271的考評(píng)體制是一種績效管理的工具，發(fā)揚(yáng)壯大于美國GE，無論是在杰爾韋爾奇的自傳中实束，還是最新的著作《商業(yè)的本質(zhì)》一書都非常推崇，認(rèn)為是企業(yè)要“贏”的關(guān)鍵逊彭。在國內(nèi)用的較好的公司就是阿里巴巴咸灿，近來改成361，這個(gè)并不改變其本質(zhì)侮叮，仍然還是把團(tuán)隊(duì)的人按照績效結(jié)果評(píng)定一個(gè)正態(tài)分布：
20-30%是A類績效
60-70%是B類績效
10%為C類績效
根據(jù)這個(gè)績效評(píng)定決定績效獎(jiǎng)金或是晉升辭退避矢。對(duì)于這種績效評(píng)定的方式，有的管理者深惡痛絕，認(rèn)為是無謂的折騰审胸，過于功利亥宿，把人分為三六九等。也有一些管理者非常擁護(hù)砂沛，認(rèn)為非常公正烫扼，體現(xiàn)了績效管理的本質(zhì)，堅(jiān)決在企業(yè)內(nèi)部推行碍庵。271考評(píng)體制對(duì)于企業(yè)而言到底有什么樣的價(jià)值映企，且聽我細(xì)細(xì)道來：
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1、任何人和組織都無法避免的考評(píng)和區(qū)別對(duì)待
無法你喜歡還是不喜歡静浴，在每一個(gè)人生存的生活或是工作空間中堰氓，我們都主動(dòng)或被動(dòng)的在考評(píng)或是區(qū)別對(duì)待。學(xué)校時(shí)马绝，有考試評(píng)分機(jī)制豆赏，考的好的進(jìn)重點(diǎn)大學(xué)，一般的進(jìn)普通大學(xué)富稻；你去參加球賽掷邦，有上場(chǎng)的，有替補(bǔ)的椭赋，有二線隊(duì)伍的抚岗，這些也都有相應(yīng)的考評(píng)和區(qū)別；根據(jù)不同人的能力哪怔，經(jīng)驗(yàn)宣蔚，知識(shí)，天賦认境，公司會(huì)給不同的人開出相應(yīng)的薪酬福利胚委，對(duì)于這些我們從不陌生。
對(duì)于企業(yè)也是一樣叉信，無論我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部進(jìn)不進(jìn)行區(qū)分考核亩冬，無論管理者是喜歡或是憎恨，在市場(chǎng)上硼身，在客戶端硅急，你始終面臨著被區(qū)分考核，有的企業(yè)連年利潤上升佳遂，股票大漲营袜，有些企業(yè)入不敷出，瀕臨倒閉丑罪，請(qǐng)問這些考核由誰作出荚板？
由客戶凤壁，他們?cè)跓o形中對(duì)你的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行了區(qū)分的對(duì)待，埋單啸驯，深愛客扎，或是置之不理。那么請(qǐng)問影響客戶做出不同打分的標(biāo)準(zhǔn)罚斗，本質(zhì)上又是什么呢徙鱼？是我們團(tuán)隊(duì)和其它同行團(tuán)隊(duì)，針對(duì)贏得客戶作戰(zhàn)能力的比較针姿！
戰(zhàn)場(chǎng)上袱吆，只有那些懦夫才會(huì)反感區(qū)分對(duì)待，而真正的英雄最反感的是搞平均主義距淫，所以績效管理的真正的核心是：找出優(yōu)秀的人绞绒，并給予區(qū)別化的對(duì)待。不斷的進(jìn)行271的考核機(jī)制榕暇，讓業(yè)績“1”的員工出去找到更合適的地方（1并不是不優(yōu)秀或是差的員工蓬衡，而是不適合當(dāng)下組織目標(biāo)的人），剩下的員工繼續(xù)正態(tài)分布和271彤枢，這樣就可以保持一個(gè)精英化（這里的精英指的是適合組織發(fā)展和成長的人狰晚，不是絕對(duì)的精英）的組織，
要在市場(chǎng)上“贏”缴啡，就要和“贏”的團(tuán)隊(duì)在一起壁晒。
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2、271是最重要的管理抓手和領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練工具
如果說在諸多的管理工具中业栅，讓其在企業(yè)管理中牽一發(fā)而動(dòng)全身秒咐，并能夠成為最重要的那個(gè)，我會(huì)選擇271的考核機(jī)制碘裕。
企業(yè)是以目標(biāo)為集成的團(tuán)隊(duì)或組織携取，短期目標(biāo)是績效目標(biāo)，再長點(diǎn)是戰(zhàn)略目標(biāo)帮孔，更長的是愿景目標(biāo)雷滋，想要基業(yè)長青的是使命目標(biāo)。
271的考核機(jī)制和打分也是從制定目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)共識(shí)開始的你弦，光是這一點(diǎn)惊豺，各級(jí)的管理者就要做大量的工作燎孟，確保每一位的績效目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略禽作，愿景，使命在一條跑道上揩页。
假如你問一家公司的員工：你知道你的工作結(jié)果上級(jí)主管是如何評(píng)定的嗎旷偿？你在工作中上司最欣賞的部分是什么？你在工作中所需要做出的最大改善上司認(rèn)為是什么？可能能完整答出這些的員工比例是少之又少萍程，但是這些對(duì)于員工來說非常重要幢妄，不然的話，無論他怎么做有可能都是錯(cuò)的茫负。是什么可以促使管理者去做這些事情蕉鸳，并不是靠上天保佑阿彌陀佛，而是用有效和強(qiáng)有力的機(jī)制去推動(dòng)忍法，那就是271的考核機(jī)制潮尝。
在打分考核的曾經(jīng)案例中，對(duì)于“1”的員工饿序，很多管理者經(jīng)常會(huì)覺得非常痛心和舍不得勉失，只是我們很清楚，等到打分結(jié)果出來的時(shí)候已經(jīng)來不及了原探。從而促使很多的管理者在平時(shí)的管理中就加強(qiáng)了溝通和輔導(dǎo)乱凿，讓績效面談無處不在。也會(huì)推動(dòng)管理者真正把讓員工成長放到工作的第一位咽弦，畢竟辭退員工是每一位管理者都不想面對(duì)的徒蟆，尤其是面對(duì)一些在開始沒有達(dá)成目標(biāo)共識(shí)，過程中沒有進(jìn)行反饋和評(píng)價(jià)离唬，日常工作中又疏于激勵(lì)和輔導(dǎo)的員工后专，管理者會(huì)覺得內(nèi)心有極大的歉疚和遺憾，而只有這種刻骨銘心的痛才會(huì)促使下一次正向行為的發(fā)生输莺，是管理者通向成熟的必經(jīng)之路戚哎，也是領(lǐng)導(dǎo)力的自我修煉。
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3嫂用、271考核機(jī)制建立的關(guān)鍵是關(guān)于坦誠的文化打造
如果說績效考核和績效管理兩者之間有區(qū)別：績效考核的焦點(diǎn)是針對(duì)過去完成的業(yè)績進(jìn)行打分和評(píng)價(jià)型凳，而績效管理的焦點(diǎn)是針對(duì)目標(biāo)，對(duì)于未來可以改善的行動(dòng)計(jì)劃嘱函。所以兩者中間有一個(gè)非常重要差異環(huán)節(jié)甘畅，就是關(guān)于績效面談（我會(huì)在下一篇文章中談?wù)劊簜髡f中的review體制），而績效面談是針對(duì)員工進(jìn)行坦誠的會(huì)話往弓，對(duì)于在工作中的亮點(diǎn)疏唾，不足，需要改善的行動(dòng)函似，需要獲得的支持槐脏，最終一起制定出績效的行動(dòng)計(jì)劃。這種面對(duì)面直接坦誠的溝通機(jī)制文化的建立撇寞，不是一躕而就的顿天，坦誠是一種化繁為簡的力量堂氯，只是并不見得每個(gè)人都喜歡，驕傲的杰克韋爾奇曾寫下這樣一段話：
我的老板經(jīng)常告誡我不要過分直率牌废，現(xiàn)在我在GE生涯結(jié)束了咽白，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功鸟缕。
要普及這樣的坦誠精神晶框，需要耐心和時(shí)間，在建立過程中鼓勵(lì)懂从，贊美這種行為的發(fā)生三妈，樹立標(biāo)桿和榜樣，有時(shí)候需要老板親自示范莫绣，甚至是夸張的展示畴蒲，當(dāng)你判斷這樣的坦誠溝通在企業(yè)中是大部分人的習(xí)慣時(shí)，再開始進(jìn)行271差異化考核的推行对室。
歸根結(jié)底模燥，區(qū)別的考評(píng)制度其實(shí)是一種資源的分配制度，公司的資源是有限的掩宜，那就把它放到回報(bào)最豐厚的地方蔫骂。
當(dāng)然，271這種差異化考核制度并不完美牺汤，其實(shí)沒有任何一種績效評(píng)估制度是完美的辽旋，就象今天的高考一樣，不完美檐迟，但全世界都在用补胚。它的考核方式透明清晰，對(duì)業(yè)績不佳的員工而言或許是一種解脫追迟，去尋找更適合的公司溶其，讓優(yōu)秀的員工更加激動(dòng)興奮，從而為每個(gè)人都創(chuàng)造改善現(xiàn)狀敦间，優(yōu)化未來的機(jī)會(huì)瓶逃，這種制度為優(yōu)秀的員工提供了一個(gè)更好的待遇，微笑和堅(jiān)持的理由廓块。
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