BLM（Business? Leader?Model）戰(zhàn)略模型骏掀，中文譯為業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型鸠澈，由IBM聯(lián)合哈佛商學(xué)院教授研制，2003年開始在IBM集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單位全面實(shí)施截驮。
2006年華為引入IBM的BLM戰(zhàn)略模型笑陈，并且在制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中一直堅(jiān)持使用BLM模型。華為之所以能夠取得今日的成就葵袭，其中一部分功勞應(yīng)歸功于BLM模型涵妥。
BLM模型是一套完整的從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)執(zhí)行落地的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。
BLM模型包括八個(gè)相互影響坡锡、相互作用的要素妹笆，分別是戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察娜氏、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)拳缠、創(chuàng)新焦點(diǎn)、關(guān)鍵任務(wù)贸弥、正式組織窟坐、人才、氛圍和文化等。
這八個(gè)方面可劃分為兩個(gè)模塊：戰(zhàn)略制定模塊和戰(zhàn)略執(zhí)行模塊哲鸳。其中：戰(zhàn)略制定模塊包括戰(zhàn)略意圖臣疑、市場(chǎng)洞察、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和創(chuàng)新焦點(diǎn)四個(gè)要素徙菠；戰(zhàn)略執(zhí)行模塊包括關(guān)鍵任務(wù)讯沈、正式組織、人才和文化要素婿奔。
BLM戰(zhàn)略模型并非全新的戰(zhàn)略管理理論缺狠，IBM整合了兩大戰(zhàn)略理論形成了BLM戰(zhàn)略模型：戰(zhàn)略制定模塊整合了美世咨詢公司的VDBD模型（基于價(jià)值的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)），戰(zhàn)略執(zhí)行模塊整合了美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·塔什曼和查爾斯·奧萊利的“組織一致性模型”萍摊。
本文重點(diǎn)聊一聊戰(zhàn)略執(zhí)行模塊挤茄。
邁克爾?塔什曼和查爾斯?奧萊利“組織一致性模型”的原圖如下：
邁克爾?塔什曼和查爾斯?奧萊利認(rèn)為：
1、一個(gè)企業(yè)的組織能力由四大構(gòu)件組成：關(guān)鍵任務(wù)冰木、組織穷劈、人才和文化。
2踊沸、企業(yè)業(yè)績差距的根本原因幾乎都與這四大構(gòu)件之間缺乏一致性歇终、不匹配，或者前后矛盾有關(guān)逼龟。因此练湿，如果能迅速診斷出業(yè)績差距的根本原因，就可以通過調(diào)整這四大構(gòu)件彌補(bǔ)業(yè)績差距审轮。
3肥哎、任何組織如果想保持良好且穩(wěn)定的效益，必須保持這四大構(gòu)件之間的一致性疾渣。
一篡诽、差距
差距指的是企業(yè)實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的差異，目標(biāo)業(yè)績?cè)从谄髽I(yè)的愿景（愿景定義企業(yè)的長期目標(biāo)）榴捡、戰(zhàn)略目標(biāo)和近期目標(biāo)杈女。
差距可以細(xì)分為業(yè)績差距和機(jī)會(huì)差距。
1吊圾、業(yè)績差距
業(yè)績差距是指有市場(chǎng)機(jī)會(huì),但是因?yàn)闆]有做好,導(dǎo)致實(shí)際業(yè)績和目標(biāo)業(yè)績之間形成了差距达椰。比如說今年計(jì)劃新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到5千萬,但是因?yàn)楦鞣N原因最后只完成了3千萬，因此產(chǎn)生了2千萬的差距项乒。
2啰劲、機(jī)會(huì)差距
機(jī)會(huì)差距指企業(yè)在執(zhí)行上已經(jīng)做得非常好,不存在業(yè)績差距,但是為了完成更大的目標(biāo),去尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)差距通常來自于: （1）未能把握市場(chǎng)上出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)檀何；（2）提高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)蝇裤。
為什么要區(qū)分業(yè)績差距和機(jī)會(huì)差距廷支？
因?yàn)閺浹a(bǔ)業(yè)績差距和機(jī)會(huì)差距的措施不一樣。
對(duì)業(yè)績差距的彌補(bǔ)通常不需調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略栓辜，不需進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)恋拍，只需注重良好的執(zhí)行就可以實(shí)現(xiàn)；而填補(bǔ)機(jī)會(huì)差距卻常常需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略藕甩，進(jìn)行新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)施敢，比如企業(yè)需要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
分析差距不僅要尋找到企業(yè)存在的業(yè)績差距和機(jī)會(huì)差距狭莱，更重要的是需要分析出產(chǎn)生這種差距的原因僵娃。
二、關(guān)鍵任務(wù)
關(guān)鍵任務(wù)指將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)贩毕。關(guān)鍵任務(wù)是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)和彌補(bǔ)業(yè)績差距不可或缺的。
通過關(guān)鍵任務(wù)識(shí)別仆嗦，找到戰(zhàn)略落地的焦點(diǎn)辉阶。關(guān)鍵任務(wù)是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點(diǎn)，是戰(zhàn)略到執(zhí)行的貫穿環(huán)節(jié)瘩扼。
關(guān)鍵任務(wù)在戰(zhàn)略執(zhí)行體系中居于核心位置谆甜。戰(zhàn)略執(zhí)行體系中的其他三個(gè)要素：組織、人才和文化需要和關(guān)鍵任務(wù)保持一致集绰。
在每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行計(jì)劃中规辱，都需要明確具體的執(zhí)行責(zé)任人和完成時(shí)間。
為了確保關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行到位栽燕，關(guān)鍵任務(wù)應(yīng)詳細(xì)分解形成項(xiàng)目計(jì)劃罕袋，并以項(xiàng)目管理的方式加以管理。
三碍岔、組織
為了確保關(guān)鍵任務(wù)能夠有效地推進(jìn)和執(zhí)行浴讯，需要建立相應(yīng)的組織來支撐。
組織至少應(yīng)包括四個(gè)方面內(nèi)容： （1）組織架構(gòu)蔼啦、部門設(shè)置榆纽、層級(jí)管理及職責(zé)定位； （2）業(yè)務(wù)和管理流程捏肢；（3）各種營運(yùn)管理機(jī)制和制度奈籽；（4）績效、激勵(lì)系統(tǒng)鸵赫。
組織是決定關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行成功與否的關(guān)鍵衣屏。在設(shè)計(jì)組織時(shí)，需認(rèn)真思考支持關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)辩棒、管理體系和績效機(jī)制勾拉，以確保關(guān)鍵任務(wù)都能順利完成煮甥。
組織設(shè)計(jì)是否合理取決于和關(guān)鍵任務(wù)的一致性。組織設(shè)計(jì)通過以下三個(gè)步驟進(jìn)行：
1藕赞、根據(jù)關(guān)鍵任務(wù)梳理出理想的組織能力目標(biāo)狀態(tài)成肘；
2、客觀描述組織當(dāng)前的現(xiàn)狀斧蜕，分析出可能存在的問題與障礙双霍；
3、制定解決問題/障礙的解決方案批销。
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四洒闸、人才
人才指使關(guān)鍵任務(wù)能夠有效執(zhí)行的關(guān)鍵人力資源。
人才維度主要考慮關(guān)鍵人才的儲(chǔ)備度均芽，包括為了完成戰(zhàn)略任務(wù)公司需要哪些關(guān)鍵人才丘逸，關(guān)鍵人才的數(shù)量、質(zhì)量掀宋，以及如何選深纲、用、育劲妙、留湃鹊、激勵(lì)關(guān)鍵人才等。
人才維度是否合理取決于關(guān)鍵人才能否保障關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行镣奋。人才維度可以通過以下三個(gè)步驟進(jìn)行：
1币呵、關(guān)鍵崗位識(shí)別
關(guān)鍵崗位指直接影響到關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行的工作崗位。關(guān)鍵崗位識(shí)別通過兩步進(jìn)行：（1）根據(jù)關(guān)鍵任務(wù)侨颈，明確所對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程余赢；（2）根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程，梳理出每個(gè)流程所必須有的關(guān)鍵崗位哈垢。
2没佑、關(guān)鍵人才盤點(diǎn)
關(guān)鍵人才盤點(diǎn)首先要描述對(duì)關(guān)鍵崗位的要求是什么，包括知識(shí)温赔、技能和態(tài)度要求蛤奢，然后基于現(xiàn)狀和期望盤點(diǎn)關(guān)鍵人才儲(chǔ)備度。
3陶贼、人才管理措施制定
對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行盤點(diǎn)后啤贩，接下來要做的就是如何獲取、激勵(lì)和保留這些戰(zhàn)略性人才拜秧。解決人才供應(yīng)有三種途徑：一是內(nèi)部培養(yǎng)痹屹；二是外部招聘，三是外部人才合作枉氮。
五志衍、文化
文化是指組織成員共同遵守暖庄、認(rèn)同的行為方式。有效的組織文化有助于關(guān)鍵任務(wù)的有效執(zhí)行楼肪。
文化的塑造首先需要評(píng)估現(xiàn)有組織文化是否支撐新的戰(zhàn)略執(zhí)行培廓，然后確定需要對(duì)哪些文化要素進(jìn)行變革。
文化素的第一步是對(duì)組織文化的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估春叫。
組織文化評(píng)價(jià)量表（OCAI量表）是進(jìn)行組織文化評(píng)估的一個(gè)常用工具肩钠。
OCAI量表是由組織行為學(xué)家奎因和卡梅隆開發(fā)的基于競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值框架的組織文化量表。
組織文化量表從兩個(gè)維度考慮文化差異對(duì)企業(yè)效率的影響暂殖。第一個(gè)維度是公司文化的內(nèi)外部導(dǎo)向性：更關(guān)注內(nèi)部還是更關(guān)注外部价匠；第二個(gè)維度是組織文化的穩(wěn)定性：更強(qiáng)調(diào)靈活性還是更強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性。
兩個(gè)維度將企業(yè)文化劃分為四種類型：團(tuán)隊(duì)文化呛每、創(chuàng)業(yè)文化踩窖、層級(jí)文化和市場(chǎng)文化。
（1）團(tuán)隊(duì)文化：組織和諧晨横，環(huán)境友好洋腮，像一個(gè)大家庭，員工之間相互溝通颓遏。領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是導(dǎo)師甚至是家長的角色徐矩。依靠忠誠或傳統(tǒng)凝聚員工滞时，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)凝聚力和士氣叁幢，關(guān)注客戶和員工，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作坪稽、參與曼玩、協(xié)商。
（2）創(chuàng)業(yè)文化：工作環(huán)境充滿活力并富有創(chuàng)造力窒百，員工敢為人先并勇于冒險(xiǎn)黍判，領(lǐng)導(dǎo)者充當(dāng)革新者的角色，愿意革新并為此承擔(dān)合理的風(fēng)險(xiǎn)篙梢；組織強(qiáng)調(diào)提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)顷帖，隨時(shí)準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn)。
（3）層級(jí)文化：公司內(nèi)部非常正規(guī)渤滞，有明確的層級(jí)和架構(gòu)贬墩；員工做事有章可循。領(lǐng)導(dǎo)者充當(dāng)協(xié)調(diào)人和組織者的角色妄呕。組織靠正式的規(guī)則和政策凝聚員工陶舞。
（4）市場(chǎng)文化：公司以結(jié)果為導(dǎo)向，工作環(huán)境充滿競(jìng)爭(zhēng)绪励，內(nèi)部運(yùn)作方式與市場(chǎng)一致肿孵，企業(yè)強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)力和效率唠粥，強(qiáng)調(diào)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，以目標(biāo)為導(dǎo)向停做；領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)推動(dòng)者和競(jìng)爭(zhēng)者的角色晤愧。組織強(qiáng)調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求雅宾，強(qiáng)調(diào)以業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)的文化养涮，重視目標(biāo)的達(dá)成。
評(píng)估組織文化后眉抬，如果發(fā)現(xiàn)組織文化不能支撐戰(zhàn)略和關(guān)鍵任務(wù)時(shí)贯吓，就需要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革，根據(jù)戰(zhàn)略和關(guān)鍵任務(wù)的需要重塑蜀变、再造組織文化悄谐。
END
