封面

OKR已經(jīng)在國內(nèi)熱火朝天有一陣子了怀大，為了適當?shù)内s時髦纱兑，從年初開始團隊內(nèi)部小范圍使用ORK模式以便測試團隊會有什么化學反應(yīng)。這篇文章打算寫寫心得感受化借，供大家圍觀產(chǎn)考潜慎。

老一套先擺一下概念

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵成果法。 誕生在 1976 年 年，是由英特爾的 CEO 格魯夫提出的的铐炫。OKR 真正進入大家的視野也沒幾年垒手，看看百度的搜索指數(shù)，差不多2015年才有點搜索數(shù)據(jù)倒信，國內(nèi)最多的還是KPI（Key Performance Indicators）即關(guān)鍵績效指標科贬。

百度搜索指數(shù)

今年年初，百度全面放棄KPI轉(zhuǎn)向OKR的消息引發(fā)了不少關(guān)注鳖悠，CEO李彥宏也對外公布了他的OKR榜掌。然后整個IT界（娛樂圈）都沸騰了，大家給的結(jié)論就是李彥宏的OKR是一個不合格的OKR竞穷，廣大網(wǎng)友和媒體超碎了心唐责。以下為李彥宏的OKR：

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)公開數(shù)據(jù)

說說OKR的初心：

1、聚焦目標而不是指標瘾带。

思考我要做什么鼠哥，而不是讓我做什么。

思考法則

反例：指標讓你達到業(yè)績看政，但是可能并不能讓企業(yè)目標更進一步朴恳。如pv，uv指標很高允蚣，但是可能由于頁面設(shè)計的不合理并不能帶來實質(zhì)性的廣告點擊收益于颖。

梯子理論

同時還想到了李叫獸的梯子理論。雖然是說文案的嚷兔，但是用在個人也很實用：

我完成了什么指標-》完成這些指標能給公司帶來什么利益-》這個利益會幫助公司達成什么目標-》公司為什么在乎這個目標森渐？

梯子理論

2、聚焦團隊和企業(yè)的成功冒晰，而非先個人利益同衣。

每個團隊和個人都要思考我完成的指標是否能能促使企業(yè)目標的實現(xiàn)。

反例：售前小李成功的贏取了客戶的芳心壶运，承諾了更多耐齐，并成功中標，獲取了一定額度的獎勵蒋情。但是由于很多需求并非剛需且實現(xiàn)難度大埠况，導致技術(shù)團隊各種996，成本無法控制棵癣。

3辕翰、聚焦上下目標一致。

? 每個人的目標都是公司目標的一個拆解狈谊，最終形成一棵樹金蜀，而不是樹傍邊出現(xiàn)一顆小樹苗刷后。

層層拆分

4、聚焦橫向溝通協(xié)作渊抄，大局觀尝胆，為共同上級目標而努力。

反例：各部門只想盡快完成自己部門的指標护桦，溝通很少含衔，共享很少，造成資源浪費二庵，信息不對稱贪染。最終無法達到統(tǒng)一目標，出問題互相推諉扯皮催享。

5杭隙、聚焦重要的事情和你應(yīng)該做的事情。

時刻提醒你從繁忙不用的工作中走出來因妙，聚焦你的真實目標痰憎。任正非曾經(jīng)的一句話很有道理：

砍掉高層的“手腳”、中層的“屁股”攀涵、基層的“腦袋”

做你該做的并且重要的事情铣耘，高層不要天天想著為下面做點啥，中層不能天天坐在辦公室以故，沒有大局觀蜗细，基層不能天天不不干好自己的事情，整天為公司戰(zhàn)略方向想破腦袋怒详。

另外幾個初衷炉媒，我并不看好，

6昆烁、強調(diào)利用員工的自我價值驅(qū)動實現(xiàn)績效目標吊骤。

很難，感覺就是空手套白狼的感覺善玫，喊個口號就能讓人拼命不現(xiàn)實水援。個人感覺物資激勵仍然是很多基層和中層第一激勵手段密强，而基層和中層是企業(yè)的主要組成結(jié)構(gòu)茅郎。高層卻不一樣，因為他們代表企業(yè)或渤，他們必須把企業(yè)和個人價值放在第一位的系冗。

電影“都很好”里面，明玉為啥能為公司的死活放棄自己的家庭呢薪鹦，連母親去世當天也能為公司的事情撕破臉呢掌敬，主要原因不是個人能動性惯豆，而是他欠公司老總老蒙一份人情。

主觀能動性

7奔害、目標要具有挑戰(zhàn)性楷兽，用于挑戰(zhàn)員工的極限。

OKR 的目標是相對模糊的华临，只定性芯杀，也就是大方向，看看李彥宏的OKR就知道了雅潭。強調(diào)挑戰(zhàn)員工的極限揭厚。但是憑啥呢，每天給你干的累死扶供，人家還有家庭呢筛圆。

且關(guān)鍵成果要求具有挑戰(zhàn)性钞瀑，全部實現(xiàn)說明你定的目標沒有挑戰(zhàn)性努释，沒咋實現(xiàn)說明你定的目標太高了魔眨。一般的員工很難控制暇务。分別是：

1.0 分:百分之百完成目標躏救，取得了極其卓越票摇，幾乎不可能實現(xiàn)的成果化焕；

0.7 分:雖然沒有完成目標烛亦，但是付出了極大的努力左腔，取得了關(guān)鍵成果唧垦；

0.3 分:沒有完成目標，取得了通過常規(guī)努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的成果液样；

0.0 分:沒有完成目標振亮，也沒有取得任何成果。

這一切還是建立在第6條之上鞭莽，要求大家都要發(fā)揮主觀能動性坊秸，自我價值實現(xiàn)為驅(qū)動。想想都難澎怒。

8褒搔、不作為績效考核和獎罰依據(jù)。

這就是OKR推行的難點喷面，推行自我價值實現(xiàn)星瘾，也就是精神激勵。要激勵就得另外一套手段來處理考核惧辈。那么誰還能拼了命去執(zhí)行自己那么有挑戰(zhàn)性的OKR琳状。

這個仍然只能在高層推行。

9盒齿、茶話會式的OKR討論和評價會議念逞，主張創(chuàng)造放松的氣氛困食，以便發(fā)揮大家的主觀能動性。

? ?發(fā)散也要建立在每個人非常明確目標之上翎承，也就是看似放松硕盹，但是大家心如明月，否則真成了茶話會叨咖，毫無結(jié)果莱睁。這個想想都難。

OKR的制定規(guī)則

1芒澜、合理的 OKR 數(shù)量應(yīng)該控制在每個季度 2-5 個目標仰剿，每個目標對應(yīng) 2-4 個關(guān)鍵結(jié)果。

2痴晦、O要定性和方向南吮，KR要定量,都要具有挑戰(zhàn)性。

3誊酌、KR制定符合smart原則部凑；Specific（具體的）, Measurable（可衡量的）, Attainable（可實現(xiàn)的）, Relevant（相關(guān)的）, Time-based（有時限的）。

我是怎么小試OKR的碧浊，啥結(jié)果

1涂邀、制定OKR

OKR要求先有上級的OKR，然后再逐步拆分箱锐，由于只是內(nèi)部推行比勉，并未在公司推動，所以上級目標只能通過根據(jù)上級的KPI去YY一個驹止。而上級的關(guān)鍵結(jié)果（KR）就是我所在團隊的目標（O）浩聋。

下面是我的上一級的OKR（當然實際上是上級并沒有OKR，但是有KPI臊恋，只不過我在指標之上按照OKR的挑戰(zhàn)性增加了難度衣洁，形成假設(shè)的上一級OKR）。如下：

目標定性抖仅，關(guān)鍵人任務(wù)定量坊夫，關(guān)鍵任務(wù)要支撐目標。

上級的OKR

分析每一項指標其實都非常具有挑戰(zhàn)性：

第一項“1月底推出2.x版本撤卢，并替換市場上全部老版本”环凿。

這里面就牽扯非常多的細分部門配合，比如產(chǎn)品凸丸、研發(fā)拷邢、運維袱院、運營屎慢。產(chǎn)品要盡快確定已完成功能瞭稼；研發(fā)要再接下的時間盡快完成為完成的開發(fā)，測試腻惠；運維要盡快上線环肘；運營部門要想辦法促使用戶升級，著手策劃集灌。

第二條市場占有率超過80%悔雹。那么就需要市場、運營欣喧、銷售集體發(fā)力了腌零。

第三條，用戶投訴不少于5個唆阿，那么就關(guān)系到客服體系益涧、運維，研發(fā)的協(xié)作驯鳖。

第四條闲询，降低成本。成本包括 研發(fā)成本浅辙，運營成本扭弧，客服成本等等。

那么作為研發(fā)中心我們應(yīng)該如何去基于這個去制定OKR（注：我所在的研發(fā)中心同時負責產(chǎn)品记舆、研發(fā)和測試）鸽捻。

基于上級的這個KR，想想哪些是產(chǎn)品和研發(fā)要關(guān)系的指標泽腮。

我們把上級的KR拿出來分析泊愧。

針對第一條制定部門OKR：1月底推出2.x版本，并替換市場上全部老版本盛正。

那么研發(fā)中心要干什么删咱，最基本的就是保質(zhì)保量的完成2.X的功能研發(fā)，具備上線能力豪筝。那么就可以這么去定義第一個OKR痰滋。

主要okr

針對2，3续崖，4對于研發(fā)中心主要是各部門的配合敲街，具體分析如下

市場占有率的提升就是幫助營銷和運營提供推廣支持，我他們提供更靈活的運營界面和接口严望。

客戶投書次數(shù)的降低多艇，首先是保證bug少，功能和性能穩(wěn)定輸出像吻，這個在上一個OKR體現(xiàn)峻黍。其次是為客服提供好的支持复隆，一方面幫助客戶快速定位問題，一方面方便客戶快速反饋問題給研發(fā)姆涩。

成本部分挽拂，研發(fā)本身的成本降低一般很有難度，主要通過技術(shù)復(fù)用骨饿，加強溝通協(xié)作亏栈、加強培訓來實現(xiàn)，這個暫且略過宏赘，單個季度很難體現(xiàn)绒北。可以通過協(xié)助其他部門提高效率來降低整體成本察署。

okr分解

推行過程

有了目標和關(guān)鍵結(jié)果镇饮，還需要細化每個關(guān)鍵成果，形成任務(wù)列表箕母，制定與OKR對應(yīng)的周報模板储藐，并在每周五下午茶話會討論（平時每天有站會但是不討論OKR，只討論當天的任務(wù)完成情況）嘶是。分享一下我們的周報模板：

周報

OKR小試整體效果

成果：

1钙勃、從任務(wù)制定上得到公司的認可，認為任務(wù)目標制定具有挑戰(zhàn)性聂喇。

2辖源、其他部門查看我們制定的OKR后，也相當認可（比較為他們主動著想了）希太，溝通更加緊密克饶。

3、同時得到公司的大力支撐誊辉，承諾如果按OKR的打分要求完成的話矾湃，將給與研發(fā)團隊獎一定數(shù)量的獎勵資金（這里其實已經(jīng)偏離OKR,OKR主張激勵機制不能和OKR掛鉤）。

問題：

個人的主觀能動性調(diào)動還是只能靠公司的物資激勵堕澄，員工認為公司的資金獎勵或者其他能提高自己能力的獎勵是他們努力的主要動力邀跃。但好的一點是普遍認為長期推行OKR將給公司帶來良性循環(huán)的制度，公司將發(fā)展更快蛙紫。

結(jié)論拍屑，說實話整體還是失敗了，一旦沒有激勵坑傅，OKR將很難執(zhí)行僵驰，就像互聯(lián)網(wǎng)競爭的方式也一樣，脫離了補貼誰死的快。

可能的辦法：持續(xù)推行和宣貫OKR蒜茴，在各部門明確目標星爪，OKR透明化，O繼續(xù)承擔愿景和使命矮男，KR可以當KPI來考核，并和物資激勵掛鉤室谚，形成企業(yè)的良性循環(huán)毡鉴，一旦員工的物資激勵到一定程度，企業(yè)行業(yè)地位足夠高秒赤，文化足夠強猪瞬，必將帶來OKR的成功和企業(yè)的成功。

那么OKR能為企業(yè)帶來什么好處?

1入篮、目標透明陈瘦。部門和管理層的OKR所有人都能看見，這個很重要啊潮售，很多公司痊项，基層根們都不知道上面人咋想的，現(xiàn)在知道了酥诽，遇見事情也能有針對性鞍泉，不隨便抱怨了。

2肮帐、定時糾正目標咖驮。中層和高層一起每周確定目標是否有問題，及時調(diào)整各部門的關(guān)鍵任務(wù)训枢。這個挺關(guān)鍵托修，勁要往一處使，畢竟一個目標需要多方配合恒界，哪個部門走偏了睦刃，就可能導致整體的失敗。舉杯同慶才是最終的好結(jié)果十酣，而不是失敗了互相扯皮眯勾。

3、讓企業(yè)能夠快速發(fā)展婆誓。所有人聚焦目標吃环，制定有挑戰(zhàn)的任務(wù)，不斷成功洋幻，不斷良性循環(huán)郁轻，企業(yè)必將走向壯大。而那些互相扯皮，員工只為自身利益考慮的企業(yè)很難成功好唯。

OKR適合用在什么企業(yè)?

基于OKR獨特的觀點竭沫，個人認為初創(chuàng)企業(yè)和大型頭部企業(yè)更適合采取OKR，因為一個在地板上骑篙，一個頂著天花板蜕提，都急需突破，都急需在一個不確定的靶端，大膽的方向取得成功谎势。這個時候就要讓員工突破自己，挑戰(zhàn)自己杨名。

但是前提是激勵要具備確定性脏榆，或者未來有很大的可能性，這個可能性概率很大台谍，而不是喊口號Ｐ胛埂！

什么時候不適合OKR趁蕊，而是KPI?

1坞生、瀑布式的項目型公司，各方面目標都很明確和準確掷伙，KPI指標的制定也經(jīng)過各業(yè)務(wù)專家確定恨胚，每一步都經(jīng)過決定嚴格的評審，各部門工作相對獨立炎咖。這個時候就必須按照每一步準確的執(zhí)行赃泡，而不是制定具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

2乘盼、企業(yè)文化差的公司升熊，員工主觀能動性差，只能KPI绸栅。

3级野、銷售團隊，那種靠底薪和提成生存的群體粹胯，不可能脫離物質(zhì)激勵和KPI,主觀能動性也只能建立在這之上蓖柔。

總結(jié)

在國內(nèi)OKR還會一個新事物，很多企業(yè)還需需要慢慢培養(yǎng)這種氛圍和習慣风纠，關(guān)鍵是企業(yè)要明確OKR的好處况鸣，花代價去建立良性循環(huán)的考核，激勵機制竹观，建立能激發(fā)員工主觀能動性的企業(yè)文化才是逐步推動ORK落地的必經(jīng)要過程镐捧。

以上便是本人在團隊小試OKR的一些認識潜索，歡迎大家一起留言討論。

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