與事實為友，所有建議和假設建立在基礎上，解決問題時先建立初始假設再去找事實驗證
麥肯錫的問題解決流程，和那里的每件事一樣苍鲜，體現(xiàn)了麥肯錫工作的三大理念。當項目組首次會面討論客戶問題時玷犹，他們就知道問題的解決方案應該是：
以事實為基礎的系統(tǒng)化的大膽假設混滔，小心求證
?撥開麥肯錫闡述其問題解決流程的華麗術語后，你就會看到麥肯錫對事實的熱情箱舞，以及基于事實的細致和深入的分析遍坟。
事實對于麥肯錫的工作方法為何如此重要呢？有兩個原因：
?第一晴股，事實彌補了直覺的缺陷愿伴。麥肯錫顧問大多是通才，他們博學卻涉獵不深电湘，隨著經(jīng)驗的積累和職位的提升隔节，他們對涉獵行業(yè)的了解逐步加深。然而寂呛，即使從這個角度上說怎诫，麥肯錫人的經(jīng)驗還是有限的，比如他們在處理易腐爛變質(zhì)食品的存貨管理實務方面仍不比那些過去10年間一直在Stop＆Shop從事配銷運作的員工在行贷痪。那些從事配銷運作的員工幻妓，憑借直覺，可能在10秒之內(nèi)就會產(chǎn)生一個解決存貨管理問題的方案（盡管他們也知道去核查事實）劫拢，而讓麥肯錫處理這個問題的話肉津，他們首先會去挖掘事實。
? 第二舱沧，事實可以提高可信度妹沙。一位典型的麥肯錫顧問(associate)，一般是所在大學的尖子生熟吏，有過在大型企業(yè)工作兩三年經(jīng)歷距糖，取得了頂級商學院MBA學位，一般在27～30歲左右牵寺。上任之初悍引，他可能就要向一位《財富》50強企業(yè)的CEO闡述自己的分析，不得不說帽氓，對于一位27歲的MBA畢業(yè)生吗铐，除非有相當數(shù)量的事實做支撐，否則CEO很難對他的新想法給予太多信任杏节。這與一位初級管理人員向自己的上司提建議的道理是一樣的唬渗。 ? ? ?解決商業(yè)問題時，要形成自己的觀點奋渔，解題思路必須在保持其完整性的同時避免混淆和重疊镊逝。
?對MECE原則應用自如
? MECE（其發(fā)音為“me-see”），意思 是“相互獨立嫉鲸、完全窮盡”撑蒜，它是麥肯錫解決問題流程的一個必要原則。
?用MECE原則形成的觀點是最清晰（因此是最小程度的混淆）玄渗、最完整的座菠。
?MECE原則的運用開始于解決方案的第一層——分解問題（把大的復雜的問題，拆分成小的容易解決的子問題）藤树，列出問題的構成清單浴滴。當你自認為已經(jīng)把問題解決掉的時候，請仔細研究一下這個清單岁钓。是不是每個問題都是獨立升略、不同的？如果是屡限，那么你的問題清單就是相互獨立的品嚣。是不是解決了所有的子問題就解決了母問題？
直奔問題的解決方案——初始假設
?初始假設的精髓在于“在工作正式啟動之前就形成問題解決方案”钧大。
?這看起來有悖常理翰撑，但人們其實一直是這樣做的。假如你將驅(qū)車前往一家餐館啊央，它位于一個陌生的小鎮(zhèn)眶诈。你知道需在史密斯大街的第三個路口左拐然后再右拐，那家餐館就會出現(xiàn)在你面前劣挫。你只要按照方向行駛就可以了册养。
? ? 恭喜，你具有初始假設压固。
? ?解決商業(yè)問題遠比找餐館復雜得多球拦，但初始假設發(fā)揮的作用是相同的。盡管初始假設描繪粗略帐我，但它是指引你通向解決方案之路的地圖坎炼。如果你的初始假設正確，那么解決問題就意味著通過事實分析證明這一假設拦键，并為這張圖添枝增葉谣光。
? 記住，假設僅僅是有待證明其正確與否的理論芬为，假設本身并不是答案萄金。如果你的初始假設正確蟀悦，那么，幾個月后氧敢，它就將出現(xiàn)在匯報材料的首頁上日戈；如果它錯誤，那么孙乖，在證明假設錯誤的過程中浙炼，你已經(jīng)掌握了足以邁向正確答案的充足信息。記錄你的初始假設唯袄，計劃你將如何證明它正誤的過程弯屈，就是繪制通向解決方案路線圖的過程。
?初始假設產(chǎn)生于事實以及通過事實解決問題的邏輯架構恋拷。因此资厉，生成初始假設的第一步，必須要從研究事實開始梅掠。生成初始假設時酌住，不需要掌握所有的事實，只要概觀行業(yè)和所研究的問題即可阎抒。假如問題來自于自己的領域酪我，可能你心里已經(jīng)有了一些事實，這當然最好不過且叁。但有了事實還不夠都哭，你要把事實按照一定的邏輯架構來整理。
?構造初始假設逞带，首先要將問題拆分欺矫，發(fā)現(xiàn)關鍵驅(qū)動因素。接下來展氓，針對每個關鍵驅(qū)動因素提出可行性建議眯搭，這一點尤其重要塑煎，從你的初始假設開始剖笙，在每個議題上進行分解呻逆，結果就會出現(xiàn)金字塔結構。完成了金字塔結構后空入，就產(chǎn)生了問題解決路線圖络它。這僅是簡單的分析部分，困難的問題會在你做深入研究來證明假設的時候出現(xiàn)歪赢。
? ? ?當你把問題解決路線圖展開準備上路時化戳，要檢驗一下路線圖是否可靠。我們要檢驗該初始假設是不是你能設計出的最好的假設埋凯？你是否考慮到了所有議題点楼？是不是考慮到了議題的所有關鍵驅(qū)動因素扫尖？是不是你所有的建議都是可行的并且是可證實的？
不要被表面現(xiàn)象所迷惑
有時候掠廓，一個商業(yè)問題落在案頭藏斩，要由你來解決它。問題相當清楚却盘，但是當你急于從四面八方展開行動時，請先確定你接到的問題是對的—它或許不是你要解決的那個問題媳拴。
?一位有醫(yī)學背景的麥肯錫校友告訴我黄橘，與醫(yī)學問題一樣，商業(yè)問題是有機且復雜的屈溉。病人走進辦公室塞关，對醫(yī)生說自己得了流感。他會告訴醫(yī)生自己的癥狀：喉嚨沙啞子巾、頭疼帆赢、流鼻涕。醫(yī)生不會立刻相信病人的結論线梗，她會翻開病歷椰于，詢問一些試探性問題后再做出診斷。病人可能得了流行感冒仪搔，或者是傷風感冒瘾婿，抑或是某種更嚴重的病。不管怎樣醫(yī)生不會僅靠病人的結論就做診斷烤咧。
?要想理清你接手的問題是否是真正的問題偏陪，唯一的方法就是深入探究。你要獲取事實煮嫌、提出問題笛谦、四處試探。沿著正確的方向前行通常并不會花很多時間昌阿，方向不清的情況下走冤枉路卻是白費工夫饥脑。
當你確信自己正研究的問題是個錯誤時，該怎么做呢宝泵？如果醫(yī)生認為病人的小癥狀里隱藏了更為嚴重的疾病好啰，她就會告訴病人：“瓊斯先生，我可以治療你的頭痛儿奶，但我認為這是某種更嚴重疾病的癥狀框往，我需要做進一步的檢查〈成樱”同樣道理椰弊，你應該回到你的客戶或者上司那里（最先要求你開始研究的人）许溅，對他說，“您要求研究問題X秉版，但真正的影響來自問題Y贤重。如果問題X是您真正想要解決的，我現(xiàn)在就可以解決它清焕，但為了彼此的利益并蝗，我們應該關注Y〗胀祝”一般在試圖改變對問題的定義時滚停，也是以事實為基礎的≈嗑澹客戶有可能接受或要求你繼續(xù)解決最初定義的問題键畴，但提出客觀的見解本身就是咨詢服務的價值。
? ?大多數(shù)商業(yè)問題的相同點都比不同點多突雪。這意味著運用少數(shù)幾個問題解決方法起惕，就可以回答廣泛的問題。這些方法也許就在你的組織里咏删，或者在書本上惹想，或者在同事的腦子里，如果都沒有饵婆，那就自己發(fā)明吧勺馆。
? ? 我們經(jīng)常使用的一種分析框架叫做外力分析。這一分析框架在項目開始時對于研究客戶潛在的外部壓力是很有價值的侨核。該方法包括識別客戶的供應商草穆、顧客、競爭對手和潛在的替代品搓译。
? 接下來我們將這四個方面發(fā)生的變化列一張清單悲柱。它們會對客戶產(chǎn)生哪些（正面或負面）影響呢？同樣哪些內(nèi)部變化正影響客戶和他們所在的產(chǎn)業(yè)呢些己？哪些因素會真正使客戶對其產(chǎn)品的設計豌鸡、制造、渠道段标、銷售和服務的方式做出重大調(diào)整呢涯冠？
?不論從事哪個行業(yè)，這個分析框架都能給你一個競爭環(huán)境的概覽逼庞，而且有助于你形成競爭環(huán)境如何變化的觀點蛇更。你不妨嘗試使用這個分析框架，它看似簡單，但對激活你的戰(zhàn)略性思考能力極其有效派任。
?不要尋找事實去支撐你的提案
?不論你覺得自己的初始假設多么精彩絕倫砸逊、見解深刻、新穎獨特掌逛，你都必須時刻準備接受證明你錯誤的事實师逸。假如事實證明你的初始假設是錯誤的，那就根據(jù)事實做出調(diào)整豆混。不要將事實搗碎硬塞進你的結構框架篓像。
? ?怎樣避免這個情況出現(xiàn)？麥肯錫的方法是暫時放下手中收集事實和分析事實的艱巨工作皿伺，捫心自問在過去的一周里（或者兩周遗淳，也許更長）你有哪些收獲？新信息是否適用于你的初始假設心傀？通過做這些小事可以避免你走進死胡同。
?初始假設并不是成功解決問題的先決條件拆讯。具有初始假設有助于組織和推進思考脂男，但假如你想不出初始假設，那也別灰心种呐。每一個麥肯錫人都會告訴你宰翅，沒有哪個商業(yè)問題的解決不受以事實為基礎的分析的影響。有了充足的事實爽室，用創(chuàng)造性的思維將它們結合在一起汁讼，就會得出解決方案。
不要妄想燒干大海
? ? ? 要聰明地工作阔墩，而不是更辛苦地工作嘿架。很多數(shù)據(jù)都與你的研究問題相關，很多分析可以展開啸箫，但大多數(shù)你都得忽略掉耸彪。麥肯錫通過收集大量事實來對假設進行證實或證偽，對分析進行支持或反駁——只要有充足的事實即可忘苛。這是在商業(yè)條件下蝉娜，以事實為基礎分析的另一個方面。任何過度的尋找事實都是在浪費彌足珍貴的時間和精力扎唾。
?把海水燒干就是試圖去分析得面面俱到召川。要有選擇，理清手頭需要優(yōu)先解決的事情胸遇。當已經(jīng)做得足夠多的時候荧呐，就停下來。否則，你花費許多時間和精力坛增，結果卻得不償失获雕，就像你燒干了大海，卻只能得到一點鹽收捣。
找到關鍵驅(qū)動因素
? 如果問題的復雜度變?yōu)樵瓉淼?倍届案，解決這個問題需要的時間就會變?yōu)樵瓉淼?倍——除非你做些簡化。
? ?關注關鍵驅(qū)動因素就意味著鉆研問題的核心罢艾，而不是把整個問題撕成一層層楣颠、一片片的小問題。然后咐蚯，就可以將你完整的童漩、以事實為基礎的分析運用于能發(fā)揮最大作用的地方，而不會走進死胡同春锋〗门颍“關鍵驅(qū)動因素”是一個強有力的概念，它可幫你節(jié)省時間期奔、節(jié)省精力侧馅，幫你避免大海撈針地尋找所需的所有知識。
每天繪制一張圖表
?在解決問題的過程中呐萌，每天都會有新收獲馁痴。把它們記錄下來，將有助于推進你的思考肺孤。無論你是否采用這個方法罗晕，請記住：一旦你將想法記錄在紙上赠堵，就永遠也不會忘記小渊。每天繪制一張圖表會讓你覺得很瑣碎，的確如此茫叭，可話又說回來粤铭，如果想完成從事實到解決方案的飛躍，這絕對是個好方法杂靶。 ? ? 麥肯錫人典型的一天梆惯，一般是從早上9點的頭腦風暴開始，10點約見客戶面談吗垮，11點開始參觀工廠垛吗，然后與你的主管共進三明治午餐。接下來可能還有更多的客戶面談烁登，每天晚些時候有小組會議怯屉，你還可以趕到沃頓商學院參加新人研討會蔚舀。在此期間，各種事實就像吸墨紙上不同色彩的交融調(diào)和锨络，不斷閃現(xiàn)在你的腦海中赌躺。即使你對每次訪談都做記錄，花時間參加小組會議羡儿，重要的信息還是會丟失礼患。
?你可以在每天傍晚，用半個小時掠归，坐下來問一問自己：“今天學到的最重要的三件事是什么缅叠？”然后把它們制成一兩個圖表——不需要花哨，也沒必要太整齊虏冻。如果事實不能被制成圖表（麥肯錫人盡量把每件事都繪制成圖表）肤粱，就把它們記成幾點，放在不會丟失的地方——別把它和其他東西一起扔進抽屜厨相。隨后领曼，當展開分析時，就可以查閱圖表和筆記蛮穿，思考它們的含義悯森，看看哪些地方適合解決方案。
一次只做一件事
你不可能做所有的事绪撵，所以也不要嘗試這樣，將自己分內(nèi)的事做好就可以了祝蝠。就好像打棒球一樣音诈，要一壘一壘地打。
?你不可能事必躬親绎狭，如果有一次细溅，你設法去做了每一件事，就會讓周圍的人對你產(chǎn)生不切實際的期望儡嘶。假如沒能滿足這些期望喇聊，將很難重新獲得信任，你可以時不時停下思路蹦狂，問自己幾個基本的問題：
? ? 你現(xiàn)在所做的工作是如何幫助解決問題的誓篱？它是如何推進思考的？眼下做的事情是不是最重要的凯楔？如果所做的工作對解決問題沒有幫助窜骄，為何還要繼續(xù)？
后退一步摆屯，搞清楚我們要解決的問題邻遏，然后看看手頭的工作，問自己這些工作真的最重要嗎？
