世界上有兩種商品：一種是產(chǎn)品魂角，另一種是品牌叁怪。這兩種商品的區(qū)別就好比是奔馳和雪佛蘭，消費者可以花上比奔馳少得多的錢去買一輛雪佛蘭悬垃，但大多數(shù)奔馳的消費者不會這么做，因為“雪佛蘭不是奔馳”甘苍，這就是品牌這種獨特商品的價值尝蠕。舉幾個如雷貫耳的品牌名稱：可口可樂，寶潔载庭，星巴克……這些都是成功品牌的典范看彼，但是你有沒有想過，為什么賣可樂的賣咖啡的能創(chuàng)造出如此巨大的品牌力量和價值囚聚？創(chuàng)建品牌的關鍵是什么闲昭？那些失敗的品牌又是從哪里失敗的？

品牌競爭的實質(zhì)是品類之爭

從營銷發(fā)展的歷史入手靡挥，我們可以看到不同階段營銷的關鍵點序矩，找到營銷的本質(zhì)和品牌的實質(zhì)。

上個世紀20年代的美國處于的工廠時代跋破，物資短缺簸淀，產(chǎn)品供不應求，企業(yè)奉行生產(chǎn)至上的觀念毒返，例如福特大規(guī)模生產(chǎn)租幕，降低成本，并傲慢地宣稱“不管顧客需要什么顏色的汽車拧簸，我只有一種：黑色”劲绪。50年代以后，技術不得不斷進步，生產(chǎn)率得到提高贾富，產(chǎn)品極大豐富歉眷，營銷從工廠時代轉(zhuǎn)向市場時代，這個階段企業(yè)奉行“得渠道者得天下”颤枪，在解決生產(chǎn)的基礎上汗捡，占據(jù)市場和渠道。70年代以來畏纲，美國的營銷開始進入心智時代扇住，產(chǎn)品和信息的爆炸，消費者選擇種類異常豐富盗胀，“得人心者得天下”成為這個階段的信條艘蹋，占據(jù)“消費者心智”成為競爭的關鍵。中國加入WTO以后票灰，全球化的沖擊女阀，使中國迅速進入心智時代，“顧客是上帝”“以消費者為中心”的企業(yè)服務口號間接證明了這一變化米间。

心智時代强品，企業(yè)如何實現(xiàn)消費者品牌認知膘侮，搶占消費者的注意力屈糊？

認知心理學的先驅(qū)喬治.米勒研究發(fā)現(xiàn)，人們在認知信息的過程中琼了，通常會簡單地將信息分類逻锐，然后加以命名，最后存儲的是這個命名而非信息本身雕薪。消費者的品牌認知也會遵循這個方式昧诱，被消費者歸類為一類的品牌就被稱為品類，這里的品類不是簡單地以行業(yè)劃分所袁，而是立足心智盏档，比如“寶馬”和“奔馳”雖然同屬于的豪華汽車，但在消費者心智中屬于不同的品類燥爷，奔馳代表乘坐體驗的極致體驗蜈亩，而寶馬則代表駕駛樂趣。

“品類是商業(yè)界的物種前翎，

是隱藏在品牌背后的關鍵力量”

品牌競爭的實質(zhì)是品類之爭稚配，成功的品牌都有一個共同的特征——品類的代表「刍可口可樂成功的關鍵不在于巨額廣告的投放道川，而在于創(chuàng)造了一個叫可樂的品類，并始終保持這個品類的主導地位，成為消費者心目中“可樂”這一品類的代表冒萄。百度的李彥宏曾經(jīng)對他的品牌總監(jiān)說的：“我們不需要談品牌臊岸，我們做中文搜索第一”，占據(jù)消費者心智中“中文搜索”品類的第一主導宦言，百度搜索的品牌自然而然就會人口相傳扇单，家喻戶曉。

在心智競爭時代奠旺，聚焦而深入的品牌模式容易主導品牌蜘澜，占據(jù)消費者的心智資源，寬泛而淺顯的品牌戰(zhàn)略則由于過于分散响疚，表面覆蓋面廣鄙信，但難以主導任何品類，導致在長期的發(fā)展中喪失競爭力忿晕。

如何創(chuàng)建新品牌

品類源于分化装诡，分化使得的新品類不斷地涌入市場促進商業(yè)的發(fā)展，為無數(shù)品牌的建立創(chuàng)造了機會践盼。谷歌是世界第一大搜索引擎鸦采，百度推出了“中文搜索”的新品類，毫無疑問百度現(xiàn)在是中文搜索第一品牌咕幻。牛奶不斷地分化出酸奶渔伯、純牛奶、脫脂奶肄程、早餐奶……分化創(chuàng)造了新品類锣吼，新品類為新品牌建立提供的機會。但是分化本身不會創(chuàng)建品牌蓝厌，分化必須和企業(yè)正確的戰(zhàn)略相結(jié)合玄叠，才能誕生新的品類和代表此品類的品牌。

開創(chuàng)新品類拓提。打造品牌的首要原則是成為消費者心智中的品類第一读恃，成為品類的創(chuàng)新者，搶占消費者第一印象代态，有助于幫助品牌成為品類代表寺惫。新品類的來源主要有四種：技術創(chuàng)新、聚焦市場胆数、借助新概念肌蜻、尋找進入市場但沒有進入心智的新品類。通過聚焦市場來創(chuàng)新品類是最簡單地方法必尼，格力空調(diào)不是空調(diào)的發(fā)明者蒋搜，也不是第一個進入消費者心智中的第一品牌篡撵，但格力之所以能夠成為空調(diào)領導品牌，得益于長期的聚焦豆挽，使格力成為消費者心目中專業(yè)制造空調(diào)的企業(yè)育谬。

做領導者的對立面。達爾文進化輪中有一條規(guī)律叫：第二者生存帮哈。如果沒有機會成為新品類的主導者膛檀，爭取遠離第一。對立面戰(zhàn)略可以讓品牌與既有的領導者產(chǎn)生關聯(lián)效應娘侍，借力建立品牌認知咖刃。寶馬就是采用了站在奔馳對立面的品牌競爭戰(zhàn)略，成為全球豪華車的第一品牌憾筏。有效的對立面是尋找領導者的戰(zhàn)略性對立面嚎杨，而99%我們能夠想到的對立面通常屬于戰(zhàn)術性對立面。就可口可樂來說氧腰，口味單一枫浙、價格高、等等都可以成為對立面的立足點古拴，但這些都是屬于戰(zhàn)術性的弱點箩帚，可口可樂很容易迅速彌補。

多品牌發(fā)展戰(zhàn)略

當企業(yè)進入不同的品類或者品類出現(xiàn)分化黄痪，企業(yè)將面臨選擇企業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略的問題紧帕。當前企業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略主要有三種：傘狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略、灌木狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略满力、樹狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略焕参。

傘狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略就是把品牌看做一把大傘轻纪，各種品類的產(chǎn)品都涵蓋在大傘之下油额。這種發(fā)展戰(zhàn)略在日韓比較流行，比如三星集團的銷售收入最高的時候占全國GDP的20%刻帚。但是從心智角度來講潦嘶，這種品牌戰(zhàn)略不具備長遠的競爭力，長虹聚焦彩電的時候崇众，利潤益都大道24億掂僵，但當長虹把空調(diào)、電池顷歌、手機登都納入品牌之下锰蓬，長虹逐漸開始下滑，到2005年虧損26億眯漩。

灌木狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略是與傘裝相對應的一種方式芹扭， 指企業(yè)在既有品牌并未主導所代表品類的情況下麻顶，推出多種品牌。這種品牌戰(zhàn)略的企業(yè)大多難以長大舱卡。典型的例子是養(yǎng)生堂辅肾，先后推出“農(nóng)夫山泉”“母親牛肉”“清嘴”等十幾個品牌，但幾乎沒有的一個品牌成為某一品類的主導品牌轮锥。

樹狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過創(chuàng)新品類長期聚焦發(fā)展一個品牌矫钓，并成為品類主導，然后根據(jù)分化趨勢舍杜，推出第二品牌新娜。寶潔是典型的樹狀品牌發(fā)展戰(zhàn)略，1879年寶潔推出的一款取名“象牙”的肥皂既绩，并在針對家庭主婦的電視劇后大量插播廣告杯活，“象牙”逐漸占據(jù)肥皂市場的主導地位，40多年后熬词，寶潔才推出另一品牌香皂旁钧，1946年推出“汰漬”洗衣粉。這種品牌發(fā)展戰(zhàn)略是多品牌發(fā)展的長效之計互拾，在主導品牌樹干上生出分支歪今，各分派之間相互獨立，相互競爭颜矿，最終促成品牌大樹的枝繁葉茂寄猩。

企業(yè)建立強大的品牌，必須緊緊把握品類這個主題骑疆，適合保持品牌的聚焦和專注田篇，不斷夯實在消費者心智中品類的主導者，畢竟在消費者的邏輯中箍铭，“好賣的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品”“第一品牌才是好品牌”泊柬。