leader 作為業(yè)務目標第一責任人付翁，設定的目標要能夠支撐上級的頂層設計简肴，也能指引下級的落地執(zhí)行。團隊的管理者在設定業(yè)務目標時百侧，如果沒有前面對業(yè)務現(xiàn)狀的分析砰识，沒有對目標設定的分析和取舍，只是跟隨過往業(yè)務經驗設定幾個看似合理的目標佣渴，其實對業(yè)務發(fā)展沒有半點益處辫狼。在戰(zhàn)略層面無法講清楚業(yè)務目標對頂層設計的支持和影響，在執(zhí)行層面無法指引團隊根據目標做出合理的行動辛润，從而導致會出現(xiàn)以下問題：即使業(yè)務目標達成了膨处，對整體頂層設計支持不夠，導致上級領導對自己的業(yè)績評價沒預期中那么好；雖然業(yè)務目標達成了真椿，但是團隊成員執(zhí)行過程唯“目標”是圖鹃答，再加上組織內的不適當?shù)募罘绞降拇碳ぃ罱K讓執(zhí)行動作演變?yōu)槲ā袄笔菆D突硝，而業(yè)務長期價值测摔、業(yè)務未來發(fā)展趨勢早被拋諸腦后，導致在業(yè)務目標達標甚至超標的情況下實際上長期來看卻是飲鴆止渴解恰。這種情況下如果你再跳出來指責執(zhí)行者沒有看到業(yè)務目標背后的大局設計锋八，就是妥妥的馬后炮+PUA 了。正確的做法护盈，就是在業(yè)務目標設定時想清楚前因后果挟纱，并且做到準確地傳遞，讓上級放心腐宋，讓下級知道為什么做紊服，知道目標除了那個值以外背后更重要的是什么，而不是上級來問時吞吞吐吐講不清楚胸竞，下屬來問時扭扭捏捏藏著掖著围苫。

總結

以上就是如何設定業(yè)務目標的所有步驟和關鍵信息，很多點沒有展開論述撤师，讀者可以結合個人實際工作情況進行進一步的深入思考。

本文講解的設定業(yè)務目標太復雜了吧

有必要搞這么復雜嘛拧揽？

有些讀者看了文章會非常不耐煩剃盾，不知道是什么內容觸動了他的痛點，覺得不就是搞個業(yè)務目標嗎淤袜，有必要說這么多痒谴，有必要搞這么復雜嗎？（作者虛空立靶铡羡，請勿對號入座）

一般情況下能提出這類問題的人积蔚，都是有恃無恐的人——要么身經百戰(zhàn)經驗足（自己有經驗），要么就是閱遍天下文章無數(shù)（別人的經驗）烦周【”可是很多業(yè)務問題看似可以憑借經驗解決，實際上經驗解決的只是當前業(yè)務和做過的業(yè)務的共性的部分读慎，而當前業(yè)務個性的部分可能才是破局的關鍵點漱贱。所以為了能夠實事求是地把業(yè)務做好滋觉，定制業(yè)務目標不能完全依靠經驗剔蹋，而要利用好方法論和經驗，將二者結合起來才能更高效地解決問題寞宫。經驗易得，理論難求崇摄，在某一個層次解決這個層次面臨的問題時擎值，可能經驗已經不能發(fā)揮太多的作用了，而理論卻能引導實踐逐抑，讓業(yè)務目標的定制者鸠儿、執(zhí)行者知其然也知其所以然。所以想要更上一層樓的讀者泵肄，可以開始嘗試著使用本文提到的方式迎接挑戰(zhàn)了捆交。

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