? ? ? ? ?依靠一個建立在基礎(chǔ)管理政策上的組織，先把最聰明的員工匯聚一起圆存，確定事實叼旋，做出集體判斷，再利用它設(shè)計出最實質(zhì)性計劃——要時刻意識到思想開放的重要性沦辙》蛑玻——小艾爾弗雷德·斯隆
? ? ? ? ?這一章，讓我們來了解管理中組織的重要性油讯。
? ? ? ? ?一偷崩、統(tǒng)治與組織。
? ? ? ? ?從希臘人撞羽、羅馬人到當(dāng)代CEO阐斜，在人類進化的每一個階段，人們都思考著如何以最佳方式進行組織诀紊。組織從來是人類文明中反復(fù)出現(xiàn)的怪物谒出。有些組織很成功，有些則不然邻奠。由于泰勒和福特對組織性質(zhì)這一主題保持了沉默笤喳，德國社會學(xué)家馬克思·韋伯（1864—1920）開始思考他們的理論和實踐產(chǎn)生了什么樣的組織影響。他仔細(xì)研究了工業(yè)發(fā)展的趨勢碌宴，工廠杀狡、工頭和中層管理人員，以及新業(yè)務(wù)的龐大規(guī)模贰镣，設(shè)想了組織的未來呜象，從而提出了自己的預(yù)見，暗示工業(yè)發(fā)展不可避免要使人喪失“人性”——個人屈從與組織是現(xiàn)實碑隆，而非通往無產(chǎn)階級烏托邦的階梯恭陡，因此，官僚體制將是工業(yè)新世界里組織的終極形式上煤。商業(yè)機構(gòu)的組織遵循等級制度的原則休玩。它有著無情的理性，還有精心設(shè)計的晉升結(jié)構(gòu)和部門界限。組織像機器一般運作拴疤。系統(tǒng)里的每一顆螺絲釘——每一個官僚永部，都履行著界限分明的任務(wù)。他寫道：單從技術(shù)的角度講呐矾，能夠達到最高的效率水平扬舒，從這一點來說，也構(gòu)成了目前已知對人類施加控制的最理性手段凫佛。較之其他形式讲坎，它在精密性、穩(wěn)定性愧薛、紀(jì)律的嚴(yán)格性和可靠性上都更優(yōu)越晨炕。
? ? ? ? ? 二、組織的思考
? ? ? ? ? 盡管組織的性質(zhì)未引起泰勒與福特的興趣毫炉，但在管理教育世界開始更為系統(tǒng)化地探索組織問題瓮栗，組織流程圖隨之推廣開來。正如拉塞爾·羅布所言：各種組織多多少少會有所不同瞄勾，因為組織追求的目標(biāo)和結(jié)果费奸，以及實現(xiàn)這些結(jié)果所需要采取的途徑，都是不同的进陡。作為羅布的聽眾愿阐，巴納德是少有的把理論與實踐進行彌合的從業(yè)者之一。他的很多觀點與現(xiàn)代管理思想不謀而合趾疚。如他把理性決策提升到管理職業(yè)核心的地位缨历，此外，他強調(diào)溝通的必要性糙麦，主張溝通路線要簡短直接辛孵。為此，一需要提供溝通體系赡磅；二需要出力保證核心活動的可靠性魄缚，三是闡述和定義企業(yè)目標(biāo)。在他看來焚廊，首席執(zhí)行官并非只著眼于簡單短期成果的獨裁式人物冶匹，相反，培養(yǎng)價值觀节值、定義組織的目標(biāo)徙硅，也是職責(zé)的一部分榜聂。因此搞疗，他把組織定義為“有意識協(xié)調(diào)兩個或兩個以上人員活動的系統(tǒng)”。同時，他認(rèn)為管理需要道德匿乃，從而拓寬了管理的職業(yè)任務(wù)：不單是測量桩皿、控制和監(jiān)督，還要關(guān)心諸如價值觀和組織等更為抽象幢炸、模糊的概念泄隔。
? ? ? ? ?三、善用群體智慧的現(xiàn)代管理者
? ? ? ? ? 在杜蘭特創(chuàng)建的通用公司宛徊，斯隆對杜蘭特管理方法的核心思考佛嬉，其實就是組織的問題。當(dāng)時杜蘭特的管理方式像是獨裁者闸天。但斯隆用明確的政策和有天賦的高管取代了杜蘭特喜怒無常的獨裁式領(lǐng)導(dǎo)暖呕。首先，他創(chuàng)造了一支高度專業(yè)化苞氮、冷靜和精明的全新管理團隊湾揽，這些經(jīng)理人根據(jù)當(dāng)時可用的信息來做出決定，而不是僅憑直覺笼吟。他堅持依照事實库物，翻閱大量的文件，考慮問題的方方面面贷帮，避免剛愎自用戚揭、固執(zhí)已見。因此撵枢，若說福特完成了管理的底層改造毫目，而斯隆則完成了它的上層改造：他把管理變成了一套高效、可靠诲侮、如同機械般的流程镀虐。
? ? ? ? ?斯隆的第二項成就同樣重要。他創(chuàng)造了一種全新的組織形式沟绪，以管理通用公司這樣一個龐然巨獸刮便。他研究組織的成果，便是在于確立了分權(quán)經(jīng)營和集中控制相結(jié)合的組織模式绽慈。這種模式賦予了事業(yè)單元前所未有的責(zé)任恨旱。這種方法的核心就是確定每個人的責(zé)任。斯隆認(rèn)為坝疼，企業(yè)最高層的管理者對事業(yè)部經(jīng)營的細(xì)節(jié)有太多的了解搜贤，既不適宜，也無必要钝凶。他采用多事業(yè)部形式仪芒，就是讓高層管理者有更多的時間專注于戰(zhàn)略問題，經(jīng)營決策靠一線人員決定，遙遠的總部不再插手掂名。這就要求連續(xù)不斷地進行協(xié)調(diào)据沈。但它非常管用。多事業(yè)部幫助公司擴大規(guī)模饺蔑、走多元化道路锌介、跳出了最初的功能性組織限制，從而猾警，造就了大型組織分權(quán)化的趨勢孔祸。1950年，《財富》500強企業(yè)里約有20%就實現(xiàn)了分權(quán)制发皿，到1970年融击，這一比例已上升至80%。像阿爾弗雷德·錢德勒也是這種趨勢的一位主要支持者雳窟，他在經(jīng)典作品《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》稱贊了斯隆所做的工作尊浪。他認(rèn)為，多事業(yè)部組織的主要優(yōu)勢在于封救，把“負(fù)責(zé)整個企業(yè)命運的高層管理者從日常經(jīng)營職責(zé)中解放了出來拇涤，給了他們時間、信息誉结、甚至體力鹅士，專注于長期規(guī)劃與評估”。
? ? ? ? ?但隨著這種模式的日益應(yīng)用惩坑，其不足之處日漸明顯掉盅。主要因為斯隆設(shè)計的分權(quán)結(jié)構(gòu)是圍繞匯報和委員會的底層機制而建立起來的，這個機制最終變得尾大不掉以舒。隨著時間的推移趾痘，委員會越來越多。嚴(yán)格的目標(biāo)和狹隘的成功標(biāo)準(zhǔn)扼殺了企業(yè)的主動創(chuàng)新意識蔓钟。到了20世紀(jì)60年代末永票，斯隆在集權(quán)和分權(quán)之間維持的精妙平衡不見了，取而代之滥沫，融資成為企業(yè)最主要的功能——當(dāng)年成就通用汽車的輝煌制度侣集，如今使它陷入癱瘓之中。誠如蘇邁特·高沙爾和克里斯托弗·特利特所言兰绣，多事業(yè)部陷入困境是因為：“沒有流程可以挑戰(zhàn)制度性智慧世分，推翻現(xiàn)有知識基礎(chǔ)，重新配置數(shù)據(jù)來源缀辩。正因為缺乏這里挑戰(zhàn)臭埋，這些公司才逐漸陷入僵化踪央，把傳統(tǒng)智慧捧到神圣的地位而不愿改變，受過時的知識和專業(yè)技術(shù)的限制斋泄，跟瞬息萬變的現(xiàn)實脫了節(jié)”杯瞻。
? ? ? ? ?看來镐牺，管理與其他事物一樣炫掐，也需要不斷更新觀念、不斷深化管理內(nèi)涵睬涧，以便有效的讓原有的組織模式煥發(fā)出新的生命力募胃。
