下面我將通過實(shí)戰(zhàn)落地輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)來講述一下寨典，為什么很多公司沒有用好OKR工作法羽德，這三個(gè)坑是很多公司經(jīng)常踩雷!
一瞻离、具備了OKR的形秉溉，沒有OKR的神
我們講萬事要形神兼?zhèn)涮谒竦闹匾砸h(yuǎn)大于形跑筝，花拳繡腿遠(yuǎn)沒有內(nèi)力深厚的人厲害，OKR的形可能對于我們來說并不陌生瞒滴，如目標(biāo)要振奮人心曲梗，關(guān)鍵事項(xiàng)要量化赞警、可度量、有挑戰(zhàn)性等等虏两，這些可能對于我們來說已經(jīng)耳熟能詳愧旦、下筆成文了，但這些又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠定罢，我們要想真正發(fā)揮OKR在目標(biāo)管理中的作用笤虫，必須深入實(shí)踐，并在日常工作中不斷加以練習(xí)祖凫、運(yùn)用琼蚯，才能達(dá)到形神兼?zhèn)洹?/p>
OKR要充分發(fā)揮員工的內(nèi)驅(qū)力，并圍繞目標(biāo)不斷思考我們要做什么惠况，找到達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑遭庶，并在過程中不斷驗(yàn)證，從之前KPI要我做稠屠，轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙獮檫_(dá)成目標(biāo)能做什么罚拟，不斷突破和挑戰(zhàn)自己，這就要求管理者從過去的管理方式中轉(zhuǎn)變過來完箩，從以前的要求命令式管理向教練指導(dǎo)者角色轉(zhuǎn)變赐俗，充分發(fā)揮員工的主觀能動力，多問幾個(gè)問題啟發(fā)員工獨(dú)立思考：“這樣做對達(dá)成目標(biāo)有什么幫助弊知？”“有沒有更好的路徑可以達(dá)成阻逮？”“目前我們的現(xiàn)狀是什么，差距在哪里秩彤？”等等叔扼，促使員工自己思考去尋找答案。
二漫雷、為了OKR而制定OKR
先看2個(gè)小案例：
a.? OKR要求有挑戰(zhàn)性瓜富，那之前每季度組織培訓(xùn)次數(shù)是7次，制定OKR時(shí)提高到10次降盹，既量化而且還有挑戰(zhàn)性与柑，完美符合OKR；
b.? “在試點(diǎn)地區(qū)上線蓄坏，并滿足80%以上客戶滿意”80%的客戶滿意如何統(tǒng)計(jì)和度量价捧？等到評估時(shí)，發(fā)現(xiàn)之前根本沒有這樣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)涡戳，而現(xiàn)在要統(tǒng)計(jì)耗費(fèi)的成本又比較大结蟋，實(shí)際價(jià)值也不大。
這2個(gè)案例反映出來的一些問題也是目前普遍存在的渔彰，其實(shí)還是上面提到的嵌屎，只得到了OKR的形推正，但是沒有神，根源在于對OKR的理解不到位宝惰。OKR是目標(biāo)管理的一種工具舔稀，它所有的流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)等都是基于達(dá)成組織目標(biāo)掌测，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值内贮，試想沒有價(jià)值的目標(biāo)，在執(zhí)行過程中會有多大的效果汞斧？
建議在擬定OKR時(shí)要深入思考到底要達(dá)成什么樣的目標(biāo)夜郁，是想解決什么問題？目前的基準(zhǔn)水平值有沒有粘勒？有的話是多少竞端？沒有的話，要不要開始建立基準(zhǔn)值庙睡？目前的行業(yè)標(biāo)桿是多少事富？差距在哪里？我們最終要實(shí)現(xiàn)的是有價(jià)值和有意義的目標(biāo)乘陪。
? ? 其實(shí)OKR的底層在于組織的使命统台、愿景，來源于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃啡邑、痛點(diǎn)和亟需要解決的問題等贱勃，具體可以歸納為BSC的四個(gè)維度即財(cái)務(wù)（業(yè)績）、客戶谤逼、內(nèi)部流程贵扰、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)及成長，下面提供一些在制定OKR的一些思考框架流部，幫助大家后面在思考OKR時(shí)有一個(gè)方向戚绕。
三、OKR制定后做甩手掌柜
如果我們花費(fèi)了很大的精力擬定好了OKR枝冀，而后面沒有任何的配套跟進(jìn)措施舞丛，那我們的OKR就是空中樓閣，好看不中用宾茂。目標(biāo)制定的再好瓷马，沒有過程管理拴还，也是空紙一張跨晴。OKR擬定后其實(shí)有很多事情需要做，下面幫大家梳理下：
（1）? OKR的逐級宣貫
從中心到部門片林，從部門到小組端盆，從小組到個(gè)人怀骤，各層級OKR擬定后要進(jìn)行逐級宣貫，宣貫一方面要對目標(biāo)是什么焕妙，我們要達(dá)成什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行宣講蒋伦，目的是為了上下各層級對于目標(biāo)的理解要達(dá)成一致，不至于在過程中出現(xiàn)偏差而導(dǎo)致出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤焚鹊；另一方面要闡述清楚目標(biāo)的價(jià)值和意義痕届，有了美好的愿景和目標(biāo)，大家的干勁才會足末患。
（2） OKR的分解和落實(shí)
OKR擬定完后研叫，不是丟在工作群里，后面就石沉大海了璧针，等到季度評估時(shí)再收集下材料看看進(jìn)展到哪里了嚷炉，而是一開始就要分解落實(shí)到具體的責(zé)任人，明確達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間探橱；
（3） OKR的過程跟進(jìn)與輔導(dǎo)
在OKR實(shí)施之后申屹，團(tuán)隊(duì)的OKR材料可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行共享，大家都能看到團(tuán)隊(duì)之間隧膏、團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的OKR狀態(tài)哗讥，也都可以對OKR的進(jìn)展發(fā)表意見（進(jìn)行輔導(dǎo)和反饋）。這種方式與傳統(tǒng)主管和下屬一對一的輔導(dǎo)方式有了很大的不同胞枕。這種團(tuán)隊(duì)式的互動交流方式會極大的激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造性忌栅。MIT人類動力學(xué)實(shí)驗(yàn)室主任彭特蘭經(jīng)過數(shù)年極具開創(chuàng)性的研究后發(fā)現(xiàn)：激勵(lì)協(xié)作帶來的價(jià)值收益通常是激勵(lì)個(gè)體價(jià)值收益的 4倍。當(dāng)然曲稼，在進(jìn)行OKR的過程索绪，主管也可以基于OKR的進(jìn)展情況，隨時(shí)和下屬進(jìn)行一對一的教練輔導(dǎo)和反饋贫悄。但是要提醒的是瑞驱，在這個(gè)過程中主要的出發(fā)點(diǎn)還是促動下屬的主動思考而不是被動受教。
目前部門在跟進(jìn)OKR的過程中窄坦，更多的還是管理者在全程指示或者直接進(jìn)行任務(wù)的分解唤反，而團(tuán)隊(duì)成員提出和發(fā)表自己的想法機(jī)會比較少，后面希望轉(zhuǎn)變這種溝通思路鸭津，管理者要做最后的總結(jié)者彤侍，在過程中要不斷引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員提出一些建設(shè)性的意見或想法。
如何避免這些坑呢逆趋？我建議你可以看一下源目標(biāo)OKR加油站里面的一些資料文章盏阶，會讓你對OKR了解更加深入
