曾鳴?|湖畔大學(xué)教務(wù)長辨宠，阿里巴巴合伙人』豕“素有“阿里參謀長”之稱嗤形，馬云有言，參謀長這個職位就是專門為曾鳴設(shè)的弧圆。

活動：2016年11月18日下午 曾鳴在杭州西湖畔舉辦“卓越企業(yè)的孕育期：企業(yè)發(fā)展0-0.1的這一階段”的主題演講赋兵，優(yōu)酷、喜馬拉雅搔预、淘寶教育直播霹期。

今日筆記俠客：筆記俠深度好文： 8499字 | 10分鐘閱讀

筆記之前，請先思考：

創(chuàng)新的第一步是最困難的拯田，如何有效地切入历造？

戰(zhàn)略有哪四個階段？

淘寶經(jīng)歷了哪四個戰(zhàn)略階段船庇？

如何提高0-0.1的成功概率吭产？

如何完成最小業(yè)務(wù)閉環(huán)？

全網(wǎng)首發(fā)·完整筆記·企業(yè)戰(zhàn)略

我2006年離開長江商學(xué)院鸭轮，加入阿里巴巴臣淤，每天面臨各種挑戰(zhàn)，在手忙腳亂的應(yīng)付中不知不覺10年了窃爷。

2年前湖畔大學(xué)創(chuàng)辦邑蒋，有機會接觸到更多創(chuàng)業(yè)者，看到他們面臨各種各樣的挑戰(zhàn)按厘，突然發(fā)現(xiàn)在阿里的這十年医吊，無論是我們的實踐、積累的經(jīng)驗刻剥、犯的錯誤遮咖、各種研究和思考滩字，其實對大家會有很多幫助造虏，所以靜下心來做很多的思考，和做教授期間積累的很多學(xué)術(shù)做了新的融合麦箍，這次公開課是一種嘗試漓藕，用一種方法，把一些模塊化的思考和穿透力的概念逐步介紹給大家挟裂，希望大家在創(chuàng)業(yè)路上少走一些彎路享钞，多一些成績。

一、0-0.1

從0到1的概念栗竖，大家提了很多暑脆，《從0到1》這本書我看了好幾遍，總覺得不過癮狐肢，具體怎么做添吗，沒有講太多，它更多強調(diào)創(chuàng)新的價值份名。其實對于創(chuàng)新最難的是第一步碟联，第一步是最難的，后面到1是擴張的過程僵腺，但是平臺孕育的過程非常難鲤孵。

對于使命愿景驅(qū)動的企業(yè)，有兩類典型：

?一個是機會導(dǎo)向辰如，知道客戶在哪里普监，知道怎么切入，企業(yè)很快可以滾動起來琉兜，起步不難鹰椒，挑戰(zhàn)在于如何繼續(xù)在浪尖領(lǐng)跑，未來長遠(yuǎn)的持續(xù)發(fā)展在哪里呕童；

?一個是能夠找到想象未來漆际，最大的困難是找不到切入點，當(dāng)下怎么給用戶提供價值夺饲，到底要不要聚焦奸汇，從哪里切入，這些是很困難的問題往声。

所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”就是用互聯(lián)網(wǎng)擂找、云計算、人工智能等等改造一個個傳統(tǒng)行業(yè)浩销」嵯眩“互聯(lián)網(wǎng)+”本質(zhì)上都是做平臺和生態(tài)，這是和往前不一樣的類型慢洋，所以戰(zhàn)略和打法都要過去不一樣塘雳，也因此在平臺型企業(yè)中碰到的問題就更大。

我想特別提出一個概念：0-0.1普筹，這是很多企業(yè)很難通過的一關(guān)败明。

他們在孕育的時候至少需要兩三年，需要安靜下來去面對太防。我們在阿里看到的所有大項目妻顶，B2B、淘寶、云計算讳嘱，到今天的菜鳥等等幔嗦，我沒有看到一個團隊能在三年之內(nèi)找到感覺和突破口的。這是平臺型企業(yè)普遍遇到的問題沥潭，具有典型的意義虫几。

二安接、0-0.1關(guān)鍵的挑戰(zhàn)：

如何有效地找到切入點抡医？

因此擂橘，在0-0.1的階段，最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)就是如何科學(xué)有效地找到切入點寞埠∑ㄖ茫互聯(lián)網(wǎng)思維最重要的一點是迭代優(yōu)化，如果你沒有切入點仁连，你連迭代的機會都沒有蓝角，你沒有辦法在一個和客戶交互的界面中，得到給你的反饋（什么好饭冬，什么不好使鹅，從而去改進），甚至連最基礎(chǔ)的一個問題“到底給什么用戶提供什么價值”昌抠，在早期都無法回答患朱。

你可能有模糊的感覺，但是在這個時間段炊苫，你對面向什么用戶用什么撬動是不清楚的裁厅，包括淘寶在早期，對于用戶到底核心是簡單侨艾、便宜执虹、豐富還是體驗，都是不清楚的唠梨，我們經(jīng)常都有非常激烈的爭論袋励。在早期，從一個朦朧的感覺当叭，到擁有一個相對清晰的“誰是你第一批客戶茬故，你創(chuàng)造什么價值”的思考，非常關(guān)鍵科展。

第二個是一個很重要的概念均牢，平臺型企業(yè)如果沒有做出平臺味道糠雨，你是沒有邁出第一步的才睹，讓平臺的原型長出樣子非常重要。要用最有效的辦法完成一個業(yè)務(wù)的閉環(huán)，很多企業(yè)把平臺攤得非常廣琅攘，但是平臺合圍不了垮庐，形成不了合力。平臺的面是從線開始做的坞琴，怎么做好線哨查，怎么把真正的平臺價值推送給你的核心客戶，是今天討論的重點剧辐。

還有一點是如何有效地試錯寒亥，創(chuàng)新都要試錯，是必須要花的成本荧关，但是代價非常高溉奕。初創(chuàng)企業(yè)試著試著，錢也沒了忍啤，人也散了加勤，自己也越來越?jīng)]信心了。怎樣才能高效地試錯呢同波？

為什么要講這個主題鳄梅？以前講戰(zhàn)略，都以為都是可以公用的未檩，比如聚焦戴尸、不要多元化、一致性戰(zhàn)略冤狡，我后來意識到校赤，在不同階段，戰(zhàn)略的打法完全不一樣筒溃。

三马篮、戰(zhàn)略的不同階段

我把戰(zhàn)略分成四個階段：

?0-0.1是戰(zhàn)略嘗試期；

?0.1-1是戰(zhàn)略成型期怜奖；

?1-10是戰(zhàn)略擴張期浑测；

?10-N是高效執(zhí)行期。

你可以看到歪玲，在每一階段迁央，公司的主線、風(fēng)格滥崩、重點都不一樣岖圈。

1、0-0.1階段

核心是創(chuàng)新钙皮、試錯蜂科，這個階段最重要的顽决、引導(dǎo)公司向前走的是vision（愿景和方向），最需要找到的關(guān)注點是盡快找到切入點导匣，公司才能夠活下來才菠，要不然做的都是無用功。

第一個切入點才能給公司帶來正向的積累贡定，第一個階段最依賴的當(dāng)然是創(chuàng)始人赋访。這個時候資本的杠桿發(fā)揮不了太大作用，很多公司陷入問題是原型沒有出來缓待，這個時候錢多只會壞事情蚓耽，因為你大方地鋪開試，沒有得到更多有效的反饋旋炒。

2田晚、0.1-1階段

到了第二個階段，需要一個新的能力国葬，是結(jié)構(gòu)化思考的能力贤徒，把第一個階段看到的方向和亮點聚合起來，避免混亂汇四，團隊走向共識接奈，讓共識成為公司向前發(fā)展的指導(dǎo)工具，這個時候需要找到引爆點通孽，快速規(guī)男蚧拢化發(fā)展，引爆點非常重要背苦。

3互捌、1-10階段

引爆之后要進入第三個階段，光靠團隊已經(jīng)不夠行剂，要依賴組織秕噪，組織和成型的戰(zhàn)略要匹配，戰(zhàn)略不能是模糊的想法或者團隊認(rèn)識厚宰，而是能夠被傳達(dá)腌巾、分解，被大多數(shù)基礎(chǔ)員工了解铲觉，戰(zhàn)略清晰到可以變成業(yè)務(wù)模式澈蝙，在業(yè)務(wù)模式中了解自己創(chuàng)造什么價值，靠什么賺錢撵幽。第三個階段是要找到發(fā)展的杠桿灯荧，比如資本的杠桿。

接下來用案例來分解盐杂。

第一個是淘寶的案例逗载，因為大家比較熟悉哆窿，也走得足夠遠(yuǎn)，所以做下分享撕贞。

我們跟淘寶很多同事梳理過好幾次更耻，這次從新的角度有新的理解测垛。0-0.1的階段捏膨，我認(rèn)為過了這個坎的象征是GMV過了一個億。當(dāng)時馬云逼孫彤宇要過一個億食侮，馬云也不知道為什么要過一個億号涯，但是模糊中感覺會發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。

06年壓力很多锯七，逼著創(chuàng)新链快；07年淘寶日GMV過億，全年是433億眉尸。這是0-0.1階段域蜗。

到了08年，淘寶是1000億一年噪猾，淘寶只排到第四名霉祸，前面是國美、蘇寧等袱蜡，但是這幾家都沒有超過1050億丝蹭，在1000億上下徘徊。

到2014年就過了1萬億坪蚁，這是爆炸期和膨脹期奔穿，能夠跑得這么快，和0-0.1這個內(nèi)核很夯實有關(guān)系敏晤。

我把日收入過億作為0.1-1階段的里程碑標(biāo)志贱田，因為日收入過億的成型是基于平臺上各個角色賺錢，平臺才能賺錢嘴脾，我們引入了精準(zhǔn)廣告營銷體系湘换，全套體系把淘寶上各個角色的利益用互聯(lián)網(wǎng)的方法自動完成，而不是靠人工完成统阿，通過算法和智能引擎讓海量玩家自己聯(lián)系在一起彩倚。

這其中給整體帶來巨大帶動的是幾十萬、上百萬淘寶客和賣家聯(lián)系在一起扶平，淘寶賣家可以提供商品鏈接帆离，小廣告主通過把這個鏈接放在自己小網(wǎng)站上，只要他的網(wǎng)站有人點擊和購買结澄，小網(wǎng)站就可以分利哥谷。

這是一套自動化的網(wǎng)絡(luò)體系岸夯，不需要淘寶有很大的人力，這就是智能算法的價值们妥，否則投入再多人力也做不了這個事情猜扮。這樣一套新時代的機制奠定了淘寶利益分配的機制，這是第二階段非常重要的關(guān)鍵點监婶。第二階段最核心戰(zhàn)略是這套廣告體系旅赢。

第一階段戰(zhàn)略的核心就是社區(qū)，早期賣家和買家的關(guān)系都沒有辦法清晰劃分惑惶，很多好賣家本身就是好買家煮盼，好買家本身也演化成好賣家，因為好賣家發(fā)現(xiàn)機會好带污，就自然而然發(fā)展成賣家僵控。早期新物種的角色定義很模糊，但是給了他們一個自動發(fā)展和演化的可能性鱼冀，這是早期淘寶很大的特點报破。

第二個階段搜索和廣告成為淘寶的推動力，當(dāng)時我們嘗試植入收入模式的時候千绪，很多淘寶小二都會臉紅充易，認(rèn)為淘寶都不應(yīng)該談錢這種事情，因為淘寶早期非常強的使命驅(qū)動是“讓天下沒有難做的生意”翘紊，行俠仗義的武俠文化蔽氨、小二文化奠定了淘寶非常重要的內(nèi)核。

在這中間帆疟，一個很重要的戰(zhàn)術(shù)上的基石就是旺旺鹉究，也是受QQ啟發(fā)，雖然早期是想做出來跟QQ競爭踪宠，但是這個工具起到的價值是允許賣家和買家直連互動自赔，從中產(chǎn)生非常豐富的淘寶市場文化，這是淘寶把ebay趕出中國的重要手段柳琢。

ebay禁止賣家和買家聯(lián)系绍妨，這樣交易才能留在平臺上，ebay才能收費柬脸。淘寶讓買家和賣家在直接聯(lián)系的過程中產(chǎn)生了感情他去，也帶來品牌認(rèn)知和“親”這樣的淘寶體。

如果沒有這樣文化的沁潤倒堕，淘寶是無法完成這樣的生態(tài)的灾测。回顧的時候垦巴，我認(rèn)為淘寶文化中很重要的一點是很放媳搪，我問早期的人苦不铭段，他們說玩得很嗨。如果一個人憋得太緊秦爆，壓得太嚴(yán)序愚，是沒有創(chuàng)新的可能的，只有放開等限，才有可能完成大的創(chuàng)新爸吮。

第二階段是野蠻生長，自下而上精刷、自我驅(qū)動拗胜，員工看到什么事情就啟動一個項目蔗候，每個人從不同的角度看到機會就去嘗試怒允。

到了第三個階段，光野蠻生長也不行锈遥，開始啟動組織的力量纫事，如何把明確的戰(zhàn)略和自下而上的創(chuàng)新結(jié)合起來，挑戰(zhàn)非常大所灸。這個時候起到非常關(guān)鍵的作用是開放平臺丽惶，各種各樣的軟件服務(wù)商、代運營等等角色出現(xiàn)爬立，淘寶從交易市場走向電子商務(wù)圈生態(tài)钾唬，整個阿里后來都聚焦于最底層的設(shè)施，把上面的各種創(chuàng)新讓給外部合作伙伴去做侠驯。

可惜抡秆，我們都沒有享受到高效執(zhí)行的紅利，淘寶也在面臨著這個挑戰(zhàn)吟策，大家也在思考新的模式儒士，馬云也在提出“新零售新模式”概念等等，我們怎么在這個模式上繼續(xù)優(yōu)化檩坚？只有換引擎着撩，不斷升級和換代。

每個創(chuàng)始人都要想象自己處于哪個階段匾委。

四拖叙、如何提高0-0.1的成功概率？

第二個問題：如何提高0-0.1的成功概念赂乐？

“眼高手低薯鳍、試錯一定要基于Vision（愿景和方向）、懸崖邊的狂歡沪猴、自我修煉（自信和自疑）”辐啄，這四點心得不一定準(zhǔn)確或窮盡采章，是根據(jù)阿里經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)者溝通中單獨提出來的。

心得1壶辜、眼高手低

我今天更多是面向以平臺悯舟、生態(tài)等作為未來模式的企業(yè)的討論，這樣的企業(yè)會越來越普遍性砸民，而很多企業(yè)也希望跟這樣的企業(yè)更多互動和合作抵怎，才能找到自己的生存空間。

對于這類企業(yè)來說岭参，最難的是眼高手低反惕，你要雌雄同體，要有宏觀思考的能力演侯，保持對未來的想象力姿染，保持大的格局，你又必須腳踏實地從非常小的點切入秒际。

我剛到阿里悬赏，我和馬云溝通，他天天和我講要“刺刀捅進去就出血”娄徊，如果你拿刀捅一塊板闽颇，捅了好幾刀也許都沒有捅破。所以寄锐，你光說大的沒用兵多，不能光畫大圖，如果太會談橄仆，這是幾個精英在一起經(jīng)常會發(fā)生的事情剩膘，等做了兩年，最后發(fā)現(xiàn)做出來的不是你想要做的事情沿癞。當(dāng)然援雇，如果你太偏向于執(zhí)行力，做了兩年椎扬，你會發(fā)現(xiàn)有人跑到你前面去了惫搏，你也就沒有機會了。這是兩個很常見的事情蚕涤。

具體來講筐赔，在0-0.1階段，不要追求干凈漂亮清楚揖铜，在這個階段茴丰，戰(zhàn)略是講不清楚的，更不用說業(yè)務(wù)模式和收入模式，這是一個逐步磨的過程贿肩，要先從邊緣的軟柿子開始捏起峦椰，捏多了，你自然可以捏更硬的汰规，如果是一開始啃硬骨頭的汤功，一般成了先烈，因為你成了別人的樣板溜哮。

這是很重要的一點滔金，一開始不要怕事情小，要敢于從小的事情切入茂嗓，但是你切入之后要知道有放大的可能餐茵，而不是切入之后還是小的。

我補充一點述吸，大家融資的時候經(jīng)常聽到一句話忿族，「你要和VC在電梯兩分鐘講清楚你的產(chǎn)品」，這是扯淡的刚梭，但是在你A輪的時候肠阱，你要盡量能講清楚你的客戶的核心價值在哪里票唆，也不一定能講清楚朴读，但是一定要逼自己想清楚。想的時候不妨大一點走趋、遠(yuǎn)一點衅金，做的時候不妨小一點、準(zhǔn)一點簿煌，你才有機會攻下第一個山頭氮唯，才有機會攻下一個。

心得2：試錯一定要基于Vision（愿景和方向）

很多人試錯后姨伟，整體還是散的惩琉，他試了很多東西，也有很多沉淀和閃光點夺荒，但是閃光點拼不到一起瞒渠，形成不了有突破力的尖刀打開局面。你一定要有一個vision作為試錯的前提技扼，否則你試了也白適伍玖。只有基于某個基礎(chǔ)去測試，你才有迭代的路線和方向剿吻。如果沒有這個作為前提窍箍，就是盲人摸象，最后也摸不出一張整圖出來，死了也是冤枉椰棘，確實做了很多無用功纺棺。

試錯是為了找到未來在今天的映射點，這個點才能帶你走向未來邪狞。用一個專業(yè)的詞五辽，就是有紀(jì)律性、目的性的試錯外恕，知道結(jié)果和目標(biāo)杆逗，這是Vision（愿景）到Action（行動）的關(guān)系。一方面要快速行動鳞疲，但是背后有非常清晰的Vision罪郊。

在這個過程中，很重要的一點是：如何擁有Vision尚洽？

其實悔橄，尋找Vision的動作本身就能夠給你帶來Vision，你天天看未來腺毫，看過了就會比別人好癣疟，這不是誰天生就會過的，而是一個過程潮酒。

心得3：懸崖邊的狂歡

這是和創(chuàng)業(yè)者內(nèi)部討論中給我的一個啟發(fā)點睛挚。我是突然抓到他的這一個點，他不斷重復(fù)：“我們只有三個月的時間了急黎≡”

我突然發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在哪里。因為一個公司如果以三個月或三個星期作為周期勃教，根本試不出像樣的東西淤击，導(dǎo)致公司整體很焦慮。一個創(chuàng)業(yè)公司資源有限故源、資金有限污抬、競爭激烈、活在生存邊緣绳军，因此緊迫感是要有的印机，但是不能彌漫到組織的每個環(huán)節(jié)，不然就沒有創(chuàng)新的空間删铃。

CEO即使沒有辦法也要擔(dān)著這個壓力耳贬，即使沒有錢了，也要談笑風(fēng)生猎唁。阿里也出現(xiàn)過只有10個月的現(xiàn)金流的時候咒劲，也是到了最后兩三月才看到現(xiàn)金流的增加顷蟆，都有向死而生的經(jīng)歷，無論是運氣還是勇氣腐魂，能夠扛過去是很重要的帐偎，該扛就要扛，你要保證組織的彈性蛔屹。

那么削樊，你最后是靠什么闖過去的？

其實就是信不信的問題兔毒，阿里后來有一句土話叫做“相信相信的力量”漫贞。你光一層相信不夠，要有更多相信才能不斷走過去育叁。

2012年是淘寶開始討論第三個階段戰(zhàn)略升級的時候迅脐，會議開得特別焦灼，爭論非常激烈豪嗽，最后結(jié)束的時候我蹦出一句話谴蔑，讓大家嚇一跳，我說：“Vision（愿景）是拿來挑戰(zhàn)的龟梦，不是拿來證明的隐锭。”

Vision是需要相信的计贰，相信的人才會做钦睡，做后才能證明是對的。你不信蹦玫，Vision就不會成赎婚。在公司早期，無論找員工還是合作伙伴樱溉，你會發(fā)現(xiàn)，能夠跟你團結(jié)在一起的都是無產(chǎn)階級纬凤，都是一無所有的人福贞，因為沒有，才會想一起去拼命停士。

淘寶早期跟美特斯邦威聊的時候挖帘，馬云也出面了，至少聊了四年恋技，對方才覺得可以到淘寶開個店試下拇舀，前期根本不信。早期你沒有辦法借誰的力蜻底，生態(tài)的早期就是沒有積累的人因為相信共同的Vision才走到一起的骄崩。

你如果沒有激情，走不遠(yuǎn)，激情很大原因是你喜歡要拂，沒有激情的團隊你扛不過那么多坎抠璃。這個事情如果你做得沒有樂趣，你也做不下來脱惰。阿里云從09年開始搏嗡，Vision很清楚，來的人都是信的拉一，但是每年都會送走一批人采盒，就是打殘的，然后再引進一批人進來蔚润，一批批人往前拱纽甘。你如果沒有這樣的enjoy（享受）的感覺，堅持不了很久抽碌。

心得4：自信和自疑

創(chuàng)始人經(jīng)常處于這樣的狀態(tài)之間悍赢，有時候覺得自己是對的，有時候覺得自己想的全錯了货徙。萬一把公司帶到坑里怎么辦左权？什么時候該民主？什么時候該獨斷痴颊？堅持還是放棄赏迟？中間肯定有運氣的成分，但是這本身就是自我修煉的過程蠢棱。最難過的坎就是這個坎：極端的孤獨锌杀、極度的自我懷疑，但是只能相信自己泻仙。

如何克服糕再？

如何提高心力？

如何保持適度自我懷疑下的自信玉转？

這兩年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和傳統(tǒng)結(jié)合越來越緊密突想，有的人行業(yè)經(jīng)驗比較強，有的人互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗比較強究抓，有的人懂平臺思維但不懂商業(yè)猾担，有的人懂商業(yè)但不懂平臺思維，在這個過程中間刺下，自己的優(yōu)勢怎么堅持绑嘹，什么時候去聆聽，怎么把這些東西糅合在一起成為團隊的智慧橘茉，這是非彻ひ福考驗大家的努力的姨丈，但是也要適當(dāng)保持游戲的心態(tài)走過這個過程。

2012年构挤，董事會跟馬云談過一個話，就是多年找CEO箱歧，但是都沒有找到呀邢，馬云做著做著就成為一個好的CEO。很多時候想找到好的CEO，但還是從相信的人中間走出來濒翻。

五雀摘、平臺型企業(yè)的0-0.1

這是今天分享的第三個問題乘粒。這個過程最關(guān)鍵要做哪些事情每聪？我總結(jié)三個原則救斑、四個決策绑蔫。

1、平臺的三個原則：

首先，只要你想未來演化成一個平臺，設(shè)計理念必須是點到點的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，而不是B2B的線性控制，才有平臺演化的可能；

即使京東今天很成功，但是因為基因是B2B體系冰悠，所以在對外的體系建設(shè)上和阿里不是一個等量概念。互聯(lián)網(wǎng)核心在“網(wǎng)”，如果你不是網(wǎng)徒役，就沒有價值孽尽，如果你是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈忧勿，就是傳統(tǒng)的商業(yè)模式。你一開始就不能做成一個封閉的體系坎拐。

第二猬仁，鼓勵點對點直連互動的烁。不要事先預(yù)設(shè)太多的結(jié)構(gòu)和關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是浮現(xiàn)出來的撮躁，走的人多了就成了路把曼。

旺旺最大的價值就是買家和賣家連起來了，也把買家和服務(wù)商連起來漓穿，只有彼此直連嗤军，才會有生態(tài)、驚喜晃危、新物種叙赚，如果一上來就是嚴(yán)格管理的計劃經(jīng)濟模式，每個角色都被事先規(guī)定好的僚饭，這個模式就沒有了可能性震叮，它只有優(yōu)化，不能演化鳍鸵，長不出新東西出來苇瓣。直連互動背后的邏輯是“網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)不是預(yù)設(shè)出來的”，淘寶的淘品牌我們沒有計劃偿乖，ERP击罪、SAAS軟件商也沒有預(yù)設(shè)，當(dāng)點和點的連接足夠緊密就連成線贪薪，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的演化浮現(xiàn)是做平臺的心法媳禁。

第三，一開始角色不能被太清楚的定義画切，否則就會被局限竣稽。

很多對平臺未來價值最大的人都不是最先設(shè)定的，這才有驚喜霍弹。角色的分工和合作是逐漸演化出來的毫别，平臺化、生態(tài)化的本質(zhì)就是特定領(lǐng)域社會分工庞萍、合作重構(gòu)的過程拧烦。我們這個時代和工業(yè)時代的差別是演化的理念。

2钝计、四個核心決策：

第一恋博，核心客戶價值足夠強大、鮮明私恬、容易感知债沮，是一個平臺能否起步非常重要的一點；

一個平臺你可能有很好的理念本鸣，但落足點是你的客戶價值是否足夠清楚鮮明疫衩。你的理想再好，不會因為你是平臺荣德，就來用你的服務(wù)闷煤。

平臺為什么起步難童芹？

因為你要用平臺的原則和打法整合出一個服務(wù)，客戶還能因此滿意鲤拿，你才能找到第一批用戶假褪。平臺往往一開始尋找很小的切入點，你找到的客戶是原來社會邊緣的客戶近顷，因為社會上原來給他們提供的服務(wù)和解決方案很差生音，雖然你提供的也不怎么樣，但是已經(jīng)有5窒升、6倍價值的提升缀遍，他們就會來用你，只要有人用你饱须，你就有演化的機會域醇。只要有愿意用你服務(wù)的用戶，未來就會跟你一起成長冤寿。

Facebook最早的用戶就是一批哈佛的無聊看女生照片的男生歹苦。正是因為這么一個清楚的用戶訓(xùn)練過程，模型和網(wǎng)絡(luò)才能開始迭代和優(yōu)化督怜。你想不清你創(chuàng)造的價值殴瘦，一切都是空談。

第二号杠，準(zhǔn)入門檻有多高蚪腋？

服務(wù)的領(lǐng)域不一樣、目標(biāo)不一樣姨蟋，準(zhǔn)入門檻不一樣屉凯。淘寶選擇了零門檻、誰都可以進來的領(lǐng)域眼溶，但是平臺治理難度很大悠砚，因為只能事后治理。方向決策難點是選什么都可以堂飞，每個方向都有優(yōu)點和缺點灌旧。

第三，信用問題如何解決绰筛；

一個平臺的價值就在于信息的對稱和流轉(zhuǎn)效率枢泰，再者是信用，沒有信用就沒有平臺铝噩。淘寶早期發(fā)展出的另外一個里程碑發(fā)展就是支付寶衡蚂，基于支付寶形成信用體系，在一個缺少信用的社會建立一個信用體系，這才帶來生態(tài)發(fā)展最基本的東西毛甲。

只要你建設(shè)平臺吕朵，就要回答誰來提供信用嗜诀。是賣家自己說冷冗，還是你來對大家的信用打標(biāo)雪猪？如果是后者壮不，你怎么解決規(guī)模丝里、眾口難調(diào)的問題匾七；如果是前者赦邻，賣家自己提供的信息是否可信啸蜜，買家如何認(rèn)證賣家的信用坑雅？這樣的方式交易最初成本是否過高？如果讓買家評價衬横，如何避免買家的惡意行為或者個人便好裹粤？怎么篩選出買家的共同行為給賣家？

這都是一系列非常復(fù)雜的平臺治理的問題蜂林。

第四遥诉，基本功能如何滿足？初步的角色分工噪叙。

平臺早期最忌諱的就是做得太廣太薄矮锈，什么點是最關(guān)鍵的功能，從而讓平臺跑起來睁蕾？這個功能的定義很重要苞笨。

我用淘寶案例簡單做下補充四個角色點。

淘寶最開始是完全扁平的社區(qū)子眶，沒有角色細(xì)分瀑凝，好的買家轉(zhuǎn)化成賣家，賣家和買家相互轉(zhuǎn)換臭杰。后來有的賣家沒有好的貨源粤咪，但是服務(wù)能力非常好，就成了服務(wù)商渴杆。后來又有專業(yè)的賣家過來寥枝，角色越來越豐富。

旺旺鼓勵賣家和買家的直連互動将塑；

支付寶的擔(dān)保交易+淘寶的信用體系脉顿。

在當(dāng)時對于解決網(wǎng)絡(luò)交易環(huán)境有很大的作用，今天大家如此習(xí)慣網(wǎng)絡(luò)交易点寥，但不知道早期網(wǎng)購有多么困難艾疟，大部分還是依賴于同城交換，現(xiàn)在一天能夠發(fā)2億包裹，信用演化就起到非常重要的作用蔽莱。

你要提供一個平臺的效能弟疆，就要實現(xiàn)角色的專業(yè)化，05年淘寶做過一個重要的選擇就是把買家和賣家的信用分開盗冷，賣家只有通過銷售形成專業(yè)信用怠苔，朝向獨立的角色開始專業(yè)化發(fā)展。

六仪糖、0-0.1的最小業(yè)務(wù)閉環(huán)

最后分享一點柑司，所有的這些，在0-0.1锅劝，到底怎么算才走過來了攒驰？

就是你完成了最小業(yè)務(wù)閉環(huán)，但前提是按照平臺化原則故爵，你的產(chǎn)品架構(gòu)是平臺化的玻粪，你堅持的是網(wǎng)絡(luò)的對等原則，你沒有越位進去做端對端的解決方案诬垂，在這種情況下劲室，你完成了客戶（不管客戶多少）的基本需求價值提供。

最小閉環(huán)也有一些很復(fù)雜的考量结窘，怎么叫完成閉環(huán)呢很洋？

是最基本的客戶價值？

最關(guān)鍵的角色晦鞋？

用戶最低規(guī)模蹲缠？

最小網(wǎng)絡(luò)覆蓋？

用戶規(guī)模直接和推廣成本悠垛、投入資金线定、融資掛鉤，怎么在最小用戶規(guī)模下趟出一條路确买？有時候你沒有一定的用戶規(guī)模斤讥，的確沒有辦法跑通平臺模式，特別是平臺本身一定要有用戶規(guī)模湾趾，有的可能需要百萬級芭商，有的可能需要千萬級。你早期可以不用鋪那么開搀缠，鋪太開铛楣，反而不利于用戶服務(wù)的精準(zhǔn)。但是太少艺普，可能啥也試不出來簸州。

我們聚焦看O2O平臺的時候就非常明顯鉴竭，是以一個社群、區(qū)岸浑、城市還是省作為最小網(wǎng)絡(luò)覆蓋搏存？是哪個網(wǎng)絡(luò)作為突破口來測試你的模型？

我舉例說明下：

我前兩天看到一個美國訂餐服務(wù)矢洲，Opentable璧眠，這個網(wǎng)站積累了越來越多的餐廳和用戶，在手機上就可以訂單读虏，非常簡單的平臺责静，但是這個平臺早期四年差點破產(chǎn)，因為它當(dāng)時在美國200多個城市同時鋪開掘譬，一個組織的能力是有限的泰演，200多個城市的總量看起來很好，但是網(wǎng)絡(luò)極端稀疏葱轩，攤到200多個城市之后，啥都不是藐握。

于是收縮到2個城市靴拱，華盛頓和舊金山，它的總部在舊金山猾普，這兩個城市很典型袜炕，餐廳多，人時尚初家，在聚焦一年后偎窘，餐廳和用戶都達(dá)到了最低覆蓋，這個案例中溜在，城市就是它的最小網(wǎng)絡(luò)覆蓋陌知。

如果是做到全國覆蓋，那只是后臺的規(guī)模經(jīng)濟掖肋，而不是前臺的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)仆葡，所以它一開始鋪開打，就是很大的錯誤志笼，現(xiàn)在很多企業(yè)會犯類似錯誤沿盅。你要清楚自己的業(yè)務(wù)要什么樣的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，有的只需要很小的分支結(jié)構(gòu)纫溃，完成小壟斷腰涧，然后提供足夠好的空間做跨越式的發(fā)展，有的則需要很大的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)紊浩。

今天核心講0-0.1的階段如何提高成功概念窖铡，突破業(yè)務(wù)難關(guān)疗锐。謝謝大家！

Q&A

曾鳴：平臺型的企業(yè)沒有vision（愿景）是沒有辦法走出來的万伤。

Vision（愿景）式的動作比靜態(tài)的vision（愿景）更重要窒悔。當(dāng)你要做足夠大的企業(yè)或生態(tài)的時候，你要有足夠大的vision（愿景）支撐敌买。某種意義上简珠，阿里巴巴的特點在于馬云一開始就定了一個特別廣的vision（愿景）“天下沒有難做的生意”，套到哪里都可以虹钮。

但里面還有一句話聋庵，是“用互聯(lián)網(wǎng)的手段改造商業(yè)”，互聯(lián)網(wǎng)不斷在變芙粱，改造的手段就不一樣祭玉，商業(yè)不斷在變，所以生意機會更多春畔，每3脱货、5年阿里就密集思考未來，從vision（愿景）的角度去思考事業(yè)夠不夠大律姨，而我們內(nèi)部幾個人是在不斷做的過程中明確這個vision（愿景）要不要去做振峻。Bat對于云計算的不同判斷，就會影響不同的布局择份。不管企業(yè)大小扣孟，努力去看未來的意識，肯定要比傳統(tǒng)企業(yè)強很多荣赶。

技術(shù)驅(qū)動型的企業(yè)有兩類：轉(zhuǎn)化為明確產(chǎn)品滿足用戶需求凤价、基于技術(shù)產(chǎn)生的可能性達(dá)成平臺，比如谷歌拔创，google就是把人工智能當(dāng)作應(yīng)用利诺，而不是當(dāng)作實際產(chǎn)品。

注：筆記轉(zhuǎn)自筆記俠