創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，創(chuàng)新亦是企業(yè)的靈魂岖赋，是企業(yè)能夠真正基業(yè)長青的根本力量。

《第二曲線創(chuàng)新》講得不是創(chuàng)新的技巧，而是創(chuàng)新的思維辟灰。因為成人學(xué)習(xí)的目的不是獲取更多的信息量，而是學(xué)習(xí)更好的思維模型禽笑。沒有好的思維模型株茶，再多的知識積累也是低水平的重復(fù)。

使用思維模型可以更好的理解舊有世界、看待現(xiàn)在世界梅割、預(yù)測未來世界霜第。其本質(zhì)是經(jīng)過科學(xué)的觀察、縝密的思維户辞，整理出來對事物的看法泌类。眼睛看到的更多是經(jīng)驗，而通過思維模型看到的更多是事情本質(zhì)底燎。

正如同“哥白尼的日心說刃榨，不僅顛覆了人們對地球是中心的觀念，而且似乎也與人們眼睛中的世界不同”双仍。

本書以哲科思維為基礎(chǔ)枢希，總結(jié)了12個關(guān)于創(chuàng)新的思維模型和實踐方法，不論在生活中還是工作中朱沃，對于個人和企業(yè)的迭代成長都有非常大的指導(dǎo)意義苞轿。

一、創(chuàng)新模型

為什么說曲線創(chuàng)新为流，因為任何一個品類呕屎，它的發(fā)展形態(tài)是一個S形狀的曲線。一個品類剛開始出現(xiàn)的時候敬察，投入是高于產(chǎn)出的秀睛，隨著突破點的出現(xiàn)，也就是隨著企業(yè)的連續(xù)創(chuàng)新后莲祸，開始呈現(xiàn)快速地增長蹂安，然后一段時間后，即使企業(yè)進行連續(xù)創(chuàng)新锐帜，這個品類也會有增長極限田盈，就又開始呈下滑趨勢，直至這個品類消失缴阎，它的形狀是一個S形允瞧，這是企業(yè)的第一個曲線。

企業(yè)發(fā)展中蛮拔，都會遭遇到“增長魔咒”述暂，當(dāng)?shù)谝磺€增長乏力時，企業(yè)無法持續(xù)長期增長建炫。特別是對于大公司畦韭，規(guī)模越大，增長速度越慢肛跌。如何能讓企業(yè)“長壽”艺配，讓企業(yè)保持青春察郁，這就要需要考慮創(chuàng)新問題；但創(chuàng)新往往又會陷入到“創(chuàng)新早死转唉，不創(chuàng)新等死”的窘境皮钠。這里就帶來一種重要的思維模型“第二曲線創(chuàng)新”。

無論是企業(yè)還是產(chǎn)品酝掩，在其發(fā)展中都會遭遇到第一曲線發(fā)展瓶頸—極限點鳞芙。根據(jù)長期觀察，在遇到極限點時期虾，只有不到4%的企業(yè)可以長久發(fā)展下去。企業(yè)要想長期發(fā)展驯嘱，是要找到新的業(yè)務(wù)點镶苞，實現(xiàn)第二曲線跨越。

1. 判斷“極限點”

在發(fā)展之初鞠评，首先要判斷到“極限點”茂蚓。很多企業(yè)往往是通過財務(wù)報表數(shù)字去發(fā)現(xiàn)它，但到哪個時候往往為時已晚剃幌。正確的做法是根據(jù)技術(shù)本質(zhì)的發(fā)展聋涨、用戶的變化、市場的格局等去判斷负乡。而判斷的標(biāo)準牍白，要放在其增長速度的變化率（拐點），而不是絕對數(shù)值的變化抖棘。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)還在增長茂腥，但其增長速度已經(jīng)出現(xiàn)拐點變化，就要開始第二曲線的布局切省。到達極限點時最岗，再做判斷已經(jīng)來不及了。這里談到的極限點朝捆，不僅僅指企業(yè)業(yè)務(wù)般渡，有時也代表著行業(yè)的發(fā)展變化。就如同當(dāng)年在功能機市場如日中天的諾基亞芙盘，當(dāng)行業(yè)發(fā)生變化（智能機時代）時驯用，也會變得毫無還手之力。

2. 識別“破局點”

當(dāng)我們在做第二曲線發(fā)展布局時何陆，從何處下手是個核心問題晨汹。這里的要點在于識別“破局點”。當(dāng)單一要素發(fā)生十倍速變化贷盲，我們說就是達到了破局點淘这。這里需要注意：不是很多要素或整個行業(yè)都十倍速變化剥扣，而是單一要素；當(dāng)整體都呈十倍速變化時铝穷，已經(jīng)晚了钠怯。要敏銳地觀察到這一變化，此時要不惜代價地投入曙聂。相信只要邏輯成立晦炊，就一定會發(fā)生整體的巨變。例如：貝佐斯在94年觀察到美國萬維網(wǎng)的速度變化達到1000%宁脊，其果斷地放棄了原來的股票快速交易業(yè)務(wù)断国；甚至沒有考慮干什么，就放棄一切來到互聯(lián)網(wǎng)中心-西雅圖榆苞。并在隨后將其在股票行業(yè)的成功做法稳衬，復(fù)制到互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)。

3. 擊穿“破局點”

在企業(yè)發(fā)展中坐漏，往往沒有99%薄疚，只有0和1的變化。找到破局點赊琳，并擊穿它街夭，實現(xiàn)0到1的變化。要在單一要素上做最大化投入躏筏，從第一曲線中找到極具變化的某個要素板丽，并大力投入它，讓其成長為第二曲線寸士。這就如同生活中燒開水一樣檐什，在99°時水沒有開，只有達到100°才會開弱卡。

4.?分形創(chuàng)新

分形創(chuàng)新乃正，不是實際創(chuàng)造出一個新的曲線，而是在第一曲線的某個子領(lǐng)域（某個可能性）注入創(chuàng)新婶博，并使之成長為完整的第二曲線瓮具。分形的要點，是著重于眼前凡人，做好現(xiàn)在名党，做到極致的同時不斷嘗試在某個點實現(xiàn)分形，實現(xiàn)曲線跨越挠轴。即第二曲線不是規(guī)劃出來的传睹，而是做好眼前，并在某個子創(chuàng)新下自然演化而來岸晦。

比如吉列公司的剃須刀欧啤，每次出的產(chǎn)品都是對上一代產(chǎn)品的替代睛藻，而且研發(fā)產(chǎn)品的速度很快，在上一代產(chǎn)品市場還沒完全消化完之前邢隧，下一代產(chǎn)品已經(jīng)上市店印。它的辦法總結(jié)下就是在上一個產(chǎn)品達到巔峰前，下一個產(chǎn)品已經(jīng)蓄勢待發(fā)倒慧，準備顛覆上一代產(chǎn)品按摘。

二、戰(zhàn)略模型

1.組合創(chuàng)新

任何經(jīng)濟結(jié)構(gòu)都可以拆解為產(chǎn)品纫谅、技術(shù)炫贤、市場、資源和組織這5個基本要素系宜，然后將這些基本要素重新組合照激，便可稱之為創(chuàng)新。即“舊要素+新組合”盹牧，把既有的東西重新組合起來，并推行之励幼。這也就是所謂之"跟隨性創(chuàng)新"汰寓，把既有要素跨領(lǐng)域、跨時空的應(yīng)用起來苹粟。

企業(yè)在遇到問題有滑，拆解這些基本要素時，可以從供給（技術(shù)嵌削、產(chǎn)品）毛好，需求（用戶、客戶）苛秕，連接（平臺肌访、組織），3個層面進行拆解艇劫，只要能找到一點進行突破創(chuàng)新吼驶，然后聚焦這個單一要素，并將其做到極致店煞，就可以以點帶面蟹演，帶動全局的勝利。

2. 單一要素

找到十倍速要素顷蟀，并十倍速投入酒请。實現(xiàn)識別破局點，并擊穿它鸣个。最終達到單一要素的最大化羞反，使之成長為完整的第二曲線布朦。

從供給、需求苟弛、連接這三個方面進行簡單的闡述：

在供給端喝滞，發(fā)生了技術(shù)革新的10倍速變化，如5G技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用膏秫。

在需求端右遭，顧客作用的10倍速變化，如用戶的需求強度缤削，年齡層次窘哈，興趣愛好等。

在連接端亭敢，如媒介和渠道的變化滚婉，從微信的10億月活用戶數(shù)，到今日頭條的異軍突起帅刀。

2012年被稱為智能手機元年让腹，但美團在2011年之前就發(fā)現(xiàn)了這個突破點，開始布局移動端扣溺，以用戶團購這個單一要素起家骇窍，最后實現(xiàn)了勝利。

3. 戰(zhàn)略杠桿（“四個一”模型）

給我一個杠桿锥余，能解決一切腹纳。戰(zhàn)略杠桿，抓住戰(zhàn)略的核心問題驱犹，可簡約為“真北”問題嘲恍，即是個真問題并是可執(zhí)行的。通過簡化出單一指標(biāo)雄驹，作為抓手佃牛，推動企業(yè)戰(zhàn)略。長期穩(wěn)定不變的東西荠医，才可以作為杠桿吁脱。

真正目標(biāo)：長線的一?企業(yè)長期的立身之本，長期可為之的彬向。不能隨波逐流兼贡，只追求風(fēng)口上的機會。

創(chuàng)新杠桿：十倍速的一?如之前所講娃胆，敏銳感知行業(yè)遍希、企業(yè)變化，尋找可創(chuàng)造第二曲線的因素里烦。

戰(zhàn)略支點：不變的一?未來十年凿蒜，什么不變禁谦，那就是戰(zhàn)略。長期投入废封，作為戰(zhàn)略支點州泊。這些沒有所謂隱藏的秘密，大家都可以看到漂洋。只是你相信它遥皂，別人不相信。

核心能力：舍九取一?戰(zhàn)略的本質(zhì)刽漂，就是取舍演训。舍去的不是不好的，而是舍去九個好的贝咙，取最合適你的一個样悟。把這一個做到極致，例如貝佐斯的運營庭猩、喬布斯的產(chǎn)品窟她、海底撈的服務(wù)等。

三蔼水、 競爭模型

1. 錯位競爭

企業(yè)最好的競爭思路是要錯位競爭：與其更好礁苗，不如不同。與在位企業(yè)錯位競爭很重要徙缴，特別是對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)。跟隨策略嘁信，成功率往往很低于样。好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都是要追求低風(fēng)險的潘靖，不要僅僅靠勇氣去創(chuàng)業(yè)穿剖。

彼得·德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中說：“創(chuàng)業(yè)之所以含有風(fēng)險，其主要原因是在所謂的企業(yè)家中卦溢，只有極少數(shù)人知道自己在干什么糊余。他們?nèi)鄙俜椒ㄕ摚⑦`背了基本且眾所周知的規(guī)則单寂，高科技企業(yè)家尤為如此贬芥。”簡單理解下就是很多創(chuàng)業(yè)者是進入主流市場進行創(chuàng)業(yè)宣决，也沒有很好的方法蘸劈，那么在競爭很激烈的主流市場，失敗的概率就很大尊沸。

最好的方法是找到一個能夠揚長避短的領(lǐng)域威沫，放大你的優(yōu)勢贤惯，同時讓你的劣勢變得不那么重要。

美團在開發(fā)酒旅市場之初運用的就是錯位競爭的思路棒掠，當(dāng)時的主流市場是商旅孵构，瞄準的人群是商旅人群，特征是從三線烟很、四線城市向一線颈墅、二線城市轉(zhuǎn)移，以出差居多溯职。攜程精盅、藝龍、去哪兒和同城服務(wù)都在這一戰(zhàn)場當(dāng)中谜酒，美團避開這一市場叹俏，選擇從三線、四線城市切入本地住宿需求的新市場僻族。到2019年粘驰，美團的酒店預(yù)訂市場占有率約為50%，同比業(yè)績遠超攜程述么、去哪兒蝌数、同程藝龍三家之和。

2. 顛覆性創(chuàng)新

新領(lǐng)域的出現(xiàn)度秘，不一定是技術(shù)上的突破顶伞，往往是“更簡單、更方便剑梳、更便宜”唆貌。在企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)建上，要注意“右上角理論”垢乙，即產(chǎn)品往往是越來越高大上锨咙。要尋找大眾沒被滿足的市場。如果找到要：

第一步：在需求端識別未被滿足的大眾需求（如低端市場和邊緣市場）追逮，在供給端引入新技術(shù)和更方便酪刀、更便宜的產(chǎn)品。

第二步：技術(shù)和產(chǎn)品的連續(xù)性迭代進步钮孵。你的產(chǎn)品和技術(shù)要不斷升級骂倘。

第三步：當(dāng)新技術(shù)快速發(fā)展至能以更低的價格滿足高端用戶需求時，高端用戶便會義無反顧的投入新技術(shù)的懷抱油猫，顛覆就此發(fā)生稠茂。

顛覆式創(chuàng)新往往產(chǎn)生于邊緣市場和非主流的產(chǎn)品與技術(shù)。可能剛開始時睬关，你會發(fā)現(xiàn)它的質(zhì)量很低诱担，風(fēng)險很高，利潤很低电爹，規(guī)模很小蔫仙，甚至這個市場也沒有被證實過。所以丐箩，很多企業(yè)不愿意深入這種市場摇邦。但是這種市場，往往是創(chuàng)業(yè)公司的機會屎勘。

3. 邊緣分化

來自邊緣的顛覆性創(chuàng)新施籍，從側(cè)枝發(fā)展，特別是對于創(chuàng)業(yè)者概漱。從非主流入手丑慎，找異端、找邊緣瓤摧、找側(cè)端竿裂，尋找機會；一到破局點照弥，就一日千里了腻异。

那在這其中有兩個關(guān)鍵點非常重要第一是分化的速度，天下功夫唯快不破这揣，一旦有了基礎(chǔ)就需要快速的進化迭代悔常，才有可能生成新物種，否則就會在競爭中失敗给赞。

第二就是分化的數(shù)量基數(shù)要多并且得到區(qū)隔这嚣，如果數(shù)量不夠又沒有區(qū)隔就立刻被大環(huán)境稀釋了，這就是要求企業(yè)本身要有源源不斷的創(chuàng)新能力塞俱，產(chǎn)生源源不斷的新物種，為了不被稀釋那就要做到區(qū)隔吏垮。

四障涯、 組織模型

1. 價值網(wǎng)絡(luò)

決定企業(yè)發(fā)展方向的因素，往往不是來自企業(yè)的管理者膳汪，真正決策者是相關(guān)價值方唯蝶。常見的諸如：

“客戶價值網(wǎng)”：企業(yè)都是在不斷滿足客戶的需求，制造出讓客戶滿意的商品才能得以生存遗嗽，但是如果客戶的需求突然發(fā)生巨大的變化粘我，那企業(yè)也就命懸一線。資本價值方，企業(yè)的估值不再與創(chuàng)造價值相關(guān)征字，而是與未來的增長水平有關(guān)都弹。

“資本價值網(wǎng)”：資本可以幫助企業(yè)快速的擴大規(guī)模，但是資本是需要快速回報的匙姜，如果利潤達不到要求畅厢，那資本可能就會讓企業(yè)做殺雞取卵的事，做的決策可能會摧毀了企業(yè)的未來氮昧。

在面對價值網(wǎng)不管是“資本價值網(wǎng)”還是“客戶價值網(wǎng)”我們一定要思考什么是我們追求的框杜？逼問自己的真北目標(biāo)，尋找不變的一袖肥。

2.組織心智

企業(yè)一旦成長到一定程度咪辱，會形成一個內(nèi)在思維，這個思維會影響管理者的心智椎组，也影響著公司油狂，會讓公司沿著固有的方向發(fā)展，如果外界發(fā)生了變化庐杨，公司的反應(yīng)就會非常遲鈍选调。解決方法就是建立獨立小機構(gòu)，建立一個新的組織形態(tài)灵份，將其與現(xiàn)有組織隔離仁堪。它擁有獨立的成本結(jié)構(gòu)、銷售渠道填渠、決策標(biāo)準弦聂、組織文化和心智模式，而且這個組織要由公司的CEO直接管理氛什，原有組織中的項目不能和新項目爭奪資源莺葫。

如亞馬遜剛開始的時候，是做的線上圖書枪眉，后來要做電子書捺檬，然后貝索斯就重新建立了一個子公司，這個公司在團隊贸铜、資源堡纬、地理位置等方面都與原有組織相隔離，而且由亞馬遜的10位高管之一的史蒂夫·凱賽爾直接負責(zé)蒿秦。如今烤镐，這個公司成功地孵化出電子書這個商業(yè)領(lǐng)域的新物種，改變了全球數(shù)以億計讀者的閱讀習(xí)慣棍鳖。

3. 破界創(chuàng)新

任何系統(tǒng)都有邊界炮叶，在已有系統(tǒng)中，想打破既有邊界，建立起更大的系統(tǒng)镜悉，應(yīng)該如何去做祟辟？這個時候，就得用第一性原理的思維方式打破固有系統(tǒng)积瞒，在更大范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)第一性原理川尖。

用第一性原理打破固有系統(tǒng)，分三步：

第一步茫孔，拓寬自己的認知邊界叮喳，多角度思考，質(zhì)疑原有市場缰贝；

第二步馍悟，假設(shè)存在一個更大的市場；

第三部剩晴，圍繞這個市場進行實踐锣咒。

結(jié)語：

陽明先生說：“知是行之始，行是知之成”赞弥。這些思維模型只有用到自己的生活和工作中才能真的帶來改變毅整。