今年4月份分蓖，我參加了2019年華為數(shù)字人才發(fā)展論壇尔艇，會(huì)上，華為的績(jī)效管理專家費(fèi)喬先生介紹了華為2019年績(jī)效管理的變革么鹤，并提到為了與世界一流企業(yè)并肩前行终娃，華為的人力資源管理也一直是在向世界一流企業(yè)學(xué)習(xí)，并且強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)就應(yīng)該追根溯源蒸甜，向理論提出者學(xué)習(xí)棠耕、向真正實(shí)踐的企業(yè)去學(xué)習(xí)余佛。關(guān)于OKR，他推薦了一本書《Measure What Matters》窍荧，中文名是《這就是OKR》辉巡，他說要學(xué)習(xí)OKR的精髓就應(yīng)該去學(xué)習(xí)這本書∪锿耍回北京以后郊楣，我迫不及待的買來這本書，一口氣讀完瓤荔，頗受啟發(fā)净蚤。這本書帶給我的不只是對(duì)OKR的了解，而是從更高的層面去看待績(jī)效管理這件事输硝，去理解績(jī)效管理的價(jià)值和意義今瀑。

《這就是OKR》的作者是約翰.杜爾，硅谷傳奇風(fēng)險(xiǎn)投資人腔丧，谷歌公司董事放椰。20世紀(jì)70年代作烟，在英特爾擔(dān)任工程師時(shí)愉粤，杜爾首次接觸到OKR。之后拿撩，作為一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資人衣厘，杜爾不遺余力地將這一管理智慧，分享給50多家公司和機(jī)構(gòu)压恒，包括Google影暴、Linkin、Facebook等探赫。在杜爾的幫助下型宙，任何公司只要順利踐行OKR，都會(huì)獲得高速的發(fā)展伦吠。

在《這就是OKR》一書中妆兑，杜爾根據(jù)自己多年來在不同規(guī)模的企業(yè)和組織中傳播OKR的經(jīng)驗(yàn)，采用第一人稱和精彩的案例研究毛仪，以及包括比爾·蓋茨搁嗓、波諾在內(nèi)的許多人的親述，來展示在OKR體系的協(xié)調(diào)下箱靴，各種不同的企業(yè)都各自實(shí)現(xiàn)了令人矚目腺逛、靈活快速和爆炸性的增長(zhǎng)。無論是初創(chuàng)企業(yè)衡怀，還是不同規(guī)模的企業(yè)棍矛，這本書都將有助于它們獲取同樣的魔力安疗。

這本書的核心內(nèi)容，我將從三個(gè)方面給大家分享够委，那就是：OKR的過去茂契、現(xiàn)在和未來。

首先慨绳，我們來看OKR的過去掉冶，也就是OKR是怎么產(chǎn)生的，這需要從管理理論的發(fā)展來說起脐雪。

20世紀(jì)初期厌小，管理理論的先驅(qū)，以泰勒和亨利.福特為代表战秋，他們主張科學(xué)管理璧亚，認(rèn)為管理就是確切地知道你希望人們做什么，并檢查其是否以最佳脂信、最經(jīng)濟(jì)的方式做到了癣蟋。在半個(gè)世紀(jì)之后，彼得.德魯克構(gòu)想出一種新的管理理念狰闪，也就是具有人文主義的結(jié)果驅(qū)動(dòng)型管理疯搅，他認(rèn)為：公司應(yīng)該是建立在對(duì)員工信任和尊重的基礎(chǔ)上，而不僅僅是把他們看作是獲得利潤(rùn)的機(jī)器埋泵。1954年幔欧，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中將這一原則定義為“目標(biāo)管理和自我控制”，這就是OKR的起源丽声。到了20世紀(jì)60年代礁蔗，不少具備前瞻性思維的公司都采用了目標(biāo)管理（management by objectives, MBO），最為突出的是惠普公司雁社。之后浴井，目標(biāo)管理的缺陷日益明顯，在許多企業(yè)內(nèi)部霉撵，目標(biāo)通過層層規(guī)劃后磺浙，再層層緩慢傳達(dá)下去。甚至喊巍，由于缺少經(jīng)常性的更新屠缭，目標(biāo)長(zhǎng)期不變，或扔在一邊無人問津崭参，或退化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）呵曹，最終成為沒有靈魂或意義的數(shù)字。到了20世紀(jì)90年代，目標(biāo)管理系統(tǒng)逐漸走向衰落奄喂。英特爾公司的CEO安迪.格魯夫廣泛涉獵科學(xué)和認(rèn)知心理學(xué)等新興領(lǐng)域的各種知識(shí)铐殃，援引德魯克的目標(biāo)管理，將目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)命名為iMBOs跨新，也就是“英特爾公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)”富腊，但實(shí)際上，它與經(jīng)典的目標(biāo)管理有很大的不同域帐。格魯夫很少提目標(biāo)赘被，而總是將目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果結(jié)合起來。這里的“關(guān)鍵結(jié)果”應(yīng)該是格魯夫獨(dú)創(chuàng)的術(shù)語肖揣。約翰.杜爾將安迪.格魯夫的方法稱為OKR民假，OKR就此誕生！

那接下來龙优，我們看看OKR的現(xiàn)在羊异，也就是OKR到底是什么，有什么秘訣彤断。

與目標(biāo)管理（management by objectives, MBO）相比野舶，OKR（Objective and Key Results）的區(qū)別在于：不僅確定“目標(biāo)是什么”，還要確定“如何實(shí)現(xiàn)”宰衙；不只是年度考核平道，而是季度和月度的檢查；目標(biāo)不是不公開不透明菩浙，而是對(duì)公司內(nèi)所有人公平且透明巢掺；目標(biāo)不只是自上而下制定句伶，而是自上而下和自下而上各占一半劲蜻；考核結(jié)果不與薪酬福利掛鉤；存在價(jià)值不是為了逃避風(fēng)險(xiǎn)考余，而是為了鼓勵(lì)進(jìn)取先嬉。

要詳細(xì)了解OKR，就需要從OKR的四大利器說起：

利器1：對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾楚堤。

高績(jī)效組織應(yīng)該聚焦最重要的工作疫蔓，同時(shí)清楚什么是不重要的。沒有一個(gè)人或公司可以做所有的事情身冬，通過選擇一套OKR衅胀，我們可以突出強(qiáng)調(diào)一些重要的事情。在大多數(shù)情況下酥筝，季度OKR的理想數(shù)量往往介于3個(gè)到5個(gè)之間滚躯。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，OKR強(qiáng)調(diào)“少即是多”，只有當(dāng)我們將目標(biāo)的數(shù)量保持在很小時(shí)掸掏，才會(huì)真正聚焦于此茁影。我們必須意識(shí)到關(guān)注所有事項(xiàng)和一件都不關(guān)注的結(jié)果是一樣的。

對(duì)于企業(yè)層面的OKR丧凤，高層領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)著如何選擇公司最高目標(biāo)的重任募闲。但是，好的想法也不要受到層次結(jié)構(gòu)的約束愿待，最強(qiáng)大浩螺、最活躍的OKR往往源自一線員工，所以公司內(nèi)部有自下而下溝通和協(xié)調(diào)的通道非常重要仍侥。

在目標(biāo)設(shè)定之后年扩，需要領(lǐng)導(dǎo)者在言行上做出公開承諾，而不僅僅是通過命令向下傳達(dá)访圃，需要領(lǐng)導(dǎo)者有所行動(dòng)和示范厨幻。領(lǐng)導(dǎo)者要反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司的OKR目標(biāo)，說清楚為什么要做某件事腿时，以及怎么做况脆，讓組織中的所有人員都清晰地理解公司的最高目標(biāo)。對(duì)于部門批糟、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人來說格了，OKR是一種精準(zhǔn)溝通的工具，能消除困惑徽鼎，讓我們進(jìn)一步明確目標(biāo)盛末，聚焦到關(guān)鍵的成功要素上。

“少即是多”否淤、“聚焦”悄但，我相信大家都認(rèn)可這個(gè)說法，但是到現(xiàn)實(shí)中石抡，就不一定是這么做的了檐嚣。我所在公司，可以說是大多數(shù)國有企業(yè)的代表啰扛，也是OKR的反面案例嚎京。每年的年底所有部門都在忙碌的一件事情就是寫PPT，總結(jié)全年的工作隐解，計(jì)劃來年的工作鞍帝，將所有的計(jì)劃匯總起來就形成了來年公司的目標(biāo)和要做的事情，每個(gè)部門的目標(biāo)都不能少煞茫，五花八門羅列了幾十頁紙帕涌。好吧……所以我們確實(shí)不清楚公司的重要目標(biāo)是什么岩臣，我們還是在自己的專業(yè)領(lǐng)域考慮自己的事情。

利器2：團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系宵膨。

最高目標(biāo)一旦成功設(shè)定架谎，真正的工作就開始了。當(dāng)目標(biāo)從計(jì)劃轉(zhuǎn)向執(zhí)行時(shí)辟躏，管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來谷扣，這種聯(lián)系就是“協(xié)同”。根據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》的研究成果捎琐，與普通公司相比会涎，員工高度協(xié)同的公司成為業(yè)績(jī)最佳者的可能性往往會(huì)高出一倍以上。要激發(fā)“協(xié)同”瑞凑，首先要做到的就是聚焦的末秃、透明的OKR。然而籽御，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言练慕，他們的目標(biāo)仍然屬于不可公開的秘密。有研究表明技掏，與保持隱秘相比铃将，組織中公開的目標(biāo)往往更容易實(shí)現(xiàn)。在OKR的系統(tǒng)中哑梳，目標(biāo)具有透明性劲阎，上自首席執(zhí)行官，下至一般員工鸠真，每個(gè)人的目標(biāo)是公開的悯仙。

每個(gè)員工都將個(gè)人目標(biāo)與公司計(jì)劃緊密地聯(lián)系起來，進(jìn)而明確兩者之間的依賴關(guān)系吠卷，并與其他團(tuán)隊(duì)展開通力協(xié)作锡垄。就好像是，有人把球打到了場(chǎng)外撤嫩，你馬上就能看到偎捎；如果有人一直缺席，你馬上就能知道序攘。透明為每個(gè)人創(chuàng)造并提供了非常清晰的信號(hào)，增強(qiáng)了有效完成工作的能力寻拂。

說到這兒程奠，回想起參加華為數(shù)字人才發(fā)展論壇的情景，每一位華為的專家上臺(tái)分享的時(shí)候祭钉，都會(huì)說一句：我們的目標(biāo)是到2023年?duì)I收達(dá)到3000億美元瞄沙，所以我們的工作做了哪些方面的調(diào)整，我們要努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。我們幾位同事互相看了看距境，說：咱們今年的目標(biāo)是啥呀申尼？不知道，我們公司下發(fā)的工作報(bào)告里垫桂，這一條的數(shù)字被打上了XXX,所以师幕，我們并不知道公司的目標(biāo)是什么。我們自己的工作目標(biāo)都是部門本位主義诬滩，彼此間并沒有協(xié)同的考慮霹粥。有KPI考核的部門，怨聲載道疼鸟，沒有KPI考核的部門后控，事不關(guān)已，這就是現(xiàn)狀空镜。

利器3：責(zé)任追蹤浩淘。

傳統(tǒng)的目標(biāo)管理體系非常僵化，但是OKR系統(tǒng)卻不同吴攒，OKR系統(tǒng)具有可追蹤性馋袜，是靈活的，就像充滿活力舶斧、會(huì)呼吸的有機(jī)體欣鳖。

要實(shí)現(xiàn)OKR的可追蹤性，需要關(guān)注以下三個(gè)方面：

1茴厉、采用功能強(qiáng)大泽台、專業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。OKR的軟件平臺(tái)包括移動(dòng)應(yīng)用矾缓、自動(dòng)更新怀酷、分析報(bào)告、實(shí)時(shí)警報(bào)等功能嗜闻，讓每個(gè)人的目標(biāo)更加清晰蜕依，公司內(nèi)人員可以隨意查看任何人的目標(biāo)，包括老板琉雳、直接主管和整個(gè)組織的目標(biāo)样眠，能夠讓公司的目標(biāo)變得更加透明，且讓目標(biāo)實(shí)時(shí)翠肘、緊密的聯(lián)系起來檐束，有力地促進(jìn)了公司協(xié)調(diào)運(yùn)營；

2束倍、OKR系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)時(shí)時(shí)追蹤被丧。在美國加州開展的一項(xiàng)研究表明盟戏，記錄自己的目標(biāo)并向朋友每周發(fā)送進(jìn)度報(bào)告的人，比那些只設(shè)定目標(biāo)而不分享進(jìn)展情況的人甥桂，達(dá)成目標(biāo)的可能性要高出43%柿究。OKR系統(tǒng)的實(shí)時(shí)指示板功能對(duì)目標(biāo)的進(jìn)度進(jìn)行量化管理，當(dāng)目標(biāo)處在綠色區(qū)域里黄选，表示目標(biāo)處在正常的追蹤下蝇摸，不需要去調(diào)整；當(dāng)目標(biāo)處在黃色區(qū)域里糕簿，提醒我們需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行“特別注意”探入，需要對(duì)關(guān)鍵結(jié)果或目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)工作流程或外部環(huán)境的變化懂诗；如果目標(biāo)處在紅色區(qū)域里蜂嗽，這就提示要達(dá)成目標(biāo)已經(jīng)有很大的“風(fēng)險(xiǎn)”了，當(dāng)前的目標(biāo)已經(jīng)沒有用了殃恒，最好的解決方案可能是放棄植旧。

3、OKR不會(huì)因工作完成而過期离唐，事后的評(píng)估和分析可以挖掘出巨大的價(jià)值病附。不管是一對(duì)一的溝通還是團(tuán)隊(duì)會(huì)議，這些總結(jié)都包括三個(gè)部分：客觀評(píng)估亥鬓、主觀自我評(píng)估和反思完沪。首先，來看客觀評(píng)估嵌戈，OKR的評(píng)分是系統(tǒng)自動(dòng)生成的覆积，數(shù)據(jù)是客觀的。按照安迪.格魯夫的標(biāo)準(zhǔn)熟呛，雄心勃勃的OKR被實(shí)現(xiàn)的可能性通常為60%－70%宽档，因?yàn)楣镜淖罡吣繕?biāo)在制定的時(shí)候就被認(rèn)為是具有挑戰(zhàn)性的，如果一個(gè)部門100%實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)庵朝，那這個(gè)部門的目標(biāo)有可能定的太低了吗冤；再來看主觀自我評(píng)估，在評(píng)價(jià)OKR時(shí)九府，不能只看客觀數(shù)據(jù)椎瘟，因?yàn)橛袝r(shí)候，數(shù)據(jù)不太理想并不代表團(tuán)隊(duì)一定不努力昔逗，漂亮的數(shù)據(jù)背后也可能存在人為造假降传，所以，數(shù)據(jù)本身并沒有給我們太多的參考勾怒。所以O(shè)KR鼓勵(lì)大家進(jìn)行自我評(píng)估婆排，評(píng)估的目的不是區(qū)別目標(biāo)結(jié)果落在紅色、黃色還是綠色區(qū)域里笔链，而是通過這種評(píng)估讓他們看到他們所做的一切如何與公司的總體目標(biāo)相聯(lián)系段只，和團(tuán)隊(duì)一起討論哪些工作是正確的，哪些是錯(cuò)誤鉴扫，需要如何改進(jìn)赞枕；最后來看反思，也就是說在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候要停下來對(duì)取得的成就或遇到的問題進(jìn)行反思坪创，總結(jié)炕婶、提煉關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)莱预，通過反思經(jīng)驗(yàn)來學(xué)習(xí)柠掂。

利器4：充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能。

安迪.格魯夫曾說到“如果領(lǐng)導(dǎo)者希望自己和下屬都能取得最佳績(jī)效依沮，那么涯贞，設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)就是非常必要的”。拉里.佩奇說“大多數(shù)人傾向于認(rèn)為某件事是不可能的危喉，而不是回歸現(xiàn)實(shí)世界的本源去尋找可能實(shí)現(xiàn)它的機(jī)會(huì)”宋渔。設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出，能夠調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的積極性和活力辜限。

挑戰(zhàn)性目標(biāo)也不是一成不變的皇拣，既不能好高騖遠(yuǎn)，不考慮實(shí)際情況而強(qiáng)行設(shè)定高目標(biāo)薄嫡，這對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說氧急，過分追求速度和進(jìn)度反而會(huì)導(dǎo)致拔苗助長(zhǎng)的結(jié)果。在追求高付出岂座、高風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)是态蒂，員工的認(rèn)可是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)者必須給員工傳達(dá)兩件事：結(jié)果的重要性和結(jié)果能夠被實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)定信念费什。

OKR激勵(lì)我們不斷超越之前設(shè)定的各種可能钾恢，甚至超出我們的想象力。通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗鸳址，OKR能夠促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我瘩蚪。

這又讓我想起了華為，華為3000億美元營收目標(biāo)稿黍，華為內(nèi)部人在提到這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候疹瘦，感覺很有壓力，因?yàn)?018年華為的收入是1000億美元巡球，大家都覺得3000億美元似乎是個(gè)不太可能完成的目標(biāo)言沐。但是邓嘹，每個(gè)人都在朝氣蓬勃地向著同一個(gè)目標(biāo)在努力，在努力著险胰。挑戰(zhàn)自我汹押，創(chuàng)造不可能，相信華為可以做到起便！

最后一部分內(nèi)容棚贾，我們看看OKR的未來，OKR在企業(yè)內(nèi)將如何發(fā)展榆综，將如何發(fā)揮最大的價(jià)值妙痹？

常規(guī)的年度績(jī)效考核耗時(shí)費(fèi)神，而且大多是徒勞無功的鼻疮。受員工排名怯伊、正態(tài)分布等因素的影響，年終的績(jī)效考核結(jié)果無法公平公正的衡量員工的績(jī)效陋守。領(lǐng)導(dǎo)者們經(jīng)歷過苦痛才深刻領(lǐng)悟到“不要把人數(shù)字化”震贵，就像阿爾伯特.愛因斯特說的那樣：“并非所有可以用數(shù)字計(jì)算的東西都是有價(jià)值的，也并非所有有價(jià)值的東西都可以用數(shù)字來衡量水评⌒上担”

目前，基于季度的OKR管理法已經(jīng)可以將年度目標(biāo)管理法淘汰出局中燥，但是我們更需要一個(gè)類似的工具對(duì)過時(shí)的績(jī)效管理體系進(jìn)行革新寇甸，我們需要一個(gè)新的人力資源模式，這一模式就是持續(xù)性的績(jī)效管理體系疗涉。

持續(xù)性績(jī)效管理可以通過CFR的管理工具實(shí)現(xiàn)拿霉。

C, conversation,對(duì)話：管理者和下屬之間一對(duì)一的定期談話對(duì)工作改進(jìn)有很大的價(jià)值。管理者利用現(xiàn)代溝通工具咱扣，及時(shí)地與下屬進(jìn)行對(duì)話绽淘，幫助下屬將關(guān)鍵結(jié)果與目標(biāo)連接、幫助下屬解決問題闹伪、幫助下屬提升技能沪铭、幫助下屬發(fā)揮潛能。

F, feedback,反饋：持續(xù)性績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)雙向反饋偏瓤，也就是員工和上級(jí)間實(shí)現(xiàn)雙向交流杀怠，員工可以詢問管理者需要自己做什么才能取得成功，管理者也可以知道自己需要給員工提供什么幫助厅克。同時(shí)赔退，雙向反饋是不受約束、實(shí)時(shí)、多方向的開放式談話硕旗。

R, recognition,認(rèn)可：持續(xù)性績(jī)效管理的認(rèn)可有點(diǎn)像“認(rèn)可眾包”窗骑，每個(gè)人都可以隨時(shí)認(rèn)可他們的業(yè)績(jī)，也可以隨時(shí)得到他人的認(rèn)可卵渴。重點(diǎn)是形成認(rèn)可度高的企業(yè)文化慧域，有利于激活整個(gè)公司的活力鲤竹。

OKR與CFR是相互促進(jìn)的,OKR是催化劑浪读，CFR是營養(yǎng)液，OKR提供清晰的目標(biāo)辛藻，CFR提供完成目標(biāo)所需的“營養(yǎng)”碘橘。CFR能激發(fā)OKR，并將其送入正確的軌道吱肌。舉個(gè)例子痘拆，比如踢足球，球門是最終目標(biāo)氮墨，是你想要瞄準(zhǔn)的地方纺蛆，而關(guān)鍵結(jié)果就是你需要持續(xù)不斷運(yùn)動(dòng)以到達(dá)那里。為了使整個(gè)團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展规揪，球員和教練都需要付出更多桥氏，為共同的目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。CFR包含了各種各樣的互動(dòng)方式猛铅，比如周一利用錄像進(jìn)行事后的觀摩總結(jié)字支，一周中期開內(nèi)部小組會(huì)交流，隊(duì)員通過預(yù)先的演練進(jìn)行切磋奸忽，以及周末比賽結(jié)束后召開一個(gè)慶祝會(huì)堕伪。這些方式可以把整個(gè)團(tuán)隊(duì)緊密地連接在一起，從一場(chǎng)比賽走同下一場(chǎng)比賽栗菜。

用持續(xù)溝通和實(shí)時(shí)反饋取代傳統(tǒng)的年度績(jī)效考核欠雌，創(chuàng)造一個(gè)靈活、敏捷疙筹、無等級(jí)的工作環(huán)境富俄，可以幫助員工自下而上地全面提高業(yè)績(jī)。

說到這里腌歉，這本書也給大家分享完畢了蛙酪。現(xiàn)在來總結(jié)一下，這篇文章重點(diǎn)給大家分享了OKR的前世今生和未來發(fā)展翘盖，講述了OKR的誕生歷史桂塞，以及英特爾的安迪.格魯夫在其中起到的關(guān)鍵作用；重點(diǎn)介紹了OKR的四大利器：對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾馍驯、團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系阁危、責(zé)任追蹤玛痊、挑戰(zhàn)不可能；以及狂打，對(duì)于OKR的延伸擂煞，應(yīng)用OKR和CFR構(gòu)建持續(xù)性的績(jī)效管理理念。

從我個(gè)人的角度趴乡，讀完以后对省，有感觸也有失落，OKR的原理其實(shí)很簡(jiǎn)單晾捏，但是說起來容易做起來難蒿涎，學(xué)習(xí)工具很簡(jiǎn)單，難度在于組織推動(dòng)變革的決心和堅(jiān)持下去的韌性惦辛。期待更多的國內(nèi)企業(yè)能夠?qū)KR應(yīng)用于實(shí)處劳秋，期待看到更多改進(jìn)的成果。