項目經(jīng)理能力模型（即3+2模型）為：知識能力+績效能力（硬技能）+個人能力（軟技能）+行業(yè)能力+組織能力叙甸。
在《PMCD框架》一書中有關(guān)個人能力裆蒸，列出的是以下6個較為重要的能力：溝通糖驴、領(lǐng)導(dǎo)力、管理贮缕、認(rèn)知能力感昼、高效、職業(yè)精神。參見下圖爹殊。
展開聊一聊領(lǐng)導(dǎo)力吧。
提及“領(lǐng)導(dǎo)”层玲，很多人會認(rèn)為這代表的是權(quán)力辛块、有地位的人。而“領(lǐng)導(dǎo)力”則應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的能力润绵。但在項目管理中尘盼，很多“項目經(jīng)理”是需要跨職能部門進(jìn)行項目管理的，不可以卿捎、也不可能僅依靠職權(quán)帶領(lǐng)團(tuán)隊午阵。所以我們就書中提及的能力要素聊一聊跨職能部門的這種項目經(jīng)理落實領(lǐng)導(dǎo)力所必須的基礎(chǔ)吧。
**激勵
1） 建立項目愿景植袍、使命和價值觀：理論上分析籽懦，從宏觀上為團(tuán)隊成員建立項目愿景、使命览濒、價值觀拖云，可以促進(jìn)團(tuán)隊的凝聚力；但從實際情況來講乏苦，無論是項目目標(biāo)、還是愿景洞就、使命掀淘、價值觀，對大部分當(dāng)代人的影響是如何的呢革娄？自運營的產(chǎn)品項目也好拦惋、客戶的交付項目也好，項目的成果和未來對某些項目關(guān)系人的影響是相對較大的首尼，但對于項目干系人中的承建方技術(shù)人員言秸，影響有多大呢？某些技術(shù)人員會在幾個月的時間里參與多個項目的開發(fā)建設(shè)工作埋嵌，以項目成果激勵個人么俱恶？可行性貌似會打很大折扣。至少需要把項目愿景了罪、使命和價值觀聪全、甚至是項目目標(biāo)，與個人的愿景娃圆、使命和價值觀做上關(guān)聯(lián)蛾茉，這樣項目才可能與個人產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。那問題來了悦屏，現(xiàn)在的00后、90后甫贯、80后們看蚜，會有多少人考慮個人的愿景、使命以及價值觀呢常熙？
2） 激勵包括對成員績效進(jìn)行獎懲：帶過團(tuán)隊的都應(yīng)該學(xué)習(xí)過基本的“管理”碱茁。管理學(xué)有很多的理論仿贬、很多的最佳實踐茧泪，我們不去討論，無論是傳統(tǒng)的管理+控制队伟，還是新理論指引下的管理+引導(dǎo)嗜侮，其實萬變不離其宗：吃到肚飽、拿到手軟顷霹、打到記疼击吱！做了好的事情、有積極作用朵纷，那就好好獎勵；做了不好的錯誤的事情永脓、有負(fù)面影響袍辞，那就嚴(yán)厲懲罰。不能只是改了就完了憨奸，沒有任何代價革屠。沒有代價的錯誤所有人都可以去試！那怎樣獎勵怎樣的懲罰才會得到應(yīng)有的效果呢？就要看對方在意什么似芝。如果所有獎勵措施和懲罰措施對于大家都可有可無那婉、無關(guān)痛癢，那這樣的激勵就是無效的激勵党瓮。如果項目經(jīng)理連獎勵和懲罰的話語權(quán)都沒有的話详炬，也就很難做到對項目負(fù)責(zé)，僅僅能做到對項目過程負(fù)責(zé)了吧寞奸。話語權(quán)在誰哪里就應(yīng)該誰負(fù)責(zé)。
**影響力
通過發(fā)揮影響力技能實現(xiàn)對團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)枪萄，并借助外部力量和專業(yè)人員影響他人隐岛。在職權(quán)外的影響力，這里的說的影響力我理解是借力打力的意思吧瓷翻。領(lǐng)悟尚淺聚凹，還需揣摩。
整體來講齐帚，無論是激勵還是影響力妒牙，其實都是比較虛幻的，不容易理解对妄、不容易執(zhí)行湘今。所以才會有人總結(jié)這些都是“軟技能”吧。
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