騰訊的傳奇（四十）第二次組織架構(gòu)調(diào)整

在新戰(zhàn)略提出之后，首先面臨挑戰(zhàn)的便是現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)姆钉。

在2001年的第一次架構(gòu)調(diào)整中埂伦，公司的業(yè)務(wù)部門被切分為研發(fā)線（R線）和市場(chǎng)線（M線）婚温，但是隨著產(chǎn)品類型的增加，這種模式已經(jīng)變得不適應(yīng)了室抽，前線的項(xiàng)目越來(lái)越多，后方的研發(fā)擠成一團(tuán)。劉熾平回憶說(shuō)：“我那時(shí)粗算了一下填抬，全公司比較重要的產(chǎn)品線就超過(guò)了60個(gè)仆潮，每家都對(duì)技術(shù)有適時(shí)性的需求个榕，遞交到R線之后，幾乎無(wú)法安排，這已經(jīng)影響到了正常運(yùn)轉(zhuǎn)∏羟梗”在QQ秀項(xiàng)目中，R線與M線已被打通链沼，實(shí)行了產(chǎn)品經(jīng)理制，而之后的新聞門戶拾氓、搜索以及網(wǎng)游续滋，無(wú)一不是研發(fā)、內(nèi)容與運(yùn)營(yíng)的重新人力組合。

因此，騰訊在2005年10月24日下發(fā)“深騰人字38號(hào)”文件芳来，宣布進(jìn)行第二次架構(gòu)調(diào)整。公司的組織架構(gòu)被劃分為8個(gè)序列猜拾，分別由5個(gè)業(yè)務(wù)部門和3個(gè)服務(wù)支持部門組成即舌。

B0：企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)，下屬國(guó)際業(yè)務(wù)部挎袜、電子商務(wù)部顽聂、戰(zhàn)略發(fā)展部、投資并購(gòu)部盯仪，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略紊搪、投資并購(gòu)及相關(guān)業(yè)務(wù)，由首席戰(zhàn)略投資官劉規(guī)平兼管全景。

B1：無(wú)線業(yè)務(wù)系統(tǒng)耀石，下屬無(wú)線產(chǎn)品部、移動(dòng)通信部爸黄、電信事業(yè)部和各地辦事機(jī)構(gòu)滞伟，負(fù)責(zé)與電信運(yùn)營(yíng)商相關(guān)的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)人為劉成敏炕贵。

B2：互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)梆奈，下屬互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)部、社區(qū)產(chǎn)品部和新成立的負(fù)責(zé)QQ及相關(guān)業(yè)務(wù)称开，負(fù)責(zé)人為吳宵光亩钟。

B3：互動(dòng)娛樂(lè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)乓梨，下屬互娛研發(fā)部、互娛運(yùn)營(yíng)部清酥、渠道營(yíng)銷部扶镀，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)人為任宇昕总处。

B4：網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)狈惫，下屬網(wǎng)站部、廣告銷售部鹦马、搜索產(chǎn)品中心胧谈，負(fù)責(zé)門戶網(wǎng)站業(yè)務(wù)，由首席信息官許晨曄兼管荸频。

O線：運(yùn)營(yíng)支持系統(tǒng)菱肖，下屬運(yùn)營(yíng)支持部、系統(tǒng)架構(gòu)部旭从、安全中心稳强、管理工程部、研發(fā)管理部和客服部和悦，負(fù)責(zé)服務(wù)器退疫、數(shù)據(jù)庫(kù)及安全業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)人為李海翔鸽素。

R線：平臺(tái)研發(fā)系統(tǒng)褒繁，下屬即時(shí)通信產(chǎn)品部、深圳研發(fā)中心馍忽、廣州研發(fā)中心棒坏，負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)，由首席技術(shù)官?gòu)堉緰|兼管遭笋。

S線：職能系統(tǒng)坝冕，下屬行政、人事瓦呼、財(cái)務(wù)喂窟、法律、投資者關(guān)系央串、內(nèi)審谎替、公關(guān)及董事會(huì)辦公室，由首席行政官陳一丹兼管蹋辅。

劉成敏、吳宵光挫掏、任宇昕和李海翔等人被提拔為執(zhí)行副總裁侦另。

此次調(diào)整意味著事業(yè)部制度的形成。各事業(yè)部以產(chǎn)品為單位，專案開發(fā)褒傅，分工運(yùn)營(yíng)弃锐，從此，騰訊“一分為多”“兄弟爬山殿托，各自努力”霹菊。從業(yè)務(wù)份額的構(gòu)成來(lái)看，B1和B2為最主要的收入部門支竹，幾乎占到全公司總收入的八成以上旋廷。B4的新聞門戶業(yè)務(wù)在此時(shí)尚不起眼，但因戰(zhàn)略上的意義而受重視礼搁。比較特殊的是B3系統(tǒng)饶碘。

在2005年10月前后，騰訊的棋牌游戲用戶已經(jīng)超過(guò)聯(lián)眾馒吴，但是并沒(méi)有找到真正的爆發(fā)點(diǎn)扎运。在決策層看來(lái)，網(wǎng)游的前景值得期待饮戳，因此將之獨(dú)立成軍豪治，原本屬于次級(jí)單位的互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)部被整體提拔，日后證明扯罐，這是一個(gè)成功的戰(zhàn)略安排负拟。

在五大業(yè)務(wù)系統(tǒng)之外，馬化騰認(rèn)為篮赢，電子商務(wù)和搜索也是騰訊必須涉足的領(lǐng)域齿椅，因此在2005年中期便悄悄組建團(tuán)隊(duì)，將之分別隸屬于B0和B4系統(tǒng)启泣，期待成熟之后涣脚，再行分離。

在這個(gè)架構(gòu)中有一個(gè)非常微妙的安排：騰訊所有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)都來(lái)自于流量寥茫，然而遣蚀，在組織架構(gòu)中并沒(méi)有一個(gè)類似于“總參謀部”這樣的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行流量的統(tǒng)籌配置。這一職權(quán)其實(shí)被掌握在了“總辦”手上纱耻。也就是說(shuō)芭梯，騰訊的組織架構(gòu)頗類似于“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”的模式弄喘，各事業(yè)群的負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)拓展上被授予了最大的權(quán)限玖喘，但其命脈始終由最高決策層控制。

在一次內(nèi)部高管會(huì)上蘑志，馬化騰談及了調(diào)整后的管理理念累奈，他說(shuō)：“未來(lái)5年贬派，騰訊最大的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。市場(chǎng)怎么樣澎媒，大家都看得見(jiàn)搞乏，但不一定都拿得住。通過(guò)完整的指標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)保證壓力的傳導(dǎo)戒努，通過(guò)嚴(yán)格考核和末位淘汰制留住好的人才请敦，而所有這些，能把騰訊打造成一個(gè)不依賴個(gè)人精英储玫，而是依靠體制化動(dòng)力的成熟體系侍筛。”

在這部不太長(zhǎng)的騰訊史上缘缚，2005年是一個(gè)轉(zhuǎn)折性的年份勾笆，在賴以為源的無(wú)線增值業(yè)務(wù)遭遇瓶頸的危急時(shí)刻，馬化騰團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了激進(jìn)的戰(zhàn)略調(diào)整桥滨，“在線生活”戰(zhàn)略的提出以及第二次組織架構(gòu)調(diào)整帶有標(biāo)志性的意義窝爪。它意味著這家由即時(shí)通信工具起家的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)7年之后齐媒，攜帶著數(shù)億用戶蒲每、十幾億元現(xiàn)金以及他們年輕的雄心，踏上了一條充滿了不確定性的多元化征途喻括。從此之后邀杏，一個(gè)陌生的、野心勃勃的騰訊悄然呈現(xiàn)在人們的面前唬血，它幾乎涵蓋了當(dāng)時(shí)所有的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品形態(tài)望蜡，在每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都蓄勢(shì)待發(fā)。5個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以被看成5家獨(dú)立的公司拷恨，它們?nèi)缤?只“章魚之手”脖律，各憑其力，伸向所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手腕侄。

在此之前小泉，沒(méi)有一家中國(guó)公司或美國(guó)公司達(dá)到過(guò)那個(gè)“提供一切在線生活服務(wù)”的目的地，它看上去更像是一個(gè)不可能的任務(wù)冕杠。隨后騰訊所遭遇到的種種質(zhì)疑微姊、攻擊均與此有關(guān)。

為了實(shí)施“在線生活”的戰(zhàn)略分预，騰訊自然進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)領(lǐng)域兢交。而騰訊各業(yè)務(wù)系統(tǒng)強(qiáng)而有效的執(zhí)行力，對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了積極的推動(dòng)笼痹，其“斐然成績(jī)”不可避免地對(duì)同行產(chǎn)生了沖擊配喳。此時(shí)此刻飘诗，騰訊就像一個(gè)精力充沛的年輕人，活躍在互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)領(lǐng)域界逛。