為啥要績效管理？
如果你是企業(yè)的管理者峻贮，你問過自己這個問題么？你的答案又是什么呢挂捻？
有些問題如果不問出來船万，還真不覺得是個問題。我們以為理所當然的事情声怔，常常只是人云亦云的效應捧搞，未必經得起推敲狮荔。
‘績效管理”也是如此介粘。
想象一下姻采，你剛創(chuàng)業(yè)，公司總共三五個人婚瓜，你會想到績效管理嗎刑棵？
當你的公司成長到幾十個人蛉签，你想到績效管理了嗎？事實上你可能已經在管理績效了柠座，但你一般不會使用“績效管理”這詞片橡。
你真正琢磨起“績效管理”的時候，估摸著你的公司已經越過了百人關口录煤。
此時你想要的“績效管理”是什么呢荞胡？應當是一套結構化的泪漂，流程化的，模板化的管理工具露筒。這就是我們通常所說的“績效管理”的意思敌卓，一種結構化的趟径，流程化的管理機制，有模板掌眠，有工具幕屹，有IT系統(tǒng)支撐望拖，用來貫徹公司戰(zhàn)略目標，評估員工績效鸥跟，為薪資像云，獎金迅诬，晉升，淘汰等決策提供輸入惩歉。
其實哪怕你只有三五名員工撑蚌，這些事情也是要做的，可為什么人多了才想到績效管理呢粉楚？
是因為怕人多了亮垫，有人濫竽充數嗎饮潦？
如果真你有這樣的想法，恐怕要反思了回俐，因為績效管理從來不應當成為提防懶人的工具仅颇。
主要是因為人多了就亂了稻轨，心不往一處想殴俱，勁兒不往一處使枚抵。
所以汽摹，績效管理實質上提供了一種溝通機制，目的是統(tǒng)一思想趴泌，校準方向嗜憔，整合資源氏仗，凝聚力量。
換句話說币励，通過績效管理珊拼，把單個員工擰成一股繩澎现，形成合力，同時讓個體始終感覺到和整體聯(lián)系在一起饼问，從這個意義上來說揭斧，績效管理實際上是戰(zhàn)略的執(zhí)行。
重點來了盅视，我們通常以為績效管理是管理單個員工的績效闹击。但事實上成艘，我們應當隨時把組織的整體績效置于中心位置淆两，為了整體績效提升，而激勵和發(fā)展每一個個體仲义。脫離整體來談個體的績效，沒有意義剑勾。
績效管理瞄準的是組織未來的績效埃撵，但是未來尚未發(fā)生，如何管理虽另？
好在這個世界是連續(xù)的（至少我們認為是這樣）暂刘，我們可以對未來施加影響，如何去影響未來的走向呢洲赵？靠的是對過去的解讀鸳惯、評價和定位商蕴。
十一屆三中全會已經決定把工作重心轉向經濟建設，但接下來第一件大事反而是起草《關于建國以來黨的若干歷史問題的決議》芝发，為啥？
因為誰掌控了歷史辅鲸，誰就掌控了未來格郁。
對員工來說，評價他的過去包括2個方面：一是評價過去做了什么（what）独悴，二是評價過去是怎么做的（how）例书。
關于what的評價輸出了員工的工作成果；關于how的評價輸出了員工的工作能力刻炒。
工作成果反映了員工的靠譜程度（accountability）决采，工作能力反映了員工的潛在價值，并指明了員工的發(fā)展方向（development）坟奥。
績效管理發(fā)展的歷史树瞭，就是accountability（績效考核）和 development（員工發(fā)展），這兩大主題相互依存爱谁、相互競爭的歷史晒喷，不是東風壓倒了西風，就是西風壓倒了東風访敌。
績效考核和員工發(fā)展有矛盾嗎凉敲？
本質上沒有矛盾，但是一跟錢沾上邊就有矛盾了寺旺。
傳統(tǒng)的績效管理模式通常以年為單位爷抓，通過一年一度的評估，把員工分為三六九等阻塑，并據此做出薪資废赞、去留、發(fā)展叮姑、晉升等決策。
不管理論上的設計多么完美据悔，傳統(tǒng)的績效管理實際上都會演變成財年底的一次運動传透，據CEB (Continuing Education of the Bar California）的一項研究，大公司的經理們平均花在這項運動上的時間是210個小時极颓，運動的核心產出是將員工擺放到事先定義好的格子里朱盐，比如這樣。
呃菠隆，還有一堆副產品兵琳，數據顯示狂秘，有45%經理認為績效管理沒有價值，58%的HR認為這是在浪費經理人的時間躯肌，廣大員工就不用說了者春，幾乎沒有人喜歡。
績效管理的思想和實踐最早是第一次世界大戰(zhàn)時在美國軍隊里出現的清女，當時的用途是淘汰不合格的士兵钱烟。1940年代，60%的美國公司引入了績效管理嫡丙，到了1990年代拴袭，60%的世界500強公司采用了強制評級∈锊可以不夸張的說拥刻，績效管理是上個世紀企業(yè)管理領域的最成功的應用之一，可為什么到了今天父泳，卻出現了那么多質疑的聲音呢般哼？
讓我們來看看傳統(tǒng)績效管理機制賴以成功的前提條件：
1，企業(yè)的運作模式和戰(zhàn)略目標具有穩(wěn)定性尘吗，市場走向可以預測逝她，組織內部各層級的目標設定和KPI能夠保證12個月的有效期。
2睬捶，既然把員工分為三六九等黔宛，公司就需要有能力差別對待。從1970年代開始擒贸，全球主要經濟體步入增長通道臀晃，通貨膨脹高企，公司每年薪資的平均漲幅接近2位數介劫，因此公司就有資源來差別對待績效不同的員工徽惋。
3，在人才市場上座韵，公司相對于員工占主導地位险绘。特別是在上個世紀，大公司身上普遍都有一圈光環(huán)誉碴，員工在心理上也接受優(yōu)勝劣汰宦棺，覺得一年一度的考評是理所應當的事。
可是到了今天黔帕，這三個前提條件或多或少都不存在了代咸。
首先，VUCA時代成黄，企業(yè)分分鐘都要死掉的節(jié)奏呐芥，用12個月前設定的目標來考核員工顯然不切實際逻杖。
其次，如果你的公司每年只能拿出兩三個點來長工資思瘟，你把員工分成三六九等就不再是一種激勵了荸百。
再次，如果你的公司在人才市場上沒有足夠的吸引力潮太，那你必須要考慮傳統(tǒng)的考評方式會不會加大員工的離心力管搪。
當然，也不是說要全盤拋棄傳統(tǒng)的績效管理體系铡买，無論如何更鲁，你必須要有個體系來解決以下問題：
1，如何在公司形成合力奇钞，指向組織的戰(zhàn)略目標澡为。
2，如何公平公正地支付員工報酬景埃，起碼在當前狀況下媒至，pay-for-performance的指導原則依然有效，因此你必須評估員工的績效谷徙，無論你用什么方式拒啰。
3，你需要有個機制來評估員工能力和潛力完慧，系統(tǒng)化地支持員工發(fā)展谋旦。
4，員工晉升和淘汰需要建立在客觀公正的基礎上屈尼，不然法律也會找你麻煩册着。
也就是說，你需要在新形勢下解決這幾個老問題脾歧。
新形勢的“新”主要體現在：
1甲捏，組織敏捷化。市場隨時變化鞭执，目標隨時更新司顿，組織結構也會經常調整，這種情況下一年一次的評估就很不現實了兄纺。
2免猾，組織扁平化。扁平化導致管理幅度增加囤热，數據顯示，現在每位經理平均帶15-25個直接下屬获三，如果都集中在一個時間段進行績效評估和員工發(fā)展對話旁蔼，那個月經理就不要干別的了锨苏。
3，互聯(lián)網時代人才流動更加容易棺聊，優(yōu)秀人才在人才市場的主動權越來越大伞租，績效管理機制需要更多契合優(yōu)秀人才的需求，而不是針對濫竽充數者設置的限佩。
4葵诈，知識員工的工作越來越復雜，復雜到甚至無法由上級直接下達目標祟同。在互聯(lián)網和新興技術企業(yè)作喘，金字塔式的目標結構已經不能適應市場的變化，OKR就是在這種情勢下產生的（更多內容請參考“OKR和KPI有什么不同”）
5晕城，團隊合作越來越成為企業(yè)的基礎運作模式泞坦，傳統(tǒng)評估方式關注個人績效，容易引起內部競爭砖顷，與倡導團隊合作文化有矛盾贰锁。
另外，針對你的公司的具體情況滤蝠，你還需要考慮：
6豌熄，你的公司靠什么來吸引員工？有意思的工作物咳？激動人心的夢想锣险？還是高于平均水平的報酬？
7所森，你的公司的基本人才政策是什么囱持？是在市場上挑選頂尖的人才？還是以自己培養(yǎng)為主焕济？如果你的人才主動離職率很高纷妆，估計是你想挑來著，但是你沒資本去挑晴弃。如果你想以自己培養(yǎng)為主掩幢，只要看看你的培訓體系，以及有多少管理職位是由內部填充的上鞠，就知道你是不是真的在執(zhí)行了际邻。
那么該怎么辦呢？還得具體問題具體分析芍阎，根據自家的行業(yè)特點和公司情況世曾，設計出一套適合自己的績效管理體系。生搬硬套是不管用的谴咸，哪怕人家搞得再好轮听，但不一定適合你骗露。齊白石先生說過，“似我者死血巍，學我者生萧锉。”
最近我看到了哈佛商業(yè)評論上的一篇文章述寡，綜述了一些公司在績效管理領域的新做法柿隙，概要如下，也許對你有啟發(fā)鲫凶。
1禀崖，保留框架和IT支持平臺，如果你有的話掀序。倡導隨時隨地的帆焕、非正式績效反饋。平常的目標設定與跟蹤輔導由經理發(fā)起不恭，年終對話主要討論員工的發(fā)展叶雹，由員工發(fā)起。這樣在時間上把accountability 和 development 分開换吧，減少它們之間的潛在沖突給員工情緒和團隊士氣帶來的影響折晦。
2，縮短目標設定與評估周期沾瓦，通常由年度改為季度满着。OKR基本上是基于季度來更新的。
3贯莺，提升績效管理透明度风喇，所有人的OKR，從CEO到一線員工缕探，全部公開魂莫，這有利于目標之間的相互關聯(lián)，形成網狀結構（而非金字塔結構）爹耗，提高組織的敏捷性耙考。
4，日常的目標設定與跟蹤輔導遵循工作的自然節(jié)奏和節(jié)點潭兽，比如項目開始倦始、重要里程碑、和收尾山卦。這也意味著經理與員工之間的績效溝通不再有統(tǒng)一的時間框架鞋邑。這種非正式的績效管理實踐需要企業(yè)文化支撐。
5，加強經理人培訓炫狱，傳統(tǒng)績效評估流程在某種程度上可以平抑經理的評估偏見藻懒，拿掉正式的評估機制并沒有拿掉偏見本身，相反偏見被隱藏了视译，因此有效的績效評估將更加依賴經理人的能力。我曾經在西門子工作過10年归敬，西門子的績效評估是建立在勝任力模型基礎上的酷含，可以毫不夸張地說，至少有一半以上的經理不了解勝任力模型汪茧，也不愿花時間學習椅亚，其中包括很多高級經理。所以有研究說舱污，績效評估的結果跟評估人的關聯(lián)程度反而大于被評估人的實際表現呀舔。
6，說到勝任力模型扩灯，以前大公司傾向于用同一個勝任力模型來衡量所有的員工∶睦担現在看來這種做法非常值得反思。有些方面是可以用同一把尺子的珠插，比如核心價值觀惧磺。至于能力的衡量，恐怕用同一把尺子是過度簡化了捻撑。所以有的公司不再用統(tǒng)一勝任力尺子來要求所有員工磨隘，而是把評估標準也更多下放給基層團隊。
