第十一章 設(shè)置一個止損點

打破行為慣性反璃，及時止損

1. Zappos的文化有趣而熱烈。對一些人來說它就是天堂，對另一些人來說就有些過火了裁眯。一名到拉斯維加斯（Zappos的總部所在城市）去旅游的顧客忘帶了她最喜歡的那款鞋子晌坤。于是她打電話給Zappos它改，希望可以再買一雙截亦。客服代表發(fā)現(xiàn)這款鞋沒有現(xiàn)貨境输，他立刻驅(qū)車前往一個競爭對手的店中，買下了那雙鞋黔攒，并把它送到了顧客所在的旅館旅掂；一位顧客已經(jīng)得到了一雙鞋的退款，但沒有把鞋郵寄回Zappos留拾，客服代表打電話向她確認(rèn)是否發(fā)貨疫向，顧客致歉并解釋說自己的母親剛剛過世。她說會盡快把鞋拿到快遞去寄糯耍。幾分鐘后扭粱，她收到了一封電子郵件蜓堕，稱客服代表已經(jīng)安排了UPS去她的家里取鞋子，第二天沸毁，一家花店給她送去了一大籃子的白百合崎逃。

2. 在雇用新員工時，該公司非常注重“合適”的問題巴柿。30歲的沃斯克去接受過客服工作面試呀潭，他被領(lǐng)進一間海灘小屋般的公司會議室糠聪，坐在海灘睡椅上狸棍，抬眼就可以看到天藍(lán)色的天花板。穿著牛仔褲的面試官們提出的問題很奇怪：你認(rèn)為自己在生活中幸運嗎界赔？以10分制為標(biāo)準(zhǔn)，你覺得自己有多古怪见擦？最后他問是否可以摘下自己的領(lǐng)帶福侈，這個舉動顯然是正確的堰汉，因為他得到了參加后續(xù)客戶服務(wù)班的機會戳葵。在為期四周的培訓(xùn)中档址，他的受訓(xùn)同伴包括了各種各樣的人浦妄，甚至包括即將上任的IT部門主管。（Zappos的員工和二，不論擔(dān)任哪個職位，都要先接受客服培訓(xùn)淹魄。）到第一天結(jié)束時缤沦，班上的所有人都已和有經(jīng)驗的客服代表們共處了兩個小時缩多，聆聽了他們是如何處理客戶電話的，以及關(guān)于鞋子的知識；第二星期的培訓(xùn)課上結(jié)束時，一個人走進來對他們說：“你們已經(jīng)了解了我們能為你提供的一切，還有我們是一群什么樣的人……如果我們認(rèn)為你符合企業(yè)文化并聘用了你蟀架，而你卻不喜歡這里妓肢，那這里就不利于你的成長卷拘。我們不希望你留下來的原因只是因為一份工作，就好像被困在這里似的褂策。今天横腿，我們會給你開一個離職報價。如果你在任何時候感覺這里并非是合適的地方斤寂，你在這里不會脫穎而出或得到成長耿焊，那你就可以把培訓(xùn)員拉到一邊說‘我愿意接受那個提議的報價’。然后我們就會支付給你1000美元讓你離職讲弄∪壕” 到2011年末，這一數(shù)額已經(jīng)增加到了4000美元。

3. 這個離職提議就是被刻意植入培訓(xùn)體系的止損點：離職報價促使沃斯克認(rèn)真考慮起自己對這家公司的承諾蛙埂，他真的想要把時間花在狂熱的客戶服務(wù)上面嗎俄删？他真的足夠特別到能欣賞得了該公司的文化嗎？還有，他真能確定自己要拒絕1000美元的現(xiàn)金嗎窿冯？“如果我拒絕這個離職報價的話博烂，那么我就需要投入這份工作了良狈〉诙樱”后來他拒絕了那個報價，并且一直在Zappos工作。事實上，只有2%的Zappos員工選擇拿錢走人，而他們常常就是培訓(xùn)員們已經(jīng)有所質(zhì)疑的對象。這個提議讓與之相關(guān)的每個人都愉快了不少：即將離職的員工因為拿到了錢，所以愉快地離開了；Zappos的管理者們也很愉快崩泡，因為他們避免了花更高的代價去管理那些不適合公司的員工；甚至那些拒絕了提議的員工們也感覺更愉快了，他們堅決地表明了態(tài)度——“跟拿那筆錢相比，我更傾向于待在這里”。

4. 你上一次認(rèn)真地思考要怎么洗澡是在什么時候？其實在“自動駕駛”狀態(tài)下钓丰，我們的行為是不會受到自我檢查的。通過經(jīng)驗選擇性地忽略某些行為继榆，使我們得到了很多好處巾表，在淋浴時汁掠，我們可以把思想騰出來去考慮其他的事情。這些自動狀態(tài)的循環(huán)是很難被打破的集币，因為循環(huán)本身就是自動狀態(tài)的要點所在考阱。我們在生活中漫無目的，在過往選擇所留下的余波中浮沉鞠苟，輕易地忘記其實我們擁有改變航向的能力乞榨。問題是，有時候這些自動狀態(tài)下的行為是應(yīng)該受到更多監(jiān)控的当娱。一位女士夢想著去意大利旅游吃既，有一年，她終于有機會去了跨细，但是因為工作關(guān)系她推遲了這次旅行鹦倚。時間飛逝，她常常會想起意大利扼鞋，可數(shù)十年就這么過去了申鱼，最終她的身體狀況惡化，她已無法實現(xiàn)這一旅游計劃了云头。確切地說捐友，她并沒有“選擇”不去意大利旅行，但她絕不會預(yù)料到自己早期的將旅行推遲的決定溃槐，會變成一生的決定匣砖。

5. 解決這個問題的方法，就是將我們自己的決定和“止損點”（tripwire）捆在一起昏滴。作為一種信號猴鲫，設(shè)置止損點會使我們從無意識的常規(guī)行動中清醒過來，強迫我們重新考慮自己的決定谣殊，或者做一個新的決定拂共。它就像你車內(nèi)的低燃油報警燈，變亮?xí)r你總是會注意到的姻几，比如那位女士設(shè)置一個在她失去健康前就發(fā)出警告的報警燈宜狐；對羅斯來說，演出后臺出現(xiàn)的棕色M巧克力豆蛇捌，便充當(dāng)了止損點的角色抚恒，警告他要特別注意舞臺的狀況。Zappos把1000美元的離職提議作為對新員工們使用了止損點络拌，引起一些員工反復(fù)出現(xiàn)的輕微疑問俭驮，“我不確定這個工作是否適合我”， 同時春贸，Zappos的培訓(xùn)員明確對他們的“自動狀態(tài)”提出了警告混萝，“我們不希望你僅僅為了‘在此逗留’”遗遵，由此觸發(fā)新員工在此時轉(zhuǎn)化為一個決定。

6. 然而譬圣，在組織機構(gòu)的內(nèi)部想要改變前進的方向是很難的瓮恭，因為它們的基本結(jié)構(gòu)是圍繞著以往的決定而逐漸建立起來的雄坪。一個推出新產(chǎn)品的決定將會產(chǎn)生一項預(yù)算厘熟、一組工作人員以及一套流程，所有這些都可能會妨礙你做出業(yè)務(wù)方向上的改變维哈。過往決定所留下的根深蒂固慣性绳姨，使得領(lǐng)導(dǎo)們可能會難以做出改變，即便他們知道自己必須改變阔挠。

設(shè)置保本底線飘庄，同時做出大膽決策

1. 1881年，伊士曼在做了三年的實驗調(diào)整后购撼，他獲得了干版法的專利跪削，并建立了伊士曼干版公司（Eastman Dry Plate，后來更名為伊士曼柯達(dá)公司迂求。公司在130多年后依然存在碾盐，在2012年1月公司宣告了破產(chǎn)。

2. 該公司擁有超長壽命的原因揩局，至少部分原因在于它的領(lǐng)導(dǎo)者們對核心技術(shù)進行革新的本領(lǐng)毫玖。第一次技術(shù)革新發(fā)生于公司創(chuàng)立之后不久。伊士曼意識到凌盯，玻璃板甚至干版不適合業(yè)余愛好者付枫，因為它們的體積太龐大，構(gòu)造太脆弱驰怎，價格也太貴阐滩。于是伊士曼發(fā)明了一種紙質(zhì)的膠卷，后來演變成了我們今天仍在使用的賽璐珞膠片（celluloid film）县忌。職業(yè)攝影師們嘲笑這種膠片的成相品質(zhì)太低掂榔，然而配有這個膠片的相機卻在普通消費者中引起了轟動。它令照相變得方便了芹枷。到1898年的時候衅疙，伊士曼推出了第一臺“布朗尼”（Brownie）相機，它的價格僅為1美元鸳慈，配用的膠卷單價僅售15美分饱溢。4年中，柯達(dá)售出了世界上80%~90%的賽璐珞膠片走芋。到20年代绩郎，在經(jīng)過了數(shù)次失敗后潘鲫，柯達(dá)終于發(fā)布了一款高品質(zhì)的彩色膠片。彩色印品的圖像質(zhì)量在最初也很差肋杖，但伊士曼認(rèn)為彩色膠片是未來的趨勢溉仑，他在公司的研發(fā)上投入了大量精力與財力，彩色膠片市場穩(wěn)定了數(shù)十年状植，而柯達(dá)公司一直保持了它在這一市場中的領(lǐng)軍地位浊竟。60年代，第三次技術(shù)革新津畸，數(shù)碼攝影的時代即將到來振定，柯達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)者們一直觀察著這些進展，也鼓勵公司的實驗室進行相關(guān)數(shù)碼技術(shù)實驗肉拓。然而他們不認(rèn)為數(shù)碼技術(shù)將會是未來的趨勢后频。即便在被合作伙伴和供應(yīng)商催促時，他們的行動依然緩慢暖途。勉強的態(tài)度常常反映了一種科學(xué)技術(shù)上的傲慢：膠片當(dāng)然要比數(shù)碼優(yōu)越卑惜。他們難以想象大眾會為了一個低級技術(shù)而拋棄優(yōu)質(zhì)技術(shù)。（考慮到柯達(dá)公司曾憑借“布朗尼”相機冒犯了那些攝影“假行家”驻售，這種態(tài)度頗具諷刺意味露久。）1981年，柯達(dá)內(nèi)部的一個小組評估了未來10年中數(shù)碼技術(shù)可能構(gòu)成的威脅芋浮。報告的結(jié)論是抱环，在20世紀(jì)80年代消費者想要對照片進行把玩、展示以及傳播的需求不會被電子顯示設(shè)備所取代纸巷，電子系統(tǒng)的價格將不會低到對大眾具有普遍吸引力的程度镇草。這些推論帶有一些證實傾向：“我們一直做得很好不是嗎？” 公平地說瘤旨，這份報告的預(yù)測在80年代梯啤，甚至90年代后，這些預(yù)測都被證明是正確的存哲。但是在此期間因宇，種種跡相表明這一行業(yè)將會被永久改寫。在大眾欣然接納了移動電話和互聯(lián)網(wǎng)后祟偷，相機行業(yè)向數(shù)字技術(shù)發(fā)展已經(jīng)勢在必行察滑。至2002年，由于數(shù)碼相機的存在修肠，傳統(tǒng)相機在銷售額上已經(jīng)黯然失色贺辰，至2011年，所有大學(xué)生有可能從未沖洗過膠卷。

3. 柯達(dá)已經(jīng)在數(shù)十年前預(yù)料到這一“浪潮”將會到來饲化，它自己卻還是翻了船戳稽。自1997年取得310億美元的市價峰值后毙死，柯達(dá)開始走向衰落茁裙。起初它的衰落速度很慢渊抄，但是從2007年開始，柯達(dá)陷入了驟然惡化的形勢中巢块。至2011年中期礁阁，該公司的市場價值已經(jīng)縮水至20億美元以下。2012年1月夕冲，柯達(dá)申請了破產(chǎn)氮兵×阎穑柯達(dá)一代代受到吹捧但無所作為的CEO歹鱼，還有一系列試圖給傳統(tǒng)膠片生意穿上數(shù)字外衣的無用產(chǎn)品，比如Advantix預(yù)覽（Advantix Preview）相機卜高，雖然你可以對膠片上的圖像進行預(yù)覽弥姻，但還是要把它拿到當(dāng)?shù)卣障囵^里去沖印。這就有點兒像是在銷售一臺縱然微小袖珍掺涛，但必須插到墻上才能撥打電話的電話機一樣庭敦。在逐漸走向破產(chǎn)之前，該公司的管理者們錯過了一個又一個逆轉(zhuǎn)的機會薪缆。顯示膠片生意已陷入麻煩的預(yù)警信號是無所不在的秧廉，但總有一個誘人的聲音不斷地對著柯達(dá)的高管們說，膠片生意依然有利可圖……讓我們等等看會發(fā)生什么吧拣帽√鄣纾柯達(dá)的高管們本可以使用一個止損點來改變這種慣性前行的“自動駕駛”狀態(tài)，其實答案就在1981年他們自己做的一份報告中减拭。

4. 注意看蔽豺，將一個充滿希望的預(yù)測轉(zhuǎn)變成一個預(yù)警系統(tǒng)是一件容易的事情。由于日常的變化是逐漸發(fā)生的拧粪，甚至是覺察不到的修陡，所以想要知道應(yīng)該在何時做出改變是很難的。我們都會遇到一個聲音“我知道我們的銷售并沒有如預(yù)測中順利可霎，但是在重新考慮戰(zhàn)略之前……讓我們等等看會發(fā)生什么吧”魄鸦。止損點卻告訴了你這個改變的時間。設(shè)置止損點并不能保證我們會做出正確的決定癣朗。有的時候拾因，即便是一個明確的報警信號都會被認(rèn)為是誤報，而被故意忽視。但止損點至少能確保我們意識到該在什么時候做出決定盾致，確保我們不會陷入“自動駕駛”狀態(tài)而錯過選擇的機會主经。

身邊的止損點：獨立包裝薯片和論文最后期限

1. 也許你的一位朋友多年來都在談?wù)撜f要寫一部小說，但似乎一直都沒有取得任何進展庭惜。其他時候罩驻，“自動駕駛”會讓人們堅持某種狀態(tài)，但這種狀態(tài)明顯需要改變护赊。比如一對夫妻長期處于一段雙方都感到很痛苦的關(guān)系中惠遏，或者一個親戚想要以山水畫家的身份謀生的天真夢想，又或者一名管理人員拒絕承認(rèn)自己最愛的計劃遭遇失敗骏啰。在某種情況下节吮，堅持不懈的美德會變成否認(rèn)現(xiàn)實的惡習(xí)。

2. 設(shè)定最后期限判耕，這是止損點最為常見的形式透绩。一些最后期限是自然發(fā)生的，比如交稿日期壁熄；一些最后期限是通過法律途徑實現(xiàn)的帚豪，比如交稅。然而草丧，生活中大多數(shù)最后期限都是人為制定的狸臣。它們就是止損點，目的是迫使我們做出行動或決定昌执。這些人為制定的最后期限總是能有效地促使我們做有益的事情烛亦。

1) 取消最后期限，人們就可能拖延自己的行動懂拾。最后期限迫使我們把聚光燈集中于一個選擇之上煤禽。它抓住了我們的“衣領(lǐng)”，如果你想要做這件事委粉，那就立刻去做呜师。

2) 許多人都覺得一年只為員工提供一次反饋機會的主意很可笑。什么樣的家長會默默積攢下自己每一天的反饋意見贾节，直至年底汁汗，讓孩子坐好，然后將所有反饋意見一股腦兒地講出來栗涂？雖然一年一次的反饋是不夠的知牌，但它總好過一次都沒有，不設(shè)置最后期限的行為似乎變成了一種常態(tài)斤程。這個角度角寸，年度總結(jié)就確實是一種止損點菩混，它確保了至少在每一年都會發(fā)生一件緊要的事。

3) 如果你的一位親戚或同事正在“自動駕駛”的道路上前行扁藕，或者你認(rèn)為他們對自己成功的機會過于自信了沮峡，那么請你與他們一起設(shè)置一個止損點吧，讓他們對自己的預(yù)期負(fù)起責(zé)任亿柑⌒细恚“6個月前你相信自己將在今天得到一份唱片合約⊥。”

4) 這些談話開展起來并不容易疟游。沒有人喜歡被潑涼水。我們無法確定他們是否會改變前進的方向痕支；要知道過度自信的力量是很強大的颁虐。樂觀的企業(yè)家始終相信明年的銷售額將會激增，有抱負(fù)的歌手永遠(yuǎn)認(rèn)為自己會在某個時刻被“發(fā)掘”卧须。無論如何另绩，比起放任自流，對做出的決定進行反思故慈，總是可以更好地避免失誤板熊。

3. 用一個“隔斷”（partition）來充當(dāng)止損點，是另一個策略察绷。“隔斷”可以有效地促進人們思考自己的消費行為津辩。原因在于拆撼，它強迫我們清醒地決定是否要將自己的行為繼續(xù)下去。受試者領(lǐng)到了24塊餅干喘沿，這些餅干被裝在一個可容易重新封上的盒子里闸度，以保持新鮮。其中一半的盒子存在微小的區(qū)別：里面的每一塊餅干都被錫箔紙單獨地包裹住了蚜印。區(qū)別雖小莺禁，但影響巨大。領(lǐng)到未被錫箔紙包裹的餅干的人窄赋，平均用了6天時間就吃完了餅干哟冬。但是，領(lǐng)到被錫箔紙包裹的餅干的人忆绰，居然用了24天才吃完浩峡！在這個研究中，錫箔紙充當(dāng)了“隔斷”错敢，它強迫人們思索自己是否想繼續(xù)（吃）下去翰灾；當(dāng)賭資被分別裝在10個信封而非被全部塞入1個信封里時，受試者的賭博次數(shù)就相對減少；在把報酬分別裝入多個信封里支付給臨時工后纸淮，他們的儲蓄存款大大增加了平斩。這種隔斷效應(yīng)解釋了為什么信用卡會刺激人們過度消費，允許我們在沒有隔斷的情況下消費咽块。就好像你去便利店買了一袋30克的薯片双戳，在吃完這袋薯片后，你可能還想吃一袋糜芳，那么你就不得不主動做出一個決定：重新走進便利店飒货，結(jié)賬再買一袋。幾乎可以肯定的是峭竣，你不會那么做塘辅。如果直接就給你一袋像沙發(fā)那樣大的薯片，我們很容易推斷說皆撩，你也許會一次性吃掉2~3小袋薯片的量扣墩。這一小“袋”充當(dāng)?shù)氖恰案魯唷钡慕巧?/p>

1) 有些風(fēng)險投資者們利用了這一隔斷邏輯：相較于預(yù)先投入一大筆資金來說，投資者們有可能會選擇在較長的一段時間內(nèi)將這筆錢分成多輪做投資扛吞。而每一輪都將引發(fā)一次新的討論：我們的計劃正確嗎呻惕？客戶對我們的投資收益滿意嗎？這些隔斷迫使企業(yè)家們有意識地關(guān)注自己的投資表現(xiàn)滥比。

2) 注意亚脆，隔斷更適用于自我控制型問題，比如存錢以及抵擋餅干的誘惑盲泛。當(dāng)你開始考慮如何將這個方法應(yīng)用到辦公環(huán)境中時濒持，比如，你希望同事們更加認(rèn)真地思考對彩色打印機的使用問題寺滚，于是你創(chuàng)造了一個“隔斷”柑营，要求同事們在打印機每印出10頁之后就點擊一個按鈕。這種行為也許很快便會引得怨聲四起村视。

4. 隔斷在設(shè)定界限官套，界限是需要設(shè)定的，因為人們?nèi)菀字鸩郊哟髮ψ约哼x擇的投入蚁孔。有了正確的止損點奶赔，我們就能確保不會在糟糕的決定上投入大量的時間或金錢，尤其是關(guān)于時間和金錢的投資等重要決定勒虾。

1) 一個玩街機游戲的小孩花了20分鐘的時間才玩到了這一關(guān)纺阔，在此之前可能已經(jīng)投入了很多錢，但她的人物角色在她犯了一個錯誤后犧牲了修然。為了繼續(xù)下去笛钝，她不得不再多投入些游戲幣质况。到了這個階段，想要放棄真的是太難了玻靡。如果就此離開结榄，她就會“失去”所有。再花點錢讓游戲進行下去難道不值得嗎囤捻？這是一個有意識的決定臼朗，而不是一個“自動駕駛”狀態(tài)下的選擇⌒粒可她依然有可能會遭遇陷阱视哑。因為要是她沒有在某一時刻中斷這個循環(huán)的話，她就會在這一個游戲里耗光所有的游戲幣誊涯。這并非是收獲快樂的方法挡毅；換一種方式，這個小孩帶三張不同的磁卡進游戲廳暴构，她決定只用一張磁卡去玩僵尸游戲跪呈。這就是一個止損點，它的意義是中斷正穩(wěn)步升級的循環(huán)取逾。一旦用完了第一張磁卡耗绿，她就會因為一種內(nèi)心產(chǎn)生的壓力感而放棄這個游戲；另外砾隅，要是決定動用第二張磁卡误阻，那她多少就會有些“難受”，因為她知道自己正在打破心理上已做好的預(yù)算安排琉用。

2) 所有這些對于陷阱和意外事件的擔(dān)憂堕绩，會令止損點聽起來太過謹(jǐn)慎。給決策戴上自行車頭盔邑时，為實驗開拓出一個“安全空間”，止損點給了我們冒險的底氣特姐，也會使過度自信的代價降低到最小晶丘。你的丈夫想要創(chuàng)立一個做樹形雕塑的生意。你覺得這個想法很瘋狂唐含，但反對他這么做似乎有些殘忍浅浮，此時你可以設(shè)置一個止損點：好吧，就讓我們來試試捷枯。但是能不能先說好我們不會從存款里拿出超過1萬美元的錢投入滚秩？或你也可以說：去做吧。不過要是在3個月內(nèi)還沒有一個顧客的話淮捆，到時就讓我們好好地談一下備選方案吧郁油。

3) 類似這樣的止損點會限定你的風(fēng)險本股，而且也能產(chǎn)生一種精神上的寬慰，止損點給出了“最后通牒”桐腌，直到那一天到來之前拄显，你們夫妻二人可以一直停留在“自動駕駛”的狀態(tài)。比如如果你們才干了兩個月案站，或者你們只花了4300美元的預(yù)算躬审，那你們就可以放松了，沒有理由去為此擔(dān)憂或爭吵蟆盐，而且止損點會告訴你們再一次需要注意是在什么時候承边。同樣，如果柯達(dá)管理者們在那時設(shè)置了止損點石挂，那他們也可以放松博助，并專注于膠片生意，直至到了維持現(xiàn)狀的某個條件被推翻的那一刻誊稚。

出乎意料的問題和意想不到的成功

1. 如果病人所患疾病的早期跡象能夠得到及時處理的話翔始，很多危急情況是可以避免的。為了使這種快速反應(yīng)成為可能里伯，醫(yī)療協(xié)會發(fā)起了一項“挽救10萬生命”運動城瞎，鼓勵眾醫(yī)院建立“快速反應(yīng)小組”（rapid-response teams， RRT）疾瓮，目的是讓病人不再死于醫(yī)療過失和無效醫(yī)療行為脖镀。通常情況下，一名發(fā)現(xiàn)病人生命體征出現(xiàn)異常的護士就可以召喚一支快速反應(yīng)小組狼电，這支多元化小組的醫(yī)療專業(yè)人員會馬上集合在病床邊蜒灰，對病人的狀況進行快速分析，它鼓勵醫(yī)療人員在一切都還來得及的時候肩碟，不需要使用“呼叫代碼”之前就去采取行動强窖。

2. 梁說服了同事們對這個想法進行嘗試。在訓(xùn)練時削祈，指導(dǎo)員分發(fā)了一些卡片翅溺，上面列了6個授權(quán)召集快速反應(yīng)小組的預(yù)警信號。其中的5個預(yù)警信號涉及了客觀標(biāo)準(zhǔn)髓抑，比如在心率咙崎、血壓或氧飽和度方面的急劇變化。而最重要的是處于卡片最頂端的第6個預(yù)警信號：如果對一位病人的情況感到擔(dān)憂吨拍，就可以召集快速反應(yīng)小組褪猛。一些ICU病房的醫(yī)護人員對此項內(nèi)容表示懷疑，他們擔(dān)心如果一線護士們過度使用快速反應(yīng)小組羹饰，致使醫(yī)生們不能專注于ICU的工作伊滋，那該怎么辦碳却？盡管存在這種疑慮，醫(yī)院還是試行了快速反應(yīng)小組的計劃新啼。在接下來的18個月里追城，快速反應(yīng)小組被召集的頻率大約是每周兩次，最常見的召集原因就是：護士對病人的情況感到擔(dān)憂燥撞。一位ICU病房里的護士表示座柱，把護士們的擔(dān)憂明文規(guī)定成預(yù)警信號真的很重要∥锸妫“你不用再精確地描述‘我從病人的呼吸頻率中看到這一變化’或‘我從病人的心率中看到那一變化’……你可以直接尋求幫助：來看看這個孩子吧色洞，他似乎狀況不佳」诳瑁”

3. 當(dāng)意識到自己能比以往更早地處理問題時火诸，醫(yī)生和護士們對這個計劃的信心就增強了。使用“呼叫代碼”的次數(shù)一直以來都非常少荠察，在每1000個病人中只發(fā)生過2~3次置蜀，快速反應(yīng)小組出現(xiàn)以后，ICU病房外代碼呼叫的數(shù)量下降了71%悉盆。察覺及阻止問題的時間提前了盯荤，提前實施的救治行動挽救了生命：據(jù)估算，在18個月的時間里焕盟，143次快速反應(yīng)小組的呼叫共拯救了33條生命秋秤。之前人們擔(dān)心重要的醫(yī)療人員會因此顧不上ICU病房，這種擔(dān)心實際上是多余的脚翘∽坡快速反應(yīng)小組開放了醫(yī)療資源±磁“快速反應(yīng)小組中鞋真，你只用花上20分鐘的時間來檢查一個孩子，但‘呼叫代碼’中沃于，這可能會需要一個小時甚至更長時間灿巧。”

4. 我們遇到的止損點都是很明確的：Zappos金額為1000美元的離職報價揽涮，為完成調(diào)查所設(shè)定的最后期限，為配偶的樹形雕塑生意做出的預(yù)算限額饿肺。請注意蒋困，醫(yī)院的情況是略有不同的。6個中最重要的那個預(yù)警信號要求護士們只要擔(dān)心病人狀況就可以進行求救敬辣。它的內(nèi)容有些模糊雪标，而且?guī)в幸稽c主觀色彩零院。因此，快速反應(yīng)小組的成員無法預(yù)測他們將在何時觸發(fā)到那個預(yù)警信號村刨，以及他們將會觸發(fā)它多少次告抄。觸發(fā)這些預(yù)警信號的，不是預(yù)算嵌牺、日期或隔斷這種明確判斷打洼，而是模式的識別。這是一個重要的區(qū)別逆粹，因為在很多組織中募疮，模式匹配是領(lǐng)導(dǎo)者們極度渴望其員工掌握的一項技能，他們想讓員工對環(huán)境中的風(fēng)險和機遇保持警覺僻弹，員工在看到某個模式突然出現(xiàn)的時候能夠?qū)⑵渥R別出來阿浓，并且在這個情況真正發(fā)生時，員工會覺得自己有權(quán)利采取行動蹋绽，或者需要員工有足夠的勇氣大聲說出自己的看法芭毙。這是快速反應(yīng)小組式協(xié)議的重要特征：無論護士們在何時發(fā)覺一個孩子看起來不太對勁兒，這個協(xié)議都會令他們的做法被社會接受卸耘，他們可以提高嗓門說退敦，我們有麻煩了。

5. 利用“意想不到的成功”鹊奖， 當(dāng)一個新創(chuàng)企業(yè)真正獲得成功時苛聘，它所處的市場環(huán)境，往往已不同于它最初打算為之服務(wù)的那個市場了忠聚；它所提供的產(chǎn)品或服務(wù)设哗，也不完全是它最初所提供的那些樣子；這些產(chǎn)品和服務(wù)被消費者大量購買两蟀，可這家企業(yè)甚至一開始就沒有將這些人作為目標(biāo)客戶网梢；他們的產(chǎn)品可能最終被用于，除了原先設(shè)計的用途之外的各種其他的目的赂毯。如果一家新創(chuàng)企業(yè)沒有預(yù)期到這些战虏，沒有組織自己去利用那些意想不到的和尚未看見的市場，那么它只會給競爭對手創(chuàng)造成功的機會了党涕。偉哥（Viagra）的發(fā)現(xiàn)過程就是如此烦感，最初它被測試用于治療胸痛（心絞痛），這一治療目標(biāo)并沒有實現(xiàn)膛堤，病人們卻開始向醫(yī)生報告一種難以啟齒的副作用手趣；落健（Rogaine）原本被許多病人用于降血壓肥荔，發(fā)現(xiàn)了一個意外的不受歡迎的副作用：病人的手臂绿渣、背部和大腿部位的體毛會增多朝群。公司的科學(xué)家們非常聰明地看到了問題中的機會，他們將這種藥物進行重新配制中符，使之變成了抗脫發(fā)良藥姜胖。

6. 識別機遇并使它們變現(xiàn)，需要有一套流程淀散，單靠運氣是靠不住的右莱。后背上的毛發(fā)并非明確地預(yù)示一個價值10億美元的機遇。定義一個相似的預(yù)警信號吧凉，一位小企業(yè)主也許會這樣指導(dǎo)他的員工隧出，“如果你看到客戶在以一種我們沒有預(yù)見到的方式使用我們的產(chǎn)品，請告訴我阀捅，咱們一起坐下來談一談胀瞪。” 一所高中的系主任可能會說饲鄙，“如果你在測試一種提升學(xué)生寫作業(yè)積極性的方式凄诞，那就讓我們在下次會議上討論一下吧∪碳叮”

7. 通過訓(xùn)練人們識別風(fēng)險或機遇的模式后帆谍，會形成一種我們都經(jīng)歷過的現(xiàn)象，“在哪里都見得到它”效應(yīng)：你學(xué)了一個新的概念或單詞轴咱，然后突然之間你開始在哪里都能看見它汛蝙。? 給止損點或預(yù)警信號貼上標(biāo)簽，一些感覺就被合法化了朴肺，這如飛行員他們被教導(dǎo)要注意留心“l(fā)eemers”窖剑，指在沒有明確理由的情況下的一種隱約的不安。它們使得飛行員減少了忽略自己不安感覺的可能性戈稿。在一瞬間識別出這種感覺“”噢西土，這是一個leemer”，此時“自動駕駛”模式迅速切換為“手動控制”模式鞍盗。我們在生活中常常會需要這樣的快速切換需了，這個提醒告訴我們現(xiàn)在的前進方向并不是一成不變的。止損點或預(yù)警信號提供了一個先于我們行動的頓悟：我必須有所選擇般甲。

本章小結(jié)

1. 我們會自然地進入“自動駕駛”狀態(tài)肋乍，將以前的決定擱置一旁扣典，不對其進行檢查憔恳。例如懒浮，我們一直從莖部開始剝香蕉皮闻察。沒有任何事情迫使我們重新考慮這個做法妥色。

2. 一個止損點可以令我們清醒過來股淡，并使我們意識到自己有個選擇声邦。Zappos1000美元的離職報價為新員工提供了可供選擇的岔路口编丘。大衛(wèi)·李·羅斯的棕色M&M’s巧克力豆暗示他需要對產(chǎn)品進行檢查挽牢。

3. 在變化緩慢進行的時候谱煤，止損點特別有用。數(shù)碼圖像毀滅了柯達(dá)禽拔，它的管理者們本可以用止損點去做出更大膽的應(yīng)對刘离。

4. 受困于“自動駕駛”狀態(tài)的人可以考慮最后期限和隔斷《闷埽“6個月前你相信自己將在今天得到一份唱片合約硫惕。”隔斷：工資放入10個信封而非1個信封中時野来，臨時工們的存款金額增加了恼除。

5. 我們?nèi)菀自黾幼约簩υ愀鉀Q定的投入，隔斷能幫助我們阻止這種做法曼氛。例如豁辉，“我們不會撥出5萬美元以上的資金去啟動這個失敗了的項目∫ɑ迹”

6. 實際上徽级，止損點可以為冒險行為提供一個安全空間。它們：（1）規(guī)定了冒險行為的上限聊浅；（2）使你的精神獲得平靜餐抢，直至碰到“警報”。

7. 許多有力的預(yù)警信號是通過模式識別的低匙，而非由明確的日期旷痕、度量和預(yù)算所確定。出乎意料的問題：一家醫(yī)院允許護士們在擔(dān)憂病人情況時呼叫快速行動小組努咐。彼得·德魯克：為“意想不到的成功”做好準(zhǔn)備苦蒿。落健的科學(xué)家們聰明地從藥物的副作用中發(fā)現(xiàn)了生發(fā)產(chǎn)品的機遇。

8. 止損點或預(yù)警信號可以提供一個寶貴的領(lǐng)悟：我們需要做出一個選擇渗稍。

第十二章 決策流程的公正性

群體決策是中庸之道還是集體的智慧

1. 大部分日常決定都是不費力氣的佩迟，例如沿著哪條路線去上班。對組織機構(gòu)中的大多數(shù)人來說竿屹，這些艱難的決定很可能是群體決定报强，注定勞心勞神：我們通過勸服、敦促和激發(fā)群體去找出多個選擇拱燃，咨詢解決過類似問題的人秉溉，提出“要想讓自己正確，你必須具備怎樣的條件”的問題，利用嘗試抑制權(quán)術(shù)召嘶，以核心重點為基礎(chǔ)做出重大的決定父晶，使用“事前析誤”和“事前預(yù)演”，設(shè)置止損點弄跌。運用這些方法將提高群體決定的效果甲喝。

2. 我們還應(yīng)該面對決定所造成的影響，因為在大部分情況下铛只，一項決定往往會對那些想法沒有被接受的人造成“附帶損害”：感覺到憤怒埠胖、受傷或是對新方向喪失信心。你如何確保一個決定在人們眼中是公正的淳玩？通常直撤，WRAP流程會有助于對公正性的理解。因為它幫助人們理解一個決定產(chǎn)生的過程蜕着，并且了解到?jīng)Q定的流程是一貫的谋竖，這為意見未被采納的人提供了些許安慰。 做出一個公平公正的決定最直接（也是最難）的方式是侮东，讓盡可能多的人參與其中圈盔，然后令所有人達(dá)成共識。

3. “討價還價”（bargaining）悄雅，此方法的本質(zhì)是妥協(xié)的藝術(shù)驱敲，確保各方參與者在意見不一時能夠討價還價，直至找到一個可以為大多數(shù)人所接受的解決方案宽闲。討價還價的方法雖然并不經(jīng)常使用众眨，可一旦使用，往往就能提高決定成功的概率容诬，很多大型組織的個重要決策都是這樣最終敲定的娩梨。

1) 第一個質(zhì)疑：妥協(xié)顯得草率，“駱駝乃是由委員會制作的一匹馬” （A camel is a horse made by a committee览徒，此諺語強調(diào)的是將過多相互沖突的意見匯入一個項目后的低效性狈定。駱駝的駝峰，被看成是制作不良所致的畸形习蓬。）iPhone手機并不是一個委員會產(chǎn)品纽什。如果你所在的組織很像蘋果公司，擁有明確的價值標(biāo)準(zhǔn)和一個少有分歧的發(fā)展軌道躲叼，那么一些妥協(xié)也許就是多余的芦缰，甚至適得其反了；然而你的公司像通用汽車這樣枫慷，CEO只因為自己的設(shè)計構(gòu)想很優(yōu)雅让蕾，便期待著工會能做出重大讓步浪规，那么就祝這位CEO好運吧。當(dāng)一個決定涉及多方強大的參與者時探孝，妥協(xié)是不可避免的笋婿。妥協(xié)本身是有價值的，因為它表明你已經(jīng)聽取了不同的意見再姑，而這種方式可以控制風(fēng)險：討價還價者們通常會在決策時萌抵，把至少兩個完備的選擇帶到了談判桌上，這幫助整個團隊避免陷入狹隘的元镀，只思考一種選擇的思維框架中；此外霎桅，討價還價者往往會充當(dāng)彼此的魔鬼代言人栖疑，提出那些對方不常自問的反面問題。如果一位地區(qū)教育主管為她的轄區(qū)構(gòu)想了一個雄心勃勃的計劃滔驶，并且在不顧反對意見的情況下將其推進遇革，那么她在此時就承擔(dān)了很大的風(fēng)險。如果她對轄區(qū)存在問題的判斷和她提的解決方案都是完全錯誤的揭糕，那該怎么辦萝快？相反，如果她和同事進行了一番討價還價著角，她會得到一個“打折”的計劃揪漩。但“打折”的部分也許僅僅是方案中最不可能起作用的部分。

2) 第二種質(zhì)疑：讓更多的人參與到?jīng)Q策中是一個絕妙的主意吏口，在談判后能得到一個所有人都接受的結(jié)果奄容，這真的很棒。但是拜托产徊，我們根本沒有時間去那么做昂勒！商業(yè)世界是建立在快速決策的基礎(chǔ)上的，永遠(yuǎn)不會快速達(dá)成共識舟铜。我們必須承認(rèn)這種質(zhì)疑的存在戈盈。在做出決定方面，討價還價確實是一個慢慢產(chǎn)生效果的方法谆刨。但速度并非是判斷決策有效性的正確途徑塘娶，因為決策只是達(dá)到目的手段。選擇一種軟件方案來處理客服電話痴荐，最終目標(biāo)不是做這個決定血柳，而是令顧客更加愉快，這意味著不僅要選擇正確的方案生兆，全體人員還要滿腔熱情地用一種令客戶滿意的方式去應(yīng)用它难捌。討價還價進展緩慢所造成的影響有可能會被其關(guān)鍵優(yōu)勢膝宁，加速執(zhí)行進度，所抵消根吁。成功的獲得需要兩個階段：首先是做決定员淫，然后是執(zhí)行。如果地區(qū)教育主管獨斷專行击敌，閃電般地做出一個決定介返。可如果學(xué)校管理人員和教師對此不認(rèn)可的話沃斤，這一決定的執(zhí)行過程將會出現(xiàn)停滯圣蝎。所以，是先討價還價衡瓶，還是稍后再對抗那些阻力徘公？從花費的時間看，討價還價看起來更靠譜哮针。當(dāng)然关面，這并不是在暗示討價還價的方法總能讓每個人都滿意。有些決定會使少部分人的情況變得更糟十厢，但他們必須有所犧牲等太，才能成就更多的人或組織。

4. “程序正義”（procedural justice）蛮放，指用于做出判定的程序具有正當(dāng)性缩抡，這完全不同于“分配正義”，關(guān)于判定所帶來的有利結(jié)果是否得到了公正分配筛武。大量研究證實缝其，人們對一個決定的感受，很大程度上依賴于程序正義徘六。關(guān)鍵的不是結(jié)果内边，而是過程能不能給敗訴者帶來公正感。

1) 案件1：卡洛斯因為承包商邁克不規(guī)范地安裝了新的花崗巖工作臺而將他告上了法庭待锈。在法庭上漠其，卡洛斯要求退款650美元勞務(wù)費，因為他自己不得不另雇一名承包商去重新安裝竿音。法官認(rèn)真地聽了二人的陳述和屎。最終，法官判決卡洛斯勝訴春瞬，并解釋說這一判決結(jié)果取決于一組照片柴信，這些照片表明了邁克也許沒有牢固地安裝好工作臺。案件2：麗莎起訴理由是珍沒有按照她留下的計劃表去給熱帶魚喂食宽气，養(yǎng)死了她的魚随常，珍聲稱自己真的遵從了那個苛刻的喂食計劃表潜沦。在麗莎想要拿出更多證據(jù)時，法官打斷了她绪氛，判決珍勝訴唆鸡。這名法官含糊地說：“反正也養(yǎng)不了多久”。 敗訴者的感受和態(tài)度有著鮮明的對比枣察。在不公正的裁決中敗訴的麗莎對于判決結(jié)果感到非常惱火争占。她甚至沒有機會陳述完證詞！在工作臺案件中敗訴的承包商序目，未必會感到惱火臂痕，因為他并沒有被要求高額罰款。

2) 程序正義的元素是非常明確的：給人們一個獲得傾聽的機會猿涨，一個闡述自己想法的機會刻蟹；要真正地聆聽人們所說的話；使用精確的信息做出決定嘿辟，在信息不正確的時候，給人們一個挑戰(zhàn)它的機會片效；無論是在什么情形中红伦，始終堅持一貫的原則，避免偏見和自私自利淀衣；對決定產(chǎn)生的原因做出解釋昙读，對相關(guān)風(fēng)險或擔(dān)憂保持坦白。

4. 有可能會出現(xiàn)這樣的情況：我們看重自己的想法而非公平的過程膨桥，我們選擇權(quán)宜之計而非程序正義蛮浑；也可能會發(fā)生這樣的情況：我們設(shè)法履行程序正義，但這份努力并沒有得到認(rèn)可只嚣。對方覺得你在假裝聆聽沮稚，實際在盤算自己要怎么做反駁。所以册舞，你需要一種令真實情況可視化的途徑：當(dāng)你能夠比當(dāng)事人更清晰地說出他們的觀點時蕴掏，就證明你確實是在聆聽。作為高風(fēng)險企業(yè)案例的調(diào)解員调鲸，羅伯特·芒金（Robert Mnookin）曾處理索尼公司起訴蘋果公司侵犯版權(quán)盛杰，而蘋果公司又進行了反訴∶晔考慮到不得不應(yīng)對的強烈敵意即供，他要盡量使自己變成程序正義的執(zhí)行者∮谖ⅲ“我站在對方當(dāng)事人的立場闡述問題逗嫡，比他們所能做到的還要好青自。然后他們會慢慢放松，因為他們認(rèn)為自己得到了聆聽祸穷⌒源”

5. 有時候捍衛(wèi)某個決定的最佳方法是指出它的缺點。你做了一個有爭議的決定雷滚，那么反對者們將會需要確認(rèn)你的這一決定并非是盲目或天真使然需曾。在受到挑戰(zhàn)的時候，我們的第一反應(yīng)常常是去進一步分析并積極地捍衛(wèi)我們的決定祈远，但有時站在對方的角度思考會更加有效呆万。假設(shè)你已經(jīng)決定了要執(zhí)行A計劃。作為一名管理人員车份，捍衛(wèi)這個決定并向你的員工解釋這個決定谋减，是你工作的一部分。對比這兩種處理反對意見的不同做法：

1) 當(dāng)某個人走進你的辦公室扫沼，向你說明A計劃很差勁出爹，Z計劃可能要更好的時候，你的本能反應(yīng)是去傾聽Z計劃缎除，接著說我不喜歡它的哪一點严就，然后盡我所能地去描述為什么還是A計劃相對更好。當(dāng)然器罐，面前的這個人大概已經(jīng)從郵件里看過了相同的論據(jù)梢为，既然他沒有同意，你把論據(jù)再重復(fù)一遍轰坊，讓他理解得更清楚铸董。很遺憾，這種常見的做法肴沫，很少能起到非常好的作用粟害。

2) 如果你聆聽完反對的聲音之后，你說：“不錯樊零。Z計劃確實是個很好的計劃我磁。當(dāng)然不僅僅是由于你剛才提到的原因，因為它還有另外兩個優(yōu)點驻襟。而A計劃夺艰，我們已經(jīng)選擇的那個計劃，除了你剛提到的缺點外沉衣，還有另外三個缺點郁副。”這種技巧的效果很讓人驚奇豌习。這似乎是完全違背常理的：你沒讓人們相信你的計劃更好存谎，但聽到你在說自己計劃的缺點拔疚，以及他們計劃的優(yōu)點，會使他們舒服得多既荚。

3) 這種邏輯挑戰(zhàn)了我們對公共關(guān)系的本能反應(yīng)稚失。就算我們不極力捍衛(wèi)自己的決定，我們承認(rèn)了缺點恰聘，不會嚇到別人嗎句各？答案是否定的。一名管理人員的自我批評會使人感到舒適晴叨，而不會令人焦慮凿宾，因為這表明了她正在做基于現(xiàn)實的決定，而且我們已經(jīng)設(shè)置了止損點兼蕊。這名管理人員實際上是在說：“我們打這個賭是有根據(jù)的初厚，我們相信這個決定會起作用，不過我們也會一直密切地關(guān)注著它孙技〔蹋”反過來，如果在反對意見面前牵啦，這名管理人員變成了決定的代言人并且立刻退守自己的觀點下愈，會引起人們的不安：即便這個決定出了差錯，她也不會就此改變方向蕾久。

6. 程序正義表明，人們非常在乎過程拌夏。沒有必要去爭論這是否是做出決定的正確途徑僧著。我們都想相信影響我們決策的過程是公正的，想要相信它正在將所有正確的信息納入考慮之中障簿。即使結(jié)果對我們不利盹愚，我們對于過程的信心也很重要。通過承認(rèn)自己的決定存在缺點站故，鼓勵團隊成員去信任過程而非信任單一的決定皆怕。

如何看待各方對此決策的認(rèn)可程度

1. 就算個人決定時常會出錯，但是正確的流程在任何情形中都會幫助我們西篓。達(dá)瑞格大學(xué)一年級時愈腾，他先得知母親被確診了胃癌，幾個月后他的姐姐又被診斷患了淋巴瘤岂津，整個夏季虱黄，他的母親和姐姐同時接受了化療。那年秋天吮成，達(dá)瑞格決定不去學(xué)校了橱乱，他選擇跟家人待在波士頓辜梳。在那段艱難的時間里，他通過作畫發(fā)現(xiàn)了繪畫是一種減輕焦慮的方式泳叠。一段時間后作瞄，姐姐的病情出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)，而母親的病情去世了危纫。心煩意亂的達(dá)瑞格選擇繼續(xù)每天作畫宗挥。某一天，他意識到藝術(shù)能幫助自己同樣也會幫助他人叶摄。他突然醒悟到：這就是我應(yīng)該做的事情属韧。我應(yīng)該通過藝術(shù)去幫助孩子們。他從未與他人分享過自己的這個頓悟蛤吓，擔(dān)心人們會覺得這是個“愚蠢的想法”宵喂。 他回到了自己的生活中，完成了學(xué)業(yè)会傲，從他有了那個頓悟到現(xiàn)在锅棕，差不多已經(jīng)過去了10年，他發(fā)現(xiàn)自己再也不能忽視它了淌山。他跟父親談了這個想法裸燎，父親提供了5000美元，姐姐送了他一些建立非營利組織的指導(dǎo)書籍泼疑。他于2001年建立了“藝術(shù)德绿，一個生存的理由”組織（A Reason To Survive，ARTS）退渗，使命是用藝術(shù)安慰生病的孩子移稳。“在那些非常黑暗的時間里会油，我愿為孩子們變成一束明亮的光个粱。”

2. 在最初幾年里翻翩，ARTS的成員就只有達(dá)瑞格和一批藝術(shù)家志愿者都许。他們設(shè)計出孩子們一次就可以完成的藝術(shù)課題，按照達(dá)瑞格的說法嫂冻，“那些孩子要么是無家可歸的胶征，要么是受到虐待的，要么是生病住院了的桨仿，你無法確定下個星期還能不能見到他們”弧烤。 隨著時間的推移，ARTS吸引到了更多的志愿者和更多的捐款，它慢慢地成長了起來暇昂。至2007年莺戒，達(dá)瑞格開辦了藝術(shù)中心（Arts Center），這是ARTS首次擁有的一個專為啟發(fā)孩子而設(shè)計的固定空間急波。在藝術(shù)中心里从铲，你可能會看見一個來自少年法庭的孩子，一個來自收容所的孩子澄暮，還有一個患有唐氏綜合癥的孩子共同做著某項藝術(shù)課題名段。對許多孩子來說，這個中心就是他們的“第二個家”泣懊。

3. 達(dá)瑞格不斷提出了將ARTS擴大至全國范圍的想法伸辟，但一些董事會成員常常建議他要專注于本地的工作，他開始考慮離開ARTS馍刮，或許自己可以向其他城市中志趣相投的非營利組織提供咨詢服務(wù)信夫。可想著將要離開這個他親自創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)了10年的組織卡啰，他感到很困難静稻。他被這個想法折磨了數(shù)月：應(yīng)該留下來還是離開？在一個決策研討會上匈辱，達(dá)瑞格描述了自己所遭遇的困境振湾。有人問他：“想象一下10年后ARTS已經(jīng)在圣迭戈取得了巨大的成功，它服務(wù)的孩子遠(yuǎn)比現(xiàn)在多得多亡脸，它成為地方社區(qū)的支柱押搪。但是其他任何地方都沒有它的存在，你會感到開心嗎浅碾？”達(dá)瑞格搖了搖頭嵌言，“不會，我不會對此感到開心及穗。” 達(dá)瑞格做出的這一反應(yīng)令他自己都有些震驚绵载，他知道自己要有所行動了埂陆。

4. 達(dá)瑞格開始向同事、資助者和一些董事會成員咨詢建議娃豹，其中的一次關(guān)鍵談話是焚虱，和圣迭戈一家兒童社會服務(wù)機構(gòu)的CEO描述了自己內(nèi)心的掙扎：是繼續(xù)擴大ARTS的本地規(guī)模，還是離開ARTS去追尋全國性的目標(biāo)懂版。CEO強烈建議達(dá)瑞格想出一個方案鹃栽，既可以保持ARTS在圣迭戈的穩(wěn)固地位，又可以實現(xiàn)將項目擴展至全國的想法躯畴。他意識到她是正確的民鼓，兩者兼顧也可以的薇芝，所以他打消了離開ARTS的想法，同時開始思考如何擴大ARTS的影響力丰嘉。

5. 2011年夏天夯到，他開始采取行動，第一步是試探董事會對新方向的看法饮亏。達(dá)瑞格詢問董事會成員如何才能認(rèn)可擴張政策耍贾。他們的擔(dān)憂是可以理解的：組織會失去焦點，資源會過于分散路幸。達(dá)瑞格感覺這些都是可以解決的問題荐开。他給自己規(guī)劃了為期一年的準(zhǔn)備工作：到2012年6月30日的董事會議時，我將會有一個適當(dāng)?shù)姆桨讣螂龋玫蕉聲耐饣翁七MARTS的全國擴張戰(zhàn)略。他知道要令這個戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變成為可能着帽，他的圣迭戈團隊將需要更多的資金和更多的工作人員杂伟，所以他新雇了一個業(yè)務(wù)發(fā)展主管域那，負(fù)責(zé)提高募款的力度墓律。然后他開始補充在圣迭戈的工作人員，自己借此機會把注意力更多地放在全國范圍內(nèi)胃夏；為了測試自己關(guān)于擴張的想法予借，達(dá)瑞格和一個叫作“La Maestra（老師）社區(qū)衛(wèi)生中心”的團體建立了合作關(guān)系越平，這一團體的服務(wù)對象是60多個國家的新移民。達(dá)瑞格的想法是對La Maestra的員工進行培訓(xùn)灵迫，讓他們知道如何操作ARTS的治療項目秦叛。如果La Maestra的員工在沒有他持續(xù)參與的情況下仍可以推進這項工作，那便有效地證明了達(dá)瑞格能夠做到將ARTS的影響擴大至全國瀑粥，卻無需增加員工人數(shù)挣跋；與此同時，ARTS在圣迭戈的影響正在繼續(xù)擴大狞换。ARTS抓住了一個絕佳的機會接管了一座被當(dāng)?shù)卣捱^的舊圖書館避咆，這一社區(qū)的居民對于將它改造成藝術(shù)中心感到很興奮。這個區(qū)域內(nèi)有不計其數(shù)的貧困家庭的孩子需要ARTS的服務(wù)修噪。對ARTS來說查库，這是個非常完美的局面：新中心面積擴大了三倍，而租金只有四分之一黄琼。終于樊销，在他自己規(guī)定的最后期限前的三個月時，達(dá)瑞格獲得了董事會對于發(fā)展新戰(zhàn)略的許可。他感到如釋重負(fù)围苫，而且滿懷希望裤园。雖然我們并知道ARTS和達(dá)瑞格的新計劃是否一直成功地擴展到全國，但達(dá)瑞格做了個不錯的選擇够吩。一系列縝密思考的過程比然，令他得以尊重自己持久的激情，他的經(jīng)歷告訴我們周循，激情和過程是可以密切配合的强法。

6. 每一個決定都得經(jīng)歷達(dá)瑞格這樣的過程，好的決策過程看起來就應(yīng)該像個護欄湾笛，而不是一個記有優(yōu)缺點的統(tǒng)計列表：首先饮怯，達(dá)瑞格避免了把自己置于離開還是留下這個狹窄框架之中，而是把自己的假設(shè)放到現(xiàn)實中去檢驗嚎研，與朋友蓖墅、董事會成員和其他非營利團體的領(lǐng)導(dǎo)者都進行了交談。其中一個人給了他一個至關(guān)重要的建議临扮，他欣然采納了“兼顧二者论矾，而非其一”的方法；他對想法進行驗證杆勇，而不是立即全身心投入其中贪壳。通過與La Maestra的合作，他能夠試驗自己對擴張的新想法蚜退，且不會冒太大的風(fēng)險闰靴；糾結(jié)于艱難選擇的他，在做出這個選擇之前留出了一段思考的距離钻注，在面對“如果組織在10年后還局限在圣迭戈蚂且，你會有什么感受”這個問題時，他認(rèn)識到自己渴望的是擴大影響范圍幅恋。他的核心重點對他提出了擴大影響力的要求杏死；他和董事會一起嘗試了“區(qū)間評估”，探索著新的方向可能會失敗的原因捆交。這一分析幫助他們做了最壞的打算淑翼。因為達(dá)瑞格將注意力轉(zhuǎn)向外界后，圣迭戈的募款活動很可能會遭遇挫折零渐，所以ARTS新雇了一位業(yè)務(wù)發(fā)展主管。如同每一個正在壯大的組織必須經(jīng)歷的一部分系忙，達(dá)瑞格擔(dān)心自己的注意力會被每日出現(xiàn)的緊急狀況所分散诵盼，所以他擴充了執(zhí)行計劃的員工人數(shù)；除此之外，他還采用了設(shè)置止損點：到2012年6月的董事會議時风宁，他將提出一個適當(dāng)?shù)姆桨附嗲健＃@或許是最重要的戒财。

充分信任決策流程

1. 并非每一個決定都像達(dá)瑞格的決定那樣承載著那么厚重的情感热监，很多種決定是很奇異的，就像受鯊魚啟發(fā)的游泳衣饮寞、哥斯達(dá)黎加雨林中的纜繩孝扛，以及M&M’s巧克力豆診斷法的決定。我們關(guān)注的是幽崩，同一個流程能夠?qū)λ械目嗍迹钪械闹卮髥栴}起到指導(dǎo)作用：我們只需要再多尋找一個選項，用事實檢驗自己所做的假設(shè)慌申，以自己的核心重點為基礎(chǔ)做出艱難的選擇陌选，謙遜地做好出錯的準(zhǔn)備。

2. 這個流程不需要花太多的時間去發(fā)揮效用蹄溉。即便你只有45分鐘的時間去考慮一個重要的決定咨油，也可以完成許多事情：使用“消失選項測試”，看看自己是否忽視了一個非常好的選擇柒爵；打電話給某個曾解決過相同問題的人役电；如果是朋友遇到這個問題你會給他提出什么建議（或者，你可以問餐弱，我的繼任者會怎么做宴霸？）；把三個朋友或同事聚在一起膏蚓，然后做一個“事前析誤”瓢谢。

3. “流程”二字的確讓人感到無趣，但一個流程可以提供更令人振奮的東西：信心驮瞧。不同于源自對偏見性信息的搜集和對不確定因素的忽略的過度自信氓扛，它是一種真正的自信：你明白自己已做了力所能及的最佳決定。決策流程并不會使你的選擇更容易论笔，也不意味著選擇的結(jié)果總會帶來榮耀采郎，然而，它卻意味著你可以讓自己的思緒安靜下來狂魔，停止“我錯過了什么”的痛苦的循環(huán)蒜埋。同樣重要的是，流程的意義相當(dāng)于登山運動員的安全帶和繩索最楷，它使你能夠自由地去探險整份，而不用一直心懷擔(dān)憂待错。

4. “更加大膽”常常預(yù)示著正確的行動方向。短期情緒能令安于現(xiàn)狀變得非常有吸引力烈评。人們到老所后悔的往往不是他們做過的事情火俄，而是他們沒有去做的事情。變得果斷本身就是一種選擇讲冠，即使嘗試之后失敗了瓜客，也好過錯失機會之后的懊悔。我們做出的決定雖然永遠(yuǎn)都不會是完美的竿开，但正確的流程使它們可以不斷得到完善谱仪，引領(lǐng)我們走向一個又一個正確的選擇。

本章小結(jié)

1. 群體做出的決定有一個額外的問題：它們必須被人們視為公正的決定德迹。

2. “討價還價”芽卿，直至各方都可以接受最后的選擇，有助于形成被人們視為公正的決定胳搞。納特：討價還價往往能提高決定成功的概率卸例，它的影響是“顯著的”。討價還價開始時會需要更多的時間肌毅，但是它加速了執(zhí)行的進度筷转。

3. 在判定人們對一個決定有何感受方面，程序正義至關(guān)重要悬而。訴訟案件：感受到程序正義的敗訴者幾乎與未感受到程序正義的勝訴者同樣開心呜舒。

4. 我們應(yīng)該確保人們能感覺到判定過程是公正的。高風(fēng)險調(diào)解員芒金：“我站在對方當(dāng)事人的立場闡述問題笨奠，比他們所能做到的還要好袭蝗。”企業(yè)家希茨：“有的時候般婆，捍衛(wèi)一個決定的最佳方法是指出它的缺點到腥。”

5. 一個可靠的方法可以幫助我們設(shè)法解決哪怕是最棘手的決定蔚袍。馬特·達(dá)瑞格乡范，ARTS的創(chuàng)始人找到了一個途徑，一方面可以繼續(xù)為本地孩子提供服務(wù)啤咽，另一方面可以擴大組織在全國的影響力晋辆。

6. “流程”并非令人神往，但它能提供的信心卻是珍貴的宇整。對于一個流程的信任使得我們可以冒更大的險瓶佳，做更大膽的選擇。對老年人的調(diào)查顯示鳞青，他們感到后悔的并不是做過的事霸饲，而是未曾做到的事索赏。

案例研討

以下的情景均不存在完美結(jié)局。這是故意設(shè)置的贴彼。一個好的決策并不是由結(jié)果評定的，否則在拉斯維加斯輪盤賭中的勝利者也將被稱為決策天才了埃儿。我們在此關(guān)注的是流程：主人公如何利用WRAP方法器仗，使機會對自己有利？希望你在“案例研討”里梳理全書內(nèi)容童番。

案例研討1

1. 情景：一家小公司應(yīng)該起訴規(guī)模大于它的競爭者嗎精钮？金姆·艾塞治（Kim Etheredge）和她的朋友溫迪·利維（Wendi Levy）聯(lián)合創(chuàng)立了Mixed Chicks公司，她們最近證實了一個年收入達(dá)30億美元的護膚品零售商巨頭剃斧，薩利美Sally Beauty剽竊她們的產(chǎn)品轨香，連瓶子和包裝設(shè)計幾乎都是一樣的，而售價僅為一半幼东。很快臂容，她們收到更多零售商的報告，稱消費者們在購買更便宜的產(chǎn)品根蟹。

2. 她們有哪些選擇脓杉？

1) 艾塞治和利維研究了其他企業(yè)家在類似情況下的做法，還和律師討論了可供選擇的法律方案简逮。她們可以發(fā)出一封勒令停止的通知函球散，要求薩利美立即停止Mixed Silk的生產(chǎn)。但這種做法是有風(fēng)險的：一方面如果法院駁回請求散庶，那么她們就必須向這個零售業(yè)巨頭補償收入損失蕉堰，而且金額巨大。不過悲龟，如果她們提起訴訟并最終勝訴屋讶，那Mixed Silk將永久地從貨架上消失，她們還能夠得到損害賠償金躲舌。訴訟非常昂貴：每年的律師費為25萬~50萬美元丑婿。案子也有可能會拖很多年。

2) 如果不打官司没卸，萬一Mixed Silk和它的相對低價最終壓垮了Mixed Chicks該怎么辦羹奉？她們會對當(dāng)時沒有維護自己的利益作何感想？

3. 她們?nèi)绾巫龀鲇欣臎Q定约计？

1) 拓寬選擇空間 诀拭。“要不要起訴”這一框架預(yù)示著她們可能已陷入了思維狹隘之中煤蚌「ぃ可以打破思維狹隘的一個問題是“機會成本”：我們可以把這些時間和資源用在其他什么地方呢细卧？如果將每年50萬美元的律師費用在自己產(chǎn)品的宣傳廣告，或者用來雇10名新推銷員的話將會有什么效果筒占。進一步分析并提出了一個非常棒的替代選擇：“與起訴相比贪庙，將產(chǎn)品重新定位為高端產(chǎn)品，是否從某種程度上講翰苫，薩利美打入市場的行為變相地打開了更為廣闊的消費者市場呢”止邮；另一種替代選擇是，把時間和金錢投入到公關(guān)競爭中奏窑，為消費者演繹一個經(jīng)典的大衛(wèi)戰(zhàn)勝歌利亞的故事导披。（喻指以弱敵強，正義對抗邪惡的勝利埃唯。）

2) 把假設(shè)放到現(xiàn)實中檢驗 撩匕。艾塞治和利維很明智地去尋找那些有過相似經(jīng)歷的企業(yè)經(jīng)營者，這是對她們自己的想法進行現(xiàn)實檢驗的絕佳途徑墨叛；她們在研究法律方案時應(yīng)該小心謹(jǐn)慎止毕，仔細(xì)地尋找駁斥自己想法的證據(jù)：代表她們的律師，拿著每年50萬美元律師費漠趁，不可能是中立的滓技！她們要檢驗這些費用估算是否來自其他行業(yè)經(jīng)營者的“基本比率”，而不是來自律師的預(yù)測棚潦。如果律師們虛報了這一價格令漂，實際上的費用總計為每年100萬美元，那么這將是一場災(zāi)難丸边；為獲得更多準(zhǔn)確的法律信息叠必，這兩個創(chuàng)始人能夠“考慮相反的情況”嗎？比如妹窖，她們可以找一名企業(yè)法律顧問纬朝，一個可能會代表薩利美的人，并支付幾個小時的咨詢費去獲取“反面”建議骄呼。律師可以幫助她們進行放大分析共苛，讓她們明白這種訴訟案件勝訴的基本比率；可是這位律師也可能會幫助她們進行縮小分析蜓萄，讓她們明白“一次真實的訴訟含有什么內(nèi)容：這個案件讓你每天有什么樣的感覺隅茎？會支配你的生活嗎？對你的健康有影響嗎嫉沽？

3) 在做出決策前辟犀，留出一段思考的距離 。在此事發(fā)生一個月后绸硕，Mixed Chicks還是提起了訴訟堂竟，“我們絕不能坐以待斃”魂毁，她們這一說法很讓人憂心，因為它聽起來就像一個缺乏深思熟慮的決定出嘹。想要在薩利美面前“堅持到底”席楚，這是完全可以理解的，但是她們會不會被憤怒支配了選擇呢税稼？我們想知道酣胀，要是她們當(dāng)時問了“我們的繼任者會怎么做”的話，可能會發(fā)生什么情況娶聘。從其他角度來看待這個情形也許會幫助她們留出考慮的距離∩趼觯看待這個情形的另一個角度：她們的核心訴求是什么丸升？如果建立公司的初衷是滿足混血女性的頭發(fā)護理需求，那么與其他選擇相比牺氨，提起訴訟是否能更好地服務(wù)于這一目標(biāo)狡耻？此外，為了給訴訟騰出時間猴凹，她們需要停止做什么事情夷狰？作為成長中的企業(yè)家，她們在訴訟開始前是不會有太多空閑時間的郊霎。在做出了起訴決定后沼头，“列表A”中的重要事項將會受到什么影響？

4) 做好出錯的準(zhǔn)備 书劝。利維和艾塞治應(yīng)該用“事前析誤”去鑒定提起訴訟的最大風(fēng)險是什么进倍。在我們看來，最大的風(fēng)險在于訴訟會使她們消耗大量金錢购对，而且拖延數(shù)年猾昆；訴訟會削弱她們的創(chuàng)業(yè)動機，令她們承受巨大的壓力骡苞，因此無法應(yīng)對經(jīng)營發(fā)展給企業(yè)所帶來的考驗垂蜗。在此情形中并沒有明確的休止符，所以就迫切地需要設(shè)置一個止損點解幽。她們可以向自己承諾贴见，絕不讓訴訟費用超過75萬美元；或者躲株，她們不會允許訴訟審理拖延超過18個月蝇刀。被訴訟占據(jù)工作，這是她們承受不起的徘溢，尤其是在訴訟后其情緒會變得強烈且痛苦的情況下吞琐。

4. 對流程的反思：在我們看來捆探，此決策中應(yīng)該避免的最大風(fēng)險：（1）陷入“起訴還是不起訴”的思維狹隘，錯失其他好的選擇站粟；（2）因短暫情緒而做出代價高昂的決定黍图。到本書截稿時，此案件仍在審理奴烙。

案例研討 2

1. 情景：一名年輕的專業(yè)人員應(yīng)該搬去都市嗎助被？索菲亞是一名年近30歲的單身女子，在韋恩堡居住了5年切诀，而且經(jīng)過一次非常糟糕的約會經(jīng)歷后揩环，索菲亞開始擔(dān)心自己還能否在這個地方找到真命天子。她很喜歡現(xiàn)在的工作和同事幅虑，但她想要組建家庭丰滑。有一名女同事居住在芝加哥，必要時才會回到韋恩堡的辦公室倒庵。她建議索菲亞也這么做褒墨。在一個擁有130萬男性的城市里，索菲亞就不會抱怨缺少選擇了擎宝。隨著時間一個月一個月地過去郁妈，她的約會還沒有什么進展，于是她想是不是真的需要嘗試搬家了绍申。

2. 她的選擇有哪些：

1) 索菲亞在一兩年的時間里一直想著搬去芝加哥的事噩咪，她相信老板會同意她搬遷。

2) 她沒下定決心的原因是极阅，這個想法看起來很麻煩剧腻，她得把韋恩堡的房子賣了，然后去全然不同的城市芝加哥涂屁，找到住的地方并生活书在。

3. 如何做出有利的決定？

1) 拓寬選擇空間 拆又。注意這個二元化的簡單選擇：她應(yīng)不應(yīng)該離開儒旬？大多數(shù)情況下，這意味著思維狹隘帖族。但值得贊揚的是栈源，索菲亞已經(jīng)考慮了許多其他的選擇。她考慮找一份新工作竖般，這可能會使她搬到更適合單身人士的地方甚垦，可她又?jǐn)喽ㄗ约悍浅？粗噩F(xiàn)在的工作和同事。與此同時艰亮，她也在考慮著怎樣能在韋恩堡更努力地去結(jié)識朋友闭翩，也許她會尋找并加入某些社交群體。

2) 把假設(shè)放到現(xiàn)實中檢驗 迄埃。索菲亞如何能搜集到可靠的信息去指導(dǎo)自己的決策呢疗韵？首先她應(yīng)該咨詢在這一方面一流的專家，例如侄非，她那位居住在芝加哥但在韋恩堡上班的女同事蕉汪！她應(yīng)該慎重地向這位同事問一些反面問題：住在那么遠(yuǎn)的地方，最大的缺點是什么逞怨？住在那里者疤，你有什么遺憾呢？住在那里叠赦，你用多長時間交到了可以一起出去玩的新朋友驹马？除此之外，還有一個比較難操作的方法：她當(dāng)然可以花一星期去芝加哥到處走走眯搭。但也許兩面都沒得到好結(jié)果：來回往返給她帶來許多麻煩，卻沒有任何交到新朋友和開始新生活的喜悅业岁。在這種情形中鳞仙，嘗試就變成了“小心試探”。也許她需要直接跳躍笔时；或者為了內(nèi)心的平靜棍好，不再思考跳躍的事情。

3) 在做出決策前允耿，留出思考的距離 借笙。對于離開的這一想法，索菲亞已經(jīng)考慮了一段時間较锡，而這個決定最終歸結(jié)于她是否已準(zhǔn)備好冒險了业稼。韋恩堡也許缺少單身男子，但這里的環(huán)境是熟悉的蚂蕴，生活是舒適的低散。芝加哥聽起來很不錯，但是那里有太多的未知數(shù)：如果她討厭那里怎么辦骡楼？如果那里更糟糕怎么辦熔号？（注意這些是曝光效應(yīng)和損失厭惡的表現(xiàn)。）某一天一名同事問她：“如果面臨這種情況的是你最好的朋友鸟整，那么你會告訴她如何去做引镊？”索菲亞不假思索地回答說：“去芝加哥！”她似乎有些驚訝，這個答案居然如此清晰弟头。就在當(dāng)天晚上吩抓，她給老板發(fā)了短信，想知道老板是否依然會接受她搬遷的想法亮瓷。

4) 做好出錯的準(zhǔn)備 琴拧。決心離開的索菲亞最后還需要再充分考慮一下，看看去芝加哥的決定是否會不可行嘱支。她能夠采取的最佳行動之一蚓胸，就是將韋恩堡的房子繼續(xù)保留一段時間，比如說9-12個月除师，將它租出去以支付房屋貸款沛膳。這樣在需要的時候，她就可以順利地回歸到以前的生活中汛聚。索菲亞還應(yīng)該從芝加哥的朋友那里獲取一個“真實工作預(yù)覽”：她應(yīng)該為之準(zhǔn)備好的“毫無保留的”現(xiàn)實是什么锹安？（通過之前向朋友提出反面問題，她已經(jīng)獲得了一些信息倚舀。）最后叹哭，她也可以設(shè)置一個止損點：要是在芝加哥的第一年中沒有幾次有趣的約會經(jīng)歷，那么可能問題是出在了自己的生活方式痕貌，而不是地理位置上风罩。在這種情況下，她應(yīng)該減少出差次數(shù)舵稠，或者更努力地加入志愿者組織超升、教堂或?qū)I(yè)團體，更多地開展社交哺徊。再者室琢，為什么不考慮更好的“兼顧二者，而非其一”呢落追，即不搬去芝加哥并在那里開展新的社交活動呢盈滴？

4. 對流程的反思：對于類似“搬不搬去芝加哥”的二元化簡單決定，我們已經(jīng)再三提出了警告轿钠，可索菲亞的決定看起來是合理的：她進行了探索并排除了其他選項雹熬。因此在我們看來，索菲亞決策的最關(guān)鍵之處在于她需要獲得思考的距離谣膳，使重要的因素充分顯露出來竿报。 “你會告訴最好的朋友如何去做”這一問題給了她需要的思考距離。到本書出版時继谚，她仍在計劃著要離開烈菌，但尚未動身。也許她需要一個止損點。

案例研討 3

1. 情景：我們應(yīng)該打折出售自己的軟件嗎芽世？你們的主要產(chǎn)品是一個能幫助客戶更有效地處理在線客服交流的工具挚赊，你們已經(jīng)獲得了高科技領(lǐng)域客戶的廣泛支持，但是你所在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)們渴望將銷售范圍擴大到那些接待大量公民的政府機構(gòu)中济瓢。遺憾的是荠割，向政府客戶銷售產(chǎn)品的6個月里，努力一直沒什么效果旺矾。湯姆是你的一名銷售代表蔑鹦，他反復(fù)跟你說過，你需要為政府客戶降低產(chǎn)品價格箕宙。作為資深銷售經(jīng)理嚎朽，你很清楚銷售員們總是在想著壓低價格，所以你合理地懷疑了降價是否正確柬帕。你的工作職責(zé)是做些事情來提高產(chǎn)品在政府市場上的銷售量哟忍，但你的選擇并不是很清晰。

2. 你的選擇有哪些陷寝？

1) 你可以什么都不做锅很，銷售更培養(yǎng)人際關(guān)系，這也許會需要很長的時間凤跑，但成功可能只是個時間問題爆安。你可以選擇馬上削減價格，看看是否會造成什么影響饶火。

2) 除此之外鹏控，你不知道還能夠嘗試什么其他做法致扯，這種不確定性本身就是問題的一個部分肤寝。

3. 如何做出正確的決定？

1) 拓寬選擇空間 抖僵。不要因為湯姆的抱怨而受限于“要不要降低價格”的狹隘決定鲤看，這是非常重要的。價格并非是解釋客戶購買動機的唯一變量耍群。你還有什么其他選擇呢义桂？要是沒能立刻想到一個答案，那你就“爬梯子”吧蹈垢。首先是從內(nèi)部尋找亮點慷吊。你已經(jīng)完成了一些訂單，可以從中學(xué)到什么曹抬？然后你可以繼續(xù)向上爬溉瓶，看看其他軟件公司都在政府市場上做著什么，成功的因素是什么？再繼續(xù)向上爬時堰酿，你可能會研究任何一種同時面向企業(yè)和政府機構(gòu)的產(chǎn)品疾宏，此類產(chǎn)品在配置以及銷售方式上存在什么差別？你可能會發(fā)現(xiàn)溯革，政府客戶要比精通技術(shù)的客戶期待得到更多的人工服務(wù)嫉鲸∶鹬裕總而言之，在獲得更多資料之前岩馍，你不應(yīng)該執(zhí)著于價格因素。你需要更多的選擇和信息凌那。

2) 把假設(shè)放到現(xiàn)實中檢驗 兼雄。首先，要嘗試帽蝶。授權(quán)給湯姆為一兩名客戶提供大幅折扣赦肋，看看會發(fā)生什么。能夠測試励稳，為什么要猜測佃乘？同時，試試從相反的情況考慮：如果理論上認(rèn)為價格是問題所在驹尼，那么就去尋找價格并非問題所在的證據(jù)趣避。例如，你可以讓其他的銷售代表收取高價新翎，但要包括多種更為周到的服務(wù)條款程帕。對較高和較低的定價進行試驗，你將會得到很多信息地啰。在做這些試驗的同時愁拭，你還要通過縮小和放大策略去搜集更多的信息。為進行縮小亏吝，你可能會去尋找第三方岭埠，比如市場研究公司，它們能告訴你通常軟件公司會不會為政府客戶打折蔚鸥，如果答案是肯定的惜论，那么這個折扣又是多少。這類似于“基本比率”止喷。此外馆类，你可以通過和銷售代表一起去做客戶訪問來獲得放大的信息。與客戶在私下見面并傾聽他們的反饋弹谁，能夠提供給你在這一情形中非常需要的信息乾巧。

3) 在做出決策前技羔，留出思考的距離 。當(dāng)你還沒有準(zhǔn)備好做出一個決定時卧抗，你最先需要的是獲得更多的信息和選擇藤滥。也就是說，如果湯姆的想法被證明是正確的社裆，那么在你面前也許就有了兩個相互抵觸的核心重點：你應(yīng)該為了建立政府客戶群而降低價格（減少利潤）嗎拙绊？市場份額以及利潤率，哪一個才是核心重點泳秀？在這種情況下标沪，建議去試探一下領(lǐng)導(dǎo)們的看法。

4) 做好出錯的準(zhǔn)備 嗜傅。在不知道做何決定的情況下金句，你很難為結(jié)果做好準(zhǔn)備，但設(shè)置一個止損點不難：比如在你和銷售人員正在做的試驗上吕嘀，你可以設(shè)定一個次數(shù)限制违寞。你也可以和湯姆共同設(shè)置一個恰當(dāng)?shù)闹箵p點，假設(shè)湯姆可以對產(chǎn)品進行打折出售偶房，但在兩個月的時間里他沒能做成一筆交易趁曼，那么你們二人就應(yīng)嘗試另一種不同的方法。

4. 對流程的反思：要想在這一情形中實現(xiàn)程序正義棕洋，讓湯姆覺得他自己在被傾聽是很重要的（并不是說你要不假思索地接受他的看法）挡闰，應(yīng)該給他一個證明自己觀點的機會。但是作為這一嘗試行動的領(lǐng)導(dǎo)者掰盘，你不可以在實踐湯姆的觀點時放棄其他的選擇摄悯。你必須進行多目標(biāo)追蹤，從多個渠道獲取信息以及做一些巧妙的試驗愧捕，這將會幫助你認(rèn)清自己的最佳選擇是什么奢驯。

克服常見障礙

1. 我是一名很好的決策者，但是我做出決定的速度要比自己預(yù)想的慢得多晃财，而且我的選擇最后都太過謹(jǐn)慎叨橱。我如何能夠更快或者更大膽地做出決定典蜕？

1) 聽起來你似乎傾向于預(yù)防心態(tài)断盛，所以我們建議你問自己一些進取心態(tài)的問題，比如愉舔，“如果我將注意力集中在為自己開拓機會上钢猛，那么我會如何做出這個決定”。

2) 試著問自己：“我會建議最好的朋友怎么做轩缤？”你的謹(jǐn)慎也許是源于暫時的恐懼情緒（比如難堪）命迈，如果留出些心理距離贩绕，你將會意識到這一點。

3) 要是你擔(dān)心不良選擇會造成不好的影響壶愤，那你可以考慮設(shè)置一個（基于日期或預(yù)算的）止損點淑倾，它會讓你在控制損失后放心一些。

2. 我們是一家人手不足的公司征椒，身處于一個混亂的市場娇哆，沒時間在每次做決定時都走完詳細(xì)的流程。（以下WRAP流程的精簡模式勃救。）

1) 拓寬：在你的思考中再增加一個選擇碍讨。（要是你無法立馬想到一個，那就通過你的關(guān)系網(wǎng)或者網(wǎng)絡(luò)搜索蒙秒，去尋找已解決過相同問題的某個人勃黍。）

2) 現(xiàn)實檢驗：給一名能告訴你“基本比率”（比如，成功的概率或典型時間表）的專家打電話晕讲。

3) 留出距離：通過思考哪一個選擇最符合你的核心重點覆获，來解決你面臨的兩難困境。

4) 準(zhǔn)備：用區(qū)間評估未來瓢省，花一個小時的時間想想哪里會出錯锻梳，哪里有可能會成功，然后為應(yīng)對這兩種情況都做些準(zhǔn)備净捅。

3. 愛人（或同事）想要做些在我看來很瘋狂的事情疑枯。

1) 或許他們正陷入過度的思維狹隘之中，認(rèn)為那個瘋狂的主意是能夠幫助自己實現(xiàn)目標(biāo)的唯一途徑蛔六。你是否能提出一些同樣具有吸引力的荆永，但不那么瘋狂的選擇？

2) 你能讓他們“去genba（真實的場所）”嗎国章？也就是說具钥，你能否讓他們?nèi)ネ瓿赡硞€任務(wù)，讓他們體會到真實情況液兽，了解可能存在的落差骂删？（例如，一名剛剛發(fā)展起來的珠寶設(shè)計師可能會被派去參加手工藝品展銷會四啰，請她計算某位設(shè)計師在30分鐘的時間里達(dá)成的慘淡交易量宁玫。）

3) 想想正文里樹形雕塑生意的那個例子：你可以用止損點去限定自己對瘋狂想法的可接受風(fēng)險范圍。

4. 我們分析來分析去柑晒，似乎永遠(yuǎn)做不出決定欧瘪。

1) 如果決策緩慢是由“討價還價”造成的，那么這份等待就是值得的匙赞。對各種選擇和反對觀點進行考慮佛掖，你們團隊的決策結(jié)果就有可能會得到改善妖碉。

2) 你們正在分析的事情是否可以得到更加快速的測試？將選擇過程變?yōu)橐粋€實驗芥被，像直覺公司做的那樣欧宜。

3) 提出安迪·格魯夫的那個問題：你們的繼任者們會怎么做？

4) 如果決策緩慢是由于對風(fēng)險的恐懼拴魄，那就做一個“事前析誤”分析鱼鸠，找出控制潛在損失的方法。

5. 我們遇到的問題是羹铅，每個人都害怕做出決定蚀狰。任何新的舉動都會是職業(yè)上的一個大冒險，就像你把脖子放在砧板上职员。繼續(xù)做自己正在做的事情更為安全麻蹋。

1) 嘗試思考羅杰·馬丁的問題：“每個選擇必須具備怎樣的條件，才能成為最終的答案焊切？”在一個群體中回答這一問題有助于把決定的責(zé)任分散出去扮授。如果所有人都贊成了你將用來做最終選擇的“條件”，那么大家對這一決定都將負(fù)有同樣的責(zé)任专肪。

2) 在跳躍前先嘗試刹勃，讓你的頭遠(yuǎn)離砧板。如果嘗試失敗了嚎尤，你也只是冒了一個有限的風(fēng)險荔仁。

3) 曝光效應(yīng)令現(xiàn)狀看起來安全又舒適，而新想法看起來是有風(fēng)險的芽死。找到那個解決過同樣問題的人乏梁，讓新想法感覺更安全些。大膽聲明這一問題已有解決方案：在你之前已經(jīng)有別人冒了這個風(fēng)險关贵。

4) 還記得戴夫·希茨所說的“捍衛(wèi)一個決定的最佳方法是指出它的缺點”嗎遇骑？承認(rèn)你的想法具有的風(fēng)險，同時設(shè)置止損點去指定在什么情況下你會改變自己的想法揖曾。（如果你已經(jīng)公開地預(yù)期不良結(jié)果并為之做了準(zhǔn)備落萎，那么你就不太可能成為替罪羊了。）

6. 我如何知道自己擁有了充足的選擇炭剪？

1) 試著“兩次墜入愛河”练链。不要停止搜尋，直至你有了兩個非常好的選擇念祭。

2) 多目標(biāo)追蹤的目的是讓你輕松地將選擇進行對比兑宇，幫助你描繪出所有可能的情形碍侦。如果增加的選擇沒有令你變得更明智粱坤，那也許是因為你做的已經(jīng)足夠了隶糕。此時就可以停止你的搜尋。

3) 注意不要搜集太多的選擇站玄，以防你沒有足夠的時間和資源對它們進行“現(xiàn)實檢驗”枚驻。（例如，有意購房者需要把選擇限制在4~7所房子株旷，而非30所再登，這就是基于現(xiàn)實的決定。）

4) 如果某一個選擇沒得到任何人的擁護晾剖，那就不要再替它爭辯了锉矢。（如果這是一個個人決策，那么請不要考慮那些連自己都無法說服的選擇齿尽。）

7. 我們常常會探索和分析選擇沽损，可最終老板做的是他自己想做的事情。

1) 考慮相反的情況：或許老板是對的循头。他所考慮的信息范圍可能比你的更加廣泛绵估；羅斯福的顧問們曾驚訝于他居然知道他們的閑話八卦和一些別的東西。如果你仍然對老板的判斷存在質(zhì)疑卡骂，那么請繼續(xù)看第二條国裳。

2) 如果老板必然會做出一個基于其“直覺”判斷的最終決定，那么你能否對他的直覺加以訓(xùn)練呢全跨？比如說缝左，你可以設(shè)法為他安排一個“特寫場景”，一次影響他直覺的現(xiàn)場參觀（比如去零售商店浓若、客戶服務(wù)站點和病人的家等等）盒使。

3) 在開會期間，想辦法提醒大家七嫌，你們組織的核心重點是什么少办。令這些重點顯現(xiàn)，也許會讓你的老板少一些我行我素诵原。

4) 放棄這次的決定英妓，但是開始思考下一步要怎么做：設(shè)法讓你的老板接受止損點。例如绍赛，什么情況能說服他在9個月后重新考慮這個決定蔓纠？

8. 我已經(jīng)建議孩子采用一些類似WRAP流程的想法，可他們就是不聽吗蚌，他們還是想做什么就做什么腿倚。

1) 在孩子到了一定年齡后，家長們的話語權(quán)就不再重要了蚯妇，所以你需要去尋找令孩子更加信服的人敷燎≡蒹荩或許你可以找來某個按自己所選擇的方式生活的人，然后讓他給你的孩子講講親身經(jīng)歷硬贯，做一個真實預(yù)覽焕襟。（例如，一名考慮放棄大學(xué)而去紐約從事演藝事業(yè)的青少年饭豹，看看一個正在現(xiàn)實中掙扎的演員的那種生活是什么樣子鸵赖，并能夠有所受益。）

2) 這樣問你的孩子拄衰，“如果我讓你做了這個選擇它褪，那么將來你拿什么證明今天的選擇是你的最佳選擇？”（那個立志去紐約當(dāng)演員的孩子回答道：“反正我知道這么做一定會讓自己很開心翘悉，而且我會節(jié)衣縮食地達(dá)成這個目標(biāo)列赎。”）將這些過于自信的預(yù)測話語記錄下來镐确，這樣當(dāng)/如果孩子的預(yù)測最終失敗時包吝，你就有了更大的話語權(quán)。（或者相反地源葫，這些話也可能會幫你認(rèn)識到孩子一直以來都是正確的Ｊ健）

9. 我們擁有太多的信息，客戶數(shù)據(jù)簡直多如牛毛息堂。如果真的對所有數(shù)據(jù)進行處理嚷狞，那么我們決策的用時就會是現(xiàn)在的四倍。

1) 也許你將信息過于放大了荣堰。與試圖根據(jù)獨特的個案進行預(yù)測相比床未，專家們可以通過使用縮小法和考慮基本比率做出更好的預(yù)測。

2) 能去了解振坚，就別去預(yù)測薇搁。是否存在一個你可以先嘗試，從而避免過度思考的辦法渡八？

3) 你在糾結(jié)一個無關(guān)痛癢的決定嗎啃洋？嘗試用10—10—10辦法分析，看看這個決定是不是真的重要到讓你如此煎熬屎鳍。

10. 這里的文化使沒人愿意放棄一個糟糕的項目或想法宏娄，因為放棄就意味著承認(rèn)失敗。這種愚蠢的堅持造成了損失逮壁，因為它耗盡了本可以分配到新項目上的資源孵坚。我應(yīng)該怎么辦？

1) 記住要在預(yù)防心態(tài)和進取心態(tài)之間進行轉(zhuǎn)換，就像在經(jīng)濟衰退后表現(xiàn)最好的那些公司曾采取的做法一樣卖宠。在目前這個情形中巍杈，進取心態(tài)可能會幫助人們調(diào)整方向，抓住新的機會逗堵，而不是堅持已經(jīng)失敗的選擇秉氧。

2) 設(shè)法提出一些反面的觀點眷昆。你能讓人們意識到如果堅持糟糕的項目蜒秤，競爭對手和客戶會怎么做嗎？現(xiàn)在承認(rèn)失敗總好過未來面對災(zāi)難好吧亚斋。

3) 與這一情況相似的是安迪·格魯夫曾面臨的英特爾內(nèi)存業(yè)務(wù)作媚。這項業(yè)務(wù)以巨大的成功開始，但漸漸陷入了麻煩之中帅刊≈脚荩“我們的繼任者會怎么做”的問題令格魯夫決心宣布內(nèi)存業(yè)務(wù)的失敗，同時全力投入到微處理器業(yè)務(wù)之中赖瞒。

4) 設(shè)置一個資源隔斷形式的止損點女揭，它會迫使你在指定的時間做出重新評估。（例如栏饮，“我們會再給這一遺留下來的問題6個月的解決時間吧兔，或25萬美元的追加投資。但若情況沒有好轉(zhuǎn)袍嬉，那我們就會對它進行重新考慮境蔼。”）這樣也許會令改變方向變得更容易伺通，并且少些權(quán)力斗爭箍土。

11. 我知道應(yīng)該做的正確事情是什么，但我不確定自己是否能在組織內(nèi)部把這個想法推銷出去罐监。那么我應(yīng)該為它而戰(zhàn)吴藻，還是應(yīng)該屈從于組織的大環(huán)境？

1) 思考“兼顧二者弓柱，而非其一”调缨。注意不要將這個問題限制在黑白分明的條條框框里，請努力尋找既可以讓你做正確的事情吆你，又可以滿足同事需求的解決方案弦叶。

2) 成為一個“魔鬼代言人”。即便你沒有影響到最終的決定妇多，但你仍可能會對這一決定的執(zhí)行方式產(chǎn)生影響伤哺。

3) 訴諸于核心焦點。如果這件“正確的事情”最符合你們組織的價值理念，那么同事們的責(zé)任就是去質(zhì)疑那些價值理念立莉，而不是與你爭論绢彤。

4) 如果你的希望落空了，那么就采用“區(qū)間評估”吧蜓耻。尋找能夠?qū)⒛闼A(yù)想的潛在危害進行限制的途徑茫舶。這樣做時，你便是在保護自己的組織刹淌，同時也表明了你是一個能預(yù)見到危害的聰明人饶氏。

5) 還要記得假設(shè)積極意圖。同事也許是錯的（或者你是錯的）有勾，但有可能的情況是疹启，你們都想為公司做最有益的事情。