第四章 績效管理

第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計

【知識要求】

一 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容

包括?績效管理制度的設(shè)計?與?績效管理程序的設(shè)計?兩個部分。

績效管理制度匹涮，是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的?準(zhǔn)則 和 行為的規(guī)范炮障。它是?以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的伊者、意義英遭、性質(zhì)和特點(diǎn)，以及組織實施績效管理的程序亦渗、步驟挖诸、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定法精。

績效管理程序的設(shè)計多律，由于設(shè)計的工作對象和內(nèi)容的不同，可分為管理的總流程設(shè)計和具體考評設(shè)計兩部分搂蜓。

——總流程設(shè)計是從企業(yè)宏觀角度對績效管理程序所進(jìn)行的設(shè)計狼荞。

——具體程序設(shè)計是在較小范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動過程所作的設(shè)計帮碰。

績效管理制度設(shè)計 與 績效管理程序設(shè)計相味，兩者相互制約、相互影響殉挽、相互作用丰涉、缺一不可。績效管理制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念斯碌，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求一死，而績效管理程序設(shè)計應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上输拇，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施摘符。

二 對績效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識

作為企業(yè)人力資源子系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)是由多個環(huán)節(jié)組成的贤斜。

績效管理是一系列?以員工為中心?的干預(yù)活動過程策吠。包括四環(huán)節(jié)，目標(biāo)設(shè)計瘩绒、過程指導(dǎo)猴抹、考核反饋、激勵發(fā)展锁荔。這四個環(huán)節(jié)將根據(jù)績效管理的實施不斷循環(huán)反復(fù)蟀给，在達(dá)到個人和企業(yè)的目標(biāo)后，重新設(shè)計目標(biāo)，再進(jìn)入新的績效管理階段跋理，以不斷調(diào)動員工的積極性择克，增強(qiáng)組織的競爭力。

1?目標(biāo)設(shè)計?包括?作為結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計?和?作為行為的目標(biāo)設(shè)計前普。主要針對具體工作崗位職責(zé)而設(shè)計肚邢，也要考慮企業(yè)的組織發(fā)展目標(biāo)及部門目標(biāo)。

2?過程指導(dǎo)?強(qiáng)調(diào)?考核之前?管理者對于員工的激勵拭卿、反饋和輔導(dǎo)骡湖。體現(xiàn)以人為本、關(guān)注員工的思想峻厚。

——激勵階段?強(qiáng)調(diào)?非正式激勵的途徑和方法

——反饋階段?強(qiáng)調(diào)?正面反饋及負(fù)面反饋?相結(jié)合

——輔導(dǎo)階段?強(qiáng)調(diào) 基層管理者要針對員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行及時糾正响蕴、示范和培訓(xùn)，對于出現(xiàn)的問題進(jìn)行咨詢惠桃。

3?考核反饋?涉及?結(jié)果?和?行為?兩方面浦夷。（績效面談的方法）

4?激勵發(fā)展?是將?績效管理評價的結(jié)果?應(yīng)用于實際的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括?績效工資的設(shè)計方法?和?分配方式辜王，以及根據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)的問題制訂培訓(xùn)發(fā)展計劃军拟。

國外：

成功的績效管理主要由以下四部分組成：

指導(dǎo) 激勵 控制 獎勵

【能力要求】

一 績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計流程

績效管理總流程：

（一）準(zhǔn)備階段（前提和基礎(chǔ)）

需解決四個基本問題：

1 明確?績效管理的對象?以及?各個管理層級的關(guān)系（正確回答“誰來考評，考評誰”）

考評者人員組成?取決于：被考評者的類型誓禁、 考評的目的懈息、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

考評者?是保證?績效管理有效運(yùn)行?和?工作質(zhì)量?的?主體。應(yīng)具備條件：作風(fēng)正派摹恰，辦事公道辫继；有事業(yè)心和責(zé)任感；有主見俗慈，善于獨(dú)立思考姑宽；堅持原則，大公無私闺阱；具有實際工作經(jīng)驗炮车，熟悉被考評對象情況等。參與管理的考評者的多少也會影響績效考評的質(zhì)量酣溃。

在績效管理準(zhǔn)備階段瘦穆，一項重要任務(wù)：培訓(xùn)考評者

培訓(xùn)考評者內(nèi)容：

（1）企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的赊豌、意義扛或，考評者的職責(zé)和任務(wù)，考評者和被考評者的角色扮演等碘饼。

（2）績效管理的基本理論和基本方法熙兔，成功企業(yè)績效管理的案例剖析悲伶。

（3）績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點(diǎn)住涉。

（4）績效管理的程序麸锉、步驟，以及貫徹實施的要點(diǎn)舆声。

（5）績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和預(yù)防淮椰。

（6）如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突纳寂，如何組織有效的績效面談等主穗。

在以個體為對象（而不是以組織整體為中心）的績效考評中，考評者的確定是由被考評者的工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的毙芜。

在企業(yè)中忽媒，被考評者大致可分為四大類：生產(chǎn)人員、管理人員腋粥、技術(shù)人員和市場營銷人員晦雨。

2 根據(jù)?考評的具體對象，提出企業(yè)各類人員的?績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系隘冲。（明確地回答“考評什么闹瞧，如何進(jìn)行衡量和評價”）

績效管理不但要考察衡量員工的?最終勞動成果，還重視員工?在勞動過程中的表現(xiàn)展辞；不但要考察?勞動態(tài)度奥邮、行為和表現(xiàn)，還要考察?員工的潛質(zhì)罗珍，即?他的心理品質(zhì)和能力素質(zhì)洽腺。

——因為員工的工作業(yè)績與勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)有極為密切的內(nèi)在聯(lián)系覆旱，業(yè)績是員工的最終勞動成果蘸朋，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和根據(jù)。

3 根據(jù)績效考評的內(nèi)容扣唱，正確地?選擇考評方法藕坯。（具體地回答“采用什么樣的方法”的問題。）

為了保險考評方法的科學(xué)有效噪沙，在選擇確定具體的績效考評方法時炼彪，應(yīng)充分考慮以下三個重要因素：

（1）管理成本

在設(shè)計考評方法時，需要進(jìn)行管理成本的分析曲聂。

管理成本 包括?考評方法的研制開發(fā)的成本霹购；執(zhí)行前的預(yù)付成本（如績效管理的培訓(xùn)成本，各種書面說明指導(dǎo)書的編寫和印制的成本等）朋腋；實施應(yīng)用成本（如考評者定時觀察的費(fèi)用齐疙，進(jìn)行評定回饋考評結(jié)果、改進(jìn)績效的成本）旭咽。在管理成本之外贞奋，還存在著?隱含成本（如方法不得當(dāng)，可能會引起員工的厭煩感和抵觸情緒乃至影響全員的士氣穷绵，有時如果處理不當(dāng)轿塔，還可能誘發(fā)某種沖突或勞動爭議，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動仲墨。）

（2）工作實用性

任何一種考評方法勾缭，都必須體現(xiàn)?實用性的原則要求，即考評方法應(yīng)?充分滿足組織績效管理的需要目养，能在實際考評中推廣應(yīng)用俩由。

（3）工作適用性

考評方法的適用性是指?考評方法、工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的對應(yīng)性和一致性癌蚁，切實保證考評方法能夠體現(xiàn)工作的性質(zhì)和特點(diǎn)刽严。

一般咸这，在生產(chǎn)企業(yè)中，

一線人員?宜采用?以實際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法，

而?從事管理性或服務(wù)性工作的人員?宜采用以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評方法甘晤；

在一些大公司中褪子，總經(jīng)理逸邦、管理人員或?qū)I(yè)人員?宜采用?以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法汰翠，而?低層次的一般員工?通常采用?以行為或特征為導(dǎo)向的考評方法昭雌。

4 對?績效管理的運(yùn)行程序、實施步驟?提出具體要求（說明“如何組織實施績效管理的全過程烛卧，在什么時間做什么事情”）

主要考慮：

（1）考評周期的確定。

考評周期除取決于?績效考評的目的呈宇，還應(yīng)服從于?企業(yè)人力資源與其他相關(guān)的管理制度甥啄。

（2）工作程序的確定蜈漓。

上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系融虽，是?企業(yè)績效管理活動的基本單元有额。

從企業(yè)單位的全局來看巍佑，績效管理需要按一定的時間順序按部就班地一步一步推進(jìn)萤衰。（圖224）

對于各個績效單元來說胳螟，其具體的工作步驟：1?確定績效目標(biāo)：主管與下屬糖耸，根據(jù)部門績效計劃嘉竟，結(jié)合下屬能力和崗位要求舍扰，確定績效考評計劃边苹。

2?貫徹實施績效計劃个束，觀察下屬所作所為茬底，不斷進(jìn)行評估和反饋阱表，保證下屬活動不偏離既定的績效目標(biāo)最爬。

3?采集考評期內(nèi)相關(guān)信息烂叔，預(yù)定面談時間蒜鸡、地點(diǎn)逢防、內(nèi)容忘朝，提前做好準(zhǔn)備工作局嘁，根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)評判下屬的業(yè)績悦昵。

4?進(jìn)行面談但指，總結(jié)工作，檢查計劃完成情況剩岳，分析成敗原因拍棕，鼓勵下屬增強(qiáng)信心莫湘，就考評結(jié)果達(dá)成共識。

5?上下級共商工作計劃忙芒，提出績效改進(jìn)的目標(biāo)和要求呵萨，確定提高組織或個人工作績效的措施和方法潮峦。

為了?切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性忱嘹，必須采取?“抓住兩頭齿兔，吃透中間”的策略分苇，具體方法如下：

（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持医寿。

（2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同。

績效管理人員必須借用各種各樣的方式方法盆偿，使員工對?績效管理的重要性和必要性事扭，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有所認(rèn)識罐农、有所理解涵亏，并在思想上气筋、觀念上達(dá)成一定的共識麸恍，才能?提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性抹沪。

有專家建議肄方，為了提高員工的參與意識权她，應(yīng)當(dāng)吸收員工的代表隅要，參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計的全過程要门，使他們對績效管理制度有更加全面深入的理解和認(rèn)同欢搜。

（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。

不但要使企業(yè)各層次的主管即考評者對績效管理制度和運(yùn)行體系的貫徹實施充滿信心疮装，還要使他們掌握績效考評的技術(shù)技巧廓推，全心全意地投入到企業(yè)的績效管理活動中去。

加大績效培訓(xùn)與開發(fā)的力量滚局，端正中層主管的認(rèn)識藤肢，提高他們的管理水平省骂，使每個中層主管都成為積極的有效的考評者钞澳。

（二）實施階段

實施階段是在完成企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程兰吟。在這個過程中混蔼，主管上級或下級作為績效考評者與被考評者，都必須嚴(yán)格地執(zhí)行績效管理制度的有關(guān)規(guī)定晚吞，嚴(yán)肅認(rèn)真地完成各項工作任務(wù)。

作為企業(yè)績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者和考評者闷盔，在貫徹實施階段應(yīng)當(dāng)注意以下兩個問題：

1 通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力逢勾。

從宏觀上看溺拱，企業(yè)強(qiáng)化績效管理的目的是非常明確的迫摔，就是要?不斷地提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力沪摄。

一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提高員工工作績效從而保持和增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（1）目標(biāo)第一哄陶。（2）計劃第二屋吨。（3）監(jiān)督第三。（4）指導(dǎo)第四。（5）評估第五。

2 收集信息并注意資料的積累接剩。

（三）考評階段

考評階段是績效管理的重心懊缺，不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果号坡，也將涉及員工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益嗡综。

需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視峡捡，并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作猖吴。

1 考評的準(zhǔn)確性。

在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的關(guān)鍵問題断部。

正確的績效考評結(jié)果有利于人事決策的科學(xué)性，能有效地激勵員工蔑祟、鼓舞士氣；不準(zhǔn)確的績效評分装蓬，不但會造成決策上的失誤儡遮，嚴(yán)重挫傷員工的積極性鄙币，還會引起員工較大幅度的流失因惭，給企業(yè)正常的生產(chǎn)活動帶來極為不利的影響激率。

2 考評的公正性乒躺。

為保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)，即：

（1）公司員工績效評審系統(tǒng)银觅。

公司員工績效評審系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，主要有以下功能纳胧。

1 監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作。

2 針對績效考評中存在的主要問題核行，進(jìn)行專題研究，提出具體的對策惩系。

3 對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要復(fù)審復(fù)查，確蔽畋考評結(jié)果的公平和公正性惠勒。

4 對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突巾遭。

為保障子系統(tǒng)的運(yùn)行，可由人力資源部門牽頭，建立一個由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家献丑、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期開展活動妥畏，承擔(dān)起監(jiān)督評審考評結(jié)果的工作任務(wù)。

（2）公司員工申訴系統(tǒng)。

為廣開言路給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道确沸，企業(yè)應(yīng)建立員工申述的子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)主要具有功能：

1 允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法捉偏。

2 給考評者一定的約束和壓力霞掺，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲取。

3 減少矛盾和沖突耙旦，防患于未然，將不利影響控制在最小程度內(nèi)绕娘。

在人力資源部應(yīng)建立一個工作小組，負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處。（有些企業(yè)設(shè)立了勞動爭議調(diào)解小組下面，本項工作職責(zé)也可由其承擔(dān)沥割。）

3 考評結(jié)果的反饋方式

績效反饋主要目的是為了改進(jìn)和提高績效，被考評者應(yīng)當(dāng)知道自己在過去的工作中取得了何種進(jìn)步凿菩，自己在哪些方面還存在不足机杜，有待在今后的工作中加以改進(jìn)提高。

選擇確定有理有利有節(jié)的面談策略衅谷，采用靈活多變的因人而異的信息回饋方式，對每個考評者來說都是一門學(xué)問和藝術(shù)。一名成功的主管應(yīng)當(dāng)學(xué)會并掌握績效面談反饋的技術(shù)和技巧蚀苛。

（四）總結(jié)階段

總結(jié)階段是績效管理循環(huán)期行將結(jié)束的一個重要的階段在验。

在這個階段上，各個管理的單元即主管與下級（考評者和被考評者）之間需要完成績效考評的?總結(jié)工作堵未，各個部門乃至全公司腋舌，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的職責(zé)范圍和要求，對績效管理的各項活動進(jìn)行深入全面的總結(jié)渗蟹，完成績效考評的總結(jié)工作块饺，同時?做好下一個循環(huán)期的績效管理的準(zhǔn)備工作。

績效管理的最終目標(biāo)?是?為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展拙徽，因此每一輪績效管理活動結(jié)束之前刨沦，各級主管都要將考評的結(jié)果反饋給每個被考評者，上下級之間對本期績效管理活動做一次全面的回顧膘怕，總結(jié)經(jīng)驗想诅，發(fā)揚(yáng)成績，糾正錯誤岛心，以利再戰(zhàn)来破。

從企業(yè)的全局來看，負(fù)責(zé)績效管理的總經(jīng)理或人力資源部忘古，應(yīng)當(dāng)將各個部門的考評結(jié)果回饋給各個業(yè)務(wù)和職能部門的負(fù)責(zé)人徘禁，使他們對本次考評結(jié)果有更加全面深入的了解和認(rèn)識。

從個體來看髓堪，每個績效管理的單元送朱，考評者和被考評者之間也必須進(jìn)行一次績效考評的面談，既要對過去的活動進(jìn)行必要的回顧和總結(jié)干旁，看到自己的長處和所取得的業(yè)績驶沼，也要冷靜客觀地進(jìn)行分析，找出工作中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的主要問題争群，查明問題產(chǎn)生的原因回怜，提出今后的績效改進(jìn)計劃，突出工作的重點(diǎn)换薄，明確努力的方向玉雾。

1 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。

績效管理的診斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題轻要，還要“以小見大”复旬，通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析，揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題冲泥，為加強(qiáng)企業(yè)總體經(jīng)營管理水平赢底，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力提供依據(jù)。

在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容包括對企業(yè)績效管理制度的診斷幸冻、對企業(yè)績效管理體系的診斷、對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷咳焚、對考評者全面全過程的診斷洽损、對被考評者全面全過程的診斷以及對企業(yè)組織的診斷等。通過績效診斷分析發(fā)現(xiàn)的問題革半，應(yīng)及時反饋到有關(guān)的主管和員工碑定，這樣做既有利于保證企業(yè)總體系統(tǒng)的有效運(yùn)行，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量又官。

2 各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任延刘。

在績效管理的總結(jié)階段，各個單位的主管應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地履行以下兩項重要的管理職責(zé)六敬。

（1）召開月度或績效管理總結(jié)會碘赖。

主管的態(tài)度應(yīng)當(dāng)具有鮮明的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性外构，討論中應(yīng)當(dāng)注重分析成功的經(jīng)驗普泡，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，幫助員工找出改進(jìn)其績效的方法审编，要避免討論人事晉升撼班、薪酬調(diào)整以及績效得分的情況。

（2）召開年度績效管理總結(jié)會垒酬。

召開本單位年度績效總結(jié)會的目的是：把年度績效考評的結(jié)果以及該結(jié)果將被使用的情況（如晉升砰嘁、加薪）告知員工，進(jìn)行績效反饋勘究，讓有效率的員工達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)矮湘，同時改進(jìn)無效率員工的績效。將考評結(jié)果反饋給被考評者乱顾，有助于增強(qiáng)考評的透明度與公開性板祝，有利于激勵被考評者，從而達(dá)到既定的考評目的走净。

3 各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧

績效面談是總結(jié)績效管理工作的重要手段券时，每個考評者都應(yīng)當(dāng)學(xué)會并有效地運(yùn)用這一工具。在將考評結(jié)果反饋給下屬的過程中伏伯，考評者應(yīng)循循善誘使員工明白其工作中的優(yōu)缺點(diǎn)橘洞，鼓勵自己發(fā)現(xiàn)和分析問題，實現(xiàn)“自己解放自己”说搅，即使有些問題難以達(dá)成共識炸枣，也應(yīng)允許員工保留自己的意見狭吼。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績冲杀，挖掘其潛能制圈，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會侯养。同時敦跌，上下級之間進(jìn)行面談，能夠更全面地了解員工的態(tài)度和感受逛揩，從而加深對方的溝通和了解柠傍。面談是整個績效管理中非常重要的一環(huán)，應(yīng)當(dāng)給予足夠充分的重視辩稽。

（五）應(yīng)用開發(fā)階段

應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點(diǎn)惧笛，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點(diǎn)。

在這個階段上逞泄，應(yīng)從以下幾個方面入手患整，進(jìn)一步推動企業(yè)績效管理活動的順利開展。

1 重視考評者績效管理能力的開發(fā)炭懊。

2 被考評者的績效開發(fā)并级。

企業(yè)績效管理具有雙重功能，一是要為企業(yè)重要的人事決策如員工薪酬福利侮腹、升遷調(diào)動等提供依據(jù)嘲碧；二是為了調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性父阻，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能愈涩。

3 績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。

績效管理的各個階段加矛，準(zhǔn)備階段是要為這套系統(tǒng)的運(yùn)行提供各種前期的保全履婉；實施和考評階段是為了檢測和驗證這套系統(tǒng)的可行性和有效性；總結(jié)階段是為了發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)所存在的問題斟览，以便查明原因提出改進(jìn)對策毁腿；而在應(yīng)用開發(fā)階段是將系統(tǒng)改進(jìn)的計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，對該體系作出必要的修改調(diào)整苛茂，進(jìn)行深層開發(fā)的過程已烤，使其在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中釋放出更大的能量。

4 企業(yè)組織的績效開發(fā)妓羊。

在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段胯究，無論是對考評者、被考評者的開發(fā)躁绸，還是對績效管理系統(tǒng)的深層開發(fā)裕循，其最終目的是一致的臣嚣，就是要推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高和全面發(fā)展。

二 績效管理系統(tǒng)的評估

（一）績效管理系統(tǒng)評估的內(nèi)容

績效管理系統(tǒng)評估是對績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進(jìn)行全面監(jiān)測分析的過程剥哑。評估的具體內(nèi)容包括以下五個方面硅则。

1 對管理制度的評估

如現(xiàn)行的績效管理制度在執(zhí)行的過程中，哪些條款得到了落實星持，哪些條款遇到了障礙難以貫徹抢埋，績效管理制度存在著哪些地方需要修改調(diào)整。

2 對績效管理體系的評估

如績效管理體系在運(yùn)行中存在著哪些問題督暂，各個子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何穷吮，目前有待解決的問題是什么等逻翁。

3 對績效考評指標(biāo)體系的評估。

如績效考評指標(biāo)體系與考評標(biāo)準(zhǔn)是否全面完整捡鱼、科學(xué)合理八回、切實可行，有哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)需要修改調(diào)整等驾诈。

4 對考評全面缠诅、全過程的評估。

如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實施考評的各個環(huán)節(jié)中乍迄，有哪些成功的經(jīng)驗可以推廣管引，有哪些問題有待解決；考評者自身的職業(yè)品質(zhì)闯两、管理素質(zhì)褥伴、專業(yè)技能有哪些提高，還存在哪些不足等漾狼；在企業(yè)績效管理的各項活動中重慢，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動逊躁，員工有何轉(zhuǎn)變似踱，在實際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等稽煤。

5 對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估核芽。

主要觀察績效管理與培訓(xùn)、薪酬念脯、年度先進(jìn)評選狞洋、人事變動等工作是否銜接得當(dāng)。

（二）績效管理系統(tǒng)評估的問卷設(shè)計

績效管理調(diào)查問卷?是?評估企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具绿店。通常調(diào)查問卷的內(nèi)容涉及績效管理工作的所有方面吉懊，從戰(zhàn)略的分解開始直到績效考評結(jié)果的應(yīng)用庐橙。一般來說，績效管理調(diào)查問卷的內(nèi)容包括基本信息借嗽、問卷說明态鳖、主體部分以及意見征詢。

1 基本信息

填寫問卷者的相關(guān)信息恶导，包括姓名浆竭，崗位，部門甚至年齡惨寿，學(xué)歷邦泄，工齡等個人信息。

2 問卷說明

主要包括本問卷的目的裂垦，填寫方法和填寫原則等內(nèi)容顺囊。

3 主體部分

主要是問卷的問題部分，即根據(jù)績效管理系統(tǒng)的組成部分提出問題蕉拢。

4 意見征詢

在問卷末尾特碳，要求填寫問卷者提出對本次問卷調(diào)查的意見和建議，以便為下次問卷調(diào)查提供經(jīng)驗晕换。

三 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)

為了保障企業(yè)績效管理系統(tǒng)正常地運(yùn)行午乓，提高系統(tǒng)的有效性和可靠性，充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的雙重功能闸准，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對總體系統(tǒng)的診斷和分析益愈，及時地發(fā)現(xiàn)問題、查找問題恕汇，及時地進(jìn)行必要的調(diào)整和改進(jìn)腕唧。

第二節(jié) 員工績效考評

第一單元 績效計劃的內(nèi)容與實施

【知識要求】

一 績效計劃的目的和內(nèi)容

從定義上來看，計劃既涉及目標(biāo)瘾英，也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法枣接；既關(guān)系到結(jié)果，也關(guān)系到手段缺谴。

績效計劃是績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)中的第一個環(huán)節(jié)但惶，對于績效計劃的含義，可以從兩個角度加以理解湿蛔。一個角度是把績效計劃理解成動詞膀曾，績效計劃就是管理人員和員工相互溝通，形成對工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的一致意見阳啥，并最終擬定績效合約的過程添谊。另外一個角度是可以把績效計劃理解為名詞，績效計劃就是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的合約察迟。既然績效計劃可以有這樣兩層含義斩狱，因此在績效管理過程中耳高，績效計劃既要注重動態(tài)的溝通過程，又要關(guān)注最終擬定的績效合同所踊。

因此泌枪，績效計劃是管理者和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程秕岛，它是整個績效管理過程的起點(diǎn)碌燕。績效計劃也并不是說一經(jīng)訂立就不可改變的。在計劃實施的過程中继薛，往往需要根據(jù)實際情況不斷地調(diào)整績效計劃修壕。

從具體工作內(nèi)容來看，績效計劃的最終結(jié)果?是?簽訂績效合同遏考。其目的叠殷，一是使員工明確自身的工作目標(biāo)，從而有目的地高效開展工作诈皿；二是形成書面文件，作為年終考評的基礎(chǔ)依據(jù)像棘。

現(xiàn)代績效管理更加強(qiáng)調(diào)?通過互動式的溝通手段稽亏，使管理者與員工在如何實現(xiàn)預(yù)期績效的問題上達(dá)成共識。因此缕题，績效計劃的內(nèi)容除了最終的個人績效目標(biāo)之外截歉，還包括為了達(dá)到計劃中的績效結(jié)果，雙方應(yīng)做出什么樣的努力烟零，應(yīng)采用什么樣的方式瘪松、應(yīng)該進(jìn)行什么樣的技能開發(fā)等內(nèi)容。同時锨阿，在績效計劃環(huán)節(jié)宵睦，應(yīng)當(dāng)根據(jù)計劃的內(nèi)容，明確?考評指標(biāo)?和?考評周期?兩個關(guān)鍵決策墅诡，為下一步績效執(zhí)行壳嚎、績效考評和績效反饋提供信息，以利于績效管理戰(zhàn)略目的末早、管理目的和開發(fā)目的的實現(xiàn)烟馅。

因此，在績效計劃制定的過程中然磷，既需要員工的參與和承諾郑趁，又需要管理者與員工的互動溝通，才能最終形成關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的績效合約姿搜。

二 績效計劃的特征

作為績效管理體系的首要環(huán)節(jié)寡润，績效計劃與傳統(tǒng)強(qiáng)壓式下任務(wù)的考評方式相比捆憎，具有以下主要特征。

（一）績效計劃是一個雙向溝通的過程

現(xiàn)代績效管理理念要求績效計劃必須經(jīng)過雙向溝通悦穿，這樣做至少有三點(diǎn)好處：

第一攻礼，通過溝通，上級在制定績效計劃時能夠更加全面地考慮下屬實際情況栗柒，使指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)定更加科學(xué)礁扮；第二，在溝通的過程中瞬沦，上下級還可就為了達(dá)成績效結(jié)果需要采用什么樣的方式太伊、做出什么樣的努力、進(jìn)行什么樣的績效改進(jìn)或技能開發(fā)等具體方式交換意見逛钻，有助于績效目標(biāo)的實現(xiàn)僚焦；第三，研究表明曙痘，人們對于自己親自參與做出的選擇投入程度更大芳悲，如果讓下級參與績效計劃環(huán)節(jié)，則能夠增強(qiáng)下級對績效目標(biāo)的承諾感边坤，愿意主動地為之付出更大的努力名扛，強(qiáng)化目標(biāo)的可執(zhí)行性。

因此茧痒，績效計劃應(yīng)該建立在雙向溝通的基礎(chǔ)上肮韧，這對于績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)具有非常重要的意義。

（二）參與和承諾是制定績效計劃的前提旺订。

人們堅持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩大因素：一是在形成這種態(tài)度時參與的程度弄企，二是他是否為此進(jìn)行了正式承諾。在績效計劃階段区拳，讓員工參與績效目標(biāo)的制定拘领，且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾，實際上就是要體現(xiàn)參與和承諾的思想劳闹，這樣員工就會更加遵守這些承諾院究，履行自己認(rèn)可的績效目標(biāo)。

（三）績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約本涕。

績效計劃過程中业汰，有上級和下級之間共同制定并修正績效目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所需的步驟，這包含兩個方面的內(nèi)容：做什么和如何做菩颖。

所謂做什么样漆，實際上就是組織的績效目標(biāo)；

而如何做晦闰，是實現(xiàn)目標(biāo)的手段放祟，它對不同組織可能包含著不同的內(nèi)容鳍怨。

績效計劃強(qiáng)調(diào)通過互動式的溝通，使上下級之間就?制定績效管理周期內(nèi)的績效目標(biāo)及如何實現(xiàn)預(yù)期目績效的問題達(dá)成共識跪妥。

績效計劃的目標(biāo)鞋喇，內(nèi)容除了最終的績效目標(biāo)外，還包括雙方應(yīng)采用什么樣的方式眉撵、做出什么樣的努力侦香、進(jìn)行什么樣的績效改進(jìn)和技能開發(fā)等，以達(dá)到計劃中的績效結(jié)果纽疟。也就是說罐韩，在這個過程中，各級機(jī)構(gòu)和相關(guān)人員都負(fù)有責(zé)任污朽。

【能力要求】

一 績效計劃的實施流程

（一）準(zhǔn)備階段

在新的績效周期開始之前散吵，由?高層管理者?組成的一個?戰(zhàn)略委員會?開始對新的?組織戰(zhàn)略和具體目標(biāo)?進(jìn)行規(guī)劃。當(dāng)這些戰(zhàn)略及目標(biāo)形成時蟆肆，新一輪的績效周期也拉開了序幕矾睦。實際上這時已經(jīng)進(jìn)入了績效計劃的準(zhǔn)備階段。這一階段主要的工作是?交流信息和動員員工炎功。

績效計劃的一項主要任務(wù)就是?明確企業(yè)和企業(yè)員工的目標(biāo)顷锰，因此讓員工了解企業(yè)前進(jìn)的方向是非常重要的。只有員工對企業(yè)的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑有了清晰的認(rèn)識之后亡问，他才可能調(diào)整自己的方向和行動，以適應(yīng)企業(yè)的要求肛宋，個人的目標(biāo)才有可能與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來州藕。所以先要讓員工了解“大目標(biāo)”，即企業(yè)的戰(zhàn)略酝陈、近幾年的發(fā)展目標(biāo)床玻、年度計劃及其所在部門的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃等沉帮。獲得這種“大目標(biāo)”信息的渠道主要有每年的總結(jié)大會锈死，事業(yè)部以及各部門的傳達(dá)會，高層領(lǐng)導(dǎo)的走訪穆壕，各種文件待牵、通告，企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)以及企業(yè)的內(nèi)部刊物等喇勋。對于許多員工來說缨该，他們可能并不關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略，但必須清楚其所在部門的目標(biāo)與行動計劃川背，這種部門目標(biāo)是員工制定工作計劃的最直接來源贰拿。

除了這些大的目標(biāo)外蛤袒，員工還要了解與他個人相關(guān)的一些信息，比如他所在職位的工作分析和前一績效周期的情況反饋膨更。

同時信息不但要向前面所講的那樣能夠自上而下傳遞七咧，還要能?自下而上傳遞。

（二）溝通階段

溝通階段是整個績效計劃階段的核心轧铁。在這個階段蚤告，管理者與員工經(jīng)過充分交流，對員工在本次績效期間的工作目標(biāo)和計劃達(dá)成共識健蕊。

1 溝通環(huán)境

管理人員和員工應(yīng)確定專門時間專心致志地進(jìn)行績效計劃的溝通菱阵，溝通時最好不要被其他人打擾，否則影響溝通的效果缩功，溝通的氣氛要盡可能寬松晴及。

2 溝通原則

在溝通時，管理人員應(yīng)遵循以下原則：首先嫡锌，雙方在溝通中是一種相對平等的關(guān)系虑稼，大家是共同為了業(yè)務(wù)單元的成功而編制計劃。其次势木，管理人員在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)該更多地發(fā)揮員工的主動性蛛倦，更多地聽取員工的意見。最后啦桌，管理人員應(yīng)該與員工一起做決定溯壶，而一定不是代替員工做決定，員工自己做決定的成分越多甫男，績效管理就越容易成功且改。

3 溝通過程

績效計劃是一個雙向溝通的過程。這里介紹常見的一種：

（1）回顧有關(guān)信息

在進(jìn)行績效計劃溝通時需要回顧一下已準(zhǔn)備好的各種信息板驳，包括組織的經(jīng)營計劃信息又跛、員工的工作描述和上一個績效期間的評估結(jié)果等。（2）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

在組織的經(jīng)營目標(biāo)基礎(chǔ)上若治，每個員工需要設(shè)定自己的工作目標(biāo)慨蓝。員工要針對自己的工作目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)端幼。在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，一定要注意這些關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的婆跑、可衡量的济丘，而且應(yīng)該有時間限制。

（3）討論主管人員提供的幫助。

在績效計劃過程中摹迷，主管人員還需要了解員工完成計劃中可能遇到的困難和障礙疟赊，并就其為員工提供可能的幫助。

（4）結(jié)束溝通

在將要結(jié)束績效計劃溝通會談時峡碉，雙方還要約定下一次溝通的時間近哟。

（三）形成階段

在經(jīng)過周密準(zhǔn)備，并且與員工進(jìn)行溝通之后鲫寄，績效計劃就初步形成了吉执。但仍然需要審定一下績效計劃的工作是否成功完成了。當(dāng)績效計劃結(jié)束時地来，管理人員和員工應(yīng)在溝通后確認(rèn)下雙方是否能達(dá)成以下共識戳玫。

1 員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系未斑。

2 員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改咕宿，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。

3 管理人員和員工就員工的主要工作任務(wù)蜡秽、各項工作任務(wù)的重要程度府阀、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達(dá)成共識芽突。

4 管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙试浙，并且明確管理人員所能提供的支持幫助。

5 形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔寞蚌，該文檔中包括員工的工作目標(biāo)田巴、實現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)挟秤、各項工作所占的權(quán)重固额，并且雙方都要在該文檔上簽字。

最后要說明的是煞聪，要保證計劃的時效性。隨時補(bǔ)充新的內(nèi)容使其具有靈活性是十分必要的逝慧，也就是說昔脯，當(dāng)情況發(fā)生變化時。必須調(diào)整或修改整個計劃或者其中的一部分內(nèi)容笛臣。

二 績效合同的設(shè)計

在績效計劃的實施階段云稚，即全企業(yè)上下為了設(shè)定的目標(biāo)而努力的過程中，為了使得績效目標(biāo)能以書面的形式固定下來沈堡，以作為年度績效考核的基本依據(jù)静陈，企業(yè)組織常常使用“績效合同”這一工具。

所謂績效合同。其實就是在績效指標(biāo)確定以后鲸拥，由主管與員工共同商定員工的考核周期內(nèi)的績效指標(biāo)和行動計劃拐格，然后以文字的形式確認(rèn)，作為施行績效指導(dǎo)方向和考核考評時的對照標(biāo)準(zhǔn)和績效面談的綱要刑赶，以及以后就考核結(jié)果進(jìn)行個人素質(zhì)提高的依據(jù)捏浊。

績效合同是進(jìn)行考核的依據(jù)，在主管與員工就員工在本考核周期的業(yè)績目標(biāo)經(jīng)過反復(fù)溝通撞叨，雙方達(dá)成一致后就可以按照企業(yè)提供的績效合同樣式金踪，將員工的個人考核指標(biāo)、預(yù)期目標(biāo)填寫完整牵敷，簽字后雙方各執(zhí)一份備查胡岔。績效合同沒有固定流程和格式枷餐，一般包括以下內(nèi)容靶瘸。

1 受約人信息

即被考評對象的基本信息，包括員工的姓名尖淘，職位奕锌，所在部門等。

2 發(fā)約人信息

發(fā)約人常常是由被考評員工的上一級正職（或正職授權(quán)的副職）擔(dān)任村生。

3 合同期限

規(guī)定了績效合同生效到截止時間惊暴，一般而言，為一個績效周期管理趁桃。

4 計劃內(nèi)容

主要是績效指標(biāo)辽话、考評權(quán)重、考評標(biāo)準(zhǔn)等卫病，用于衡量被考評員工的重要工作成果油啤，是績效合同的主要組成部分。

5 考評意見

在績效考評完成之后蟀苛，由發(fā)約人根據(jù)受約人的實際表現(xiàn)填寫益咬，用于分析績效完成的亮點(diǎn)與不足，以達(dá)到績效提升和改進(jìn)的目的帜平。

6 簽字確認(rèn)

績效合同需要由發(fā)約人和受約人雙方簽字確認(rèn)后方可生效幽告，因此績效合同最后部分要留出相應(yīng)空間，以供簽字使用裆甩。

除了以上基本內(nèi)容冗锁，一些績效合同中還規(guī)定了合同雙方的權(quán)利和義務(wù)、績效目標(biāo)完成與否的獎懲措施嗤栓、員工能力發(fā)展計劃冻河、績效目標(biāo)修改履歷等箍邮。績效合同設(shè)計的繁簡與否叨叙，取決于企業(yè)的績效管理水平和重視程度锭弊，只要適合企業(yè)實際情況即可。

第二單元 績效考評方法及應(yīng)用

【知識要求】

一 績效考評方法的分類

在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時摔敛，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)廷蓉，分別采用特征性、行為性和結(jié)果性三大類效標(biāo)马昙，對考評對象進(jìn)行全面的考評桃犬。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看行楞，績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型攒暇、行為主導(dǎo)型和結(jié)果主導(dǎo)型三種類型。

（一）品質(zhì)主導(dǎo)型

品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評子房，采用特征性效標(biāo)形用，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣”证杭，重點(diǎn)是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)（如心理品質(zhì)田度，能力素質(zhì)）的人。由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評需要使用如忠誠解愤、可靠镇饺、主動、創(chuàng)造性送讲、自信心奸笤、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握哼鬓，并且考評操作性及其信度和效度較差监右。

品質(zhì)主導(dǎo)型的考評涉及員工信念、價值觀异希、動機(jī)健盒、忠誠度、誠信度称簿，以及一系列能力素質(zhì)扣癣，如領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力予跌、組織協(xié)調(diào)能力、理解能力善茎、判斷能力券册、創(chuàng)新能力、改善能力，企劃能力烁焙、研究能力航邢，計劃能力等。

（二）行為主導(dǎo)型

行為主導(dǎo)型的績效考評骄蝇，采用行為性效標(biāo)膳殷，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干”九火，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為赚窃。由于行為主導(dǎo)型的考評重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定岔激，操作性較強(qiáng)勒极。行為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評虑鼎。特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要辱匿。

（三）結(jié)果主導(dǎo)型

結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評，采用結(jié)果性效評炫彩，以考評員工和組織工作效果為主匾七，著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)江兢，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”昨忆。由于結(jié)果主導(dǎo)型的考評，注重的是員工或團(tuán)隊的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)划址，即工作業(yè)績扔嵌，而不關(guān)心員工和組織的行為和工作過程，所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定夺颤，操作性很強(qiáng)痢缎。結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法具有滯后性，短期性和表現(xiàn)性等特點(diǎn)世澜，它更適合生產(chǎn)性独旷，操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性工作崗位人員的考評不太合適寥裂。

一般來說嵌洼，結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評。首先是為員工設(shè)定一個衡量工作成果的標(biāo)準(zhǔn)封恰，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照麻养。工作標(biāo)準(zhǔn)是計量檢驗工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面的指標(biāo)诺舔。

二 行為導(dǎo)向型主觀考評方法

（一）排列法

也稱排序法鳖昌，簡單排列法备畦。是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)许昨，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列懂盐，有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容做出適當(dāng)分解糕档，分項按照優(yōu)良的順序排列莉恼，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果速那。

這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行俐银，花費(fèi)時間少。能 使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序琅坡，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差悉患。在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果作為薪資獎金和一般性人事變動的依據(jù)。

但是由于排序法是相對對比性的方法榆俺，考評是在員工間進(jìn)行主觀比較售躁，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性茴晋，不能用于比較不同部門的員工個人陪捷，取得的業(yè)績相近時，很難進(jìn)行排列诺擅，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的反饋市袖。

（二）選擇排列法

選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進(jìn)一步推廣烁涌。選擇排列法是較為有效的一種排列方法苍碟，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作撮执，還可將其拓展到自我考評微峰、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。

（三）成對比較法

成對比較法也稱配對比較法抒钱，兩兩比較法蜓肆，其基本程序是首先根據(jù)某種考評要素，如工作質(zhì)量谋币，將所有參加考評的人員逐一比較仗扬，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序；然后根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較蕾额，得出本要素被考評者的排列次序早芭；依次類推，經(jīng)過匯總整理诅蝶，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值退个，得到最終考評的排序結(jié)果精肃。

應(yīng)用成對比較法時，能夠發(fā)現(xiàn)每個員工帜乞，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距筐眷，在涉及的人員范圍不大黎烈、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。如果員工數(shù)目過多匀谣，不但費(fèi)時費(fèi)力照棋，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。

是強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也稱強(qiáng)迫分配法武翎，硬性分布法假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布烈炭，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好宝恶，中符隙，差的分部存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多垫毙。好的霹疫，差的是少數(shù)，強(qiáng)制分布法综芥，就是按照一定的百分比將被考評的員工強(qiáng)制分配到各個類別中那邊一般是五類從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定系可以是百分之十百分之二十百分之四十丽蝎。百分之二十，百分之十膀藐，等百分比屠阻，也可以是百分之五百分之二。等百分比那用這種方法可以避免考評者過分嚴(yán)厲和過分寬容的情況發(fā)生個福额各，平均主義国觉。當(dāng)然础芍，如果員工的能力分布呈偏態(tài)独令，該方法就不適合了強(qiáng)制分布法寂屏，只能把員工分為有限的幾種類別肢娘，難以具體比較員工差別也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息记餐。

（四）強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布法也稱強(qiáng)迫分配法督禽，硬性分布法凌摄。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布浪秘，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律需频，員工的工作行為和工作績效好丁眼，中，差的分布存在一定的比例關(guān)系昭殉，在中間的員工應(yīng)該最多苞七，好的藐守、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法蹂风，就是按照一定的百分比將被考評的員工強(qiáng)制分配到各個類別中卢厂。類別一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定惠啄，既可以是10%慎恒，20%，40%撵渡，20%融柬，10%等百分比，也可以是5%趋距，20%粒氧，50%，20%节腐，5%等百分比外盯。

采用這種方法，可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生翼雀，克服平均主義门怪。當(dāng)然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)锅纺，該方法就不適合了掷空。強(qiáng)制分布法，只能把員工分為有限的幾種類別囤锉，難以具體比較員工差別坦弟，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。

（五）結(jié)構(gòu)式敘述法

本方法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評法官地，它是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)式表格酿傍，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為做出描述的考評方法驱入。采用本方法赤炒，考評者能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長處和不足亏较，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷莺褒，對其提出建設(shè)性的改進(jìn)建議和意見。該法簡便易行雪情，特別是要有被考評者的參與遵岩，使其正確性有所提高。但由于受到考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制尘执，使得該法的可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣舍哄。

從考評的性質(zhì)和特點(diǎn)上看，行為導(dǎo)向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效通過一個共同的標(biāo)準(zhǔn)即整體績效來進(jìn)行衡量誊锭。整體績效作為一個全面的績效考評指標(biāo)表悬，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標(biāo)準(zhǔn)，因而使考評結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和影響丧靡。

三 行為導(dǎo)向型客觀考評方法

在績效管理的實踐活動中签孔，人們設(shè)計出一些偏重考評員工行為的方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進(jìn)行界定窘行。其主要內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)，對員工的工作行為加以界定图仓，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為做出評價罐盔。

（一）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)救崔，員工在完成工作任務(wù)過程中惶看，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗六孵。重要事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”纬黎，考評者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為他們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件劫窒，這樣在評定一個員工的工作行為時本今，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度。

重要事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為主巍，而不是他的品質(zhì)和個性特征冠息，如忠誠性、親和力孕索、果斷性和依賴性等逛艰。

由于這種方法強(qiáng)調(diào)的是：選擇具有代表最好和最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)搞旭，因此一旦考核評價的關(guān)鍵事件選定了散怖，其具體方法也就確定了。

采用本方法有較大的時間跨度肄渗，因此可與年度镇眷、季度計劃的制訂與貫徹實施緊密結(jié)合在一起。本方法可以有效彌補(bǔ)其他方法的不足翎嫡，為其他考評方法提供依據(jù)和參考偏灿，其主要特點(diǎn)是：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)钝的，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)翁垂，具有較大的時間跨度铆遭，可以貫穿考評期的始終；以事實為依據(jù)沿猜，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄枚荣，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進(jìn)和提高績效的啼肩。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費(fèi)時費(fèi)力橄妆；能做定性分析，不能做定量分析祈坠；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度害碾，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。

（二）行為錨定等級評價法赦拘。

行為錨定等級評價法也稱行為定位法慌随，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用躺同。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起阁猜，通過一張行為等級評價表，可發(fā)現(xiàn)在同一績效維度中存在著一系列的行為蹋艺，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平剃袍，將績效按等級量化，可使考評結(jié)果更有效捎谨、更公平民效。

其具體工作步驟如下

1 進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件涛救，尤其主管人員作出明確簡潔的描述研铆。

2 建立績效評價等級，一般為5～9級州叠，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)棵红，并給出確切定義。

3 由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配咧栗，將它們歸入最合適的績效要素及指標(biāo)中逆甜，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并指定出績效考評指標(biāo)體系致板。

4 審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性交煞，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，從優(yōu)到差斟或，從高到低進(jìn)行排列素征。

5 ?建立行為錨定法的考評體系。

行為錨定等級評價法設(shè)計和實施的費(fèi)用高，比許多考評方法費(fèi)時費(fèi)力御毅，但它優(yōu)點(diǎn)比較明顯根欧，主要有：

1對員工績效的考量更為精確。由于參與本方法設(shè)計的人員眾多端蛆，對本崗位熟悉凤粗，專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，所以精確度更高今豆。

2 績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確嫌拣。評定量表上的等級尺度是與行為表現(xiàn)的具體文字描述一一對應(yīng)的，或者說通過行為表述錨定評定等級呆躲，使考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確异逐。

3 具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息插掂。

4 具有良好的連貫性和較高的信度灰瞻。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進(jìn)行不同時間段的考評燥筷，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性。

5 考評維度清晰院崇，各績效要素相對獨(dú)立性強(qiáng)肆氓，有利于綜合評價判斷。

（三）行為觀察法

行為觀察法也稱行為觀察評價法底瓣，行為觀察量表法谢揪，行為觀察量表平評價法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的捐凭，與行為錨定等級評價法大體接近拨扶，只是在量表結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平上茁肠，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率患民，他要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率和次數(shù)多少來對評定者打分，如從不（1分）垦梆、偶爾（2分）匹颤、有時（3分）、經(jīng)常（4分）托猩，總是（5分）印蓖，既可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得出一個總分?jǐn)?shù)，也可按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權(quán)重京腥，經(jīng)加權(quán)后再相加得到總分赦肃。總分可以作為不同員工之間進(jìn)行比較的依據(jù)。發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取作為評定項目他宛。

行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化船侧。不可比以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)。但編制一份行為觀察量表較為費(fèi)時費(fèi)力堕汞，同時完全從行為發(fā)生的頻率考評員工勺爱，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。

（四）加權(quán)選擇量表法

本方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式讯检。

加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法如下：

1 通過工作崗位調(diào)查和分析琐鲁，采集涉及本崗位人員有效和無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言做出描述人灼。

2 對每一個行為項目進(jìn)行多等級（一般為5～9個等級）評判围段，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項投放。

3 求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)奈泪，將其作為該項目等級分值。加權(quán)選擇量表法具有打分容易灸芳，核算簡單涝桅，便于反饋等優(yōu)點(diǎn)，其主要缺陷是適用范圍較小烙样，采用本方法時冯遂，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表谒获。

（五）強(qiáng)迫選擇法

強(qiáng)迫選擇法也稱強(qiáng)迫選擇業(yè)績法蛤肌，它是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。在強(qiáng)迫選擇法中批狱，考評者必須從三至四個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果裸准，考評者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工行為表現(xiàn)的項目赔硫。和一般評級量表的方式不同炒俱，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹(jǐn)慎地使用了中性描述語言爪膊，使考評參與者對該工作表現(xiàn)是積極的還是消極的認(rèn)知是模糊的向胡。因此，考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高或低惊完，還是一般僵芹。采用強(qiáng)迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向小槐、暈輪效應(yīng)或其它常見的偏誤拇派。強(qiáng)迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)荷辕，也可適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣件豌，強(qiáng)迫選擇法同樣是一種定量化考評方法疮方。

強(qiáng)迫選擇法在使用過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的茧彤，哪些描述是消極的骡显。此外，本方法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用曾掂，因為考評者完成考評工作填寫考評表格以后惫谤，將其交給人力資源管理部門或直接上級，最終的考評結(jié)果不會反饋給員工個人珠洗。

四 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法

結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法是以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)溜歪，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。一般來說主要有六種不同的表現(xiàn)形式：目標(biāo)管理法许蓖、績效標(biāo)準(zhǔn)法蝴猪、直接指標(biāo)法、成績記錄法膊爪、短文法和勞動定額法自阱。

（一）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程米酬。目標(biāo)管理法是由員工和主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)沛豌，個人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致淮逻；該方法用可觀察琼懊、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)阁簸，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)爬早，從而使員工個人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性启妹。

目標(biāo)管理法的評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容筛严，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤饶米，也適合對員工提供建議桨啃，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程檬输，因此員工工作積極性大為提高照瘾，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心，但是目標(biāo)管理法沒有在不同部門丧慈，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)析命，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較主卫，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

（二）績效標(biāo)準(zhǔn)法

本方法與目標(biāo)管理法基本接近鹃愤，它采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)簇搅，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標(biāo)要具體软吐，合理瘩将，明確，要有時間空間凹耙，數(shù)量質(zhì)量的約束限制姿现，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性使兔。

績效管理法比目標(biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn)建钥，而且標(biāo)準(zhǔn)更加詳細(xì)具體。依照標(biāo)準(zhǔn)逐一評估虐沥，然后按照各標(biāo)準(zhǔn)的重要性所確定的權(quán)數(shù)熊经，進(jìn)行考評分?jǐn)?shù)匯總。

由于被考評者的多樣性欲险，個人品質(zhì)存在明顯差異镐依，有時某一方面的突出業(yè)績和另一方面的較差表現(xiàn)具有共生性，而采用這種方法可以克服此類問題天试，能對員工進(jìn)行全面的評估槐壳。績效標(biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向喜每，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用务唐。本方法的局限性是需要占用較多的人力，物力和財力带兜，需要較高的管理成本枫笛。

（三）直接指標(biāo)法

在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測刚照，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素刑巧，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。如對于非管理人員可以衡量其生產(chǎn)率无畔，工作數(shù)量啊楚，工作質(zhì)量等，工作數(shù)量的衡量指標(biāo)有工時利用率浑彰、月度營業(yè)額恭理、銷售量等；工作質(zhì)量的衡量指標(biāo)有顧客不滿意率郭变、廢品率颜价、產(chǎn)品包裝缺損率薄风、顧客投訴率、不合格返修率等拍嵌。對管理人員的考評遭赂，可以通過對其所管理的下屬如員工的缺勤率、流動率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)横辆。

直接指標(biāo)法簡單易行撇他，能節(jié)省人力、物力和管理成本狈蚤。運(yùn)用本方法時困肩，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始數(shù)據(jù)脆侮，特別是一線人員的統(tǒng)計工作锌畸。

（四）成績記錄法

成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。這種方法比較適合于從事教學(xué)靖避，科研工作的教師潭枣，專家們采用，因為“成績記錄本身就代表一切”幻捏。同時也適用那些與教師盆犁、專家工作具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的篡九，無法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量谐岁。采用這一方法的步驟是，先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上榛臼，然后由其上級主管來驗證一下這些成績是否真實準(zhǔn)確伊佃，最后由外部的一些專家就這些材料進(jìn)行分析，從而對被考評人的績效進(jìn)行評價沛善。

因本方法需要聘請外部專家參與評估航揉，使其時間，人力和成本等耗費(fèi)較高路呜。據(jù)有關(guān)資料介紹迷捧，國外應(yīng)用該方法對律師的工作績效進(jìn)行評估礁哄，取得了滿意的成果娜搂。

目前雅任，許多高等學(xué)校為了加強(qiáng)對教職員工的績效管理，采用了成績記錄法對一些專業(yè)人員進(jìn)行季度和年度考評抵屿，取得了令人滿意的效果。專家們普遍認(rèn)為捅位，該方法具有很強(qiáng)的適用性和有效性轧葛，特別是與行為量表等考評方法結(jié)合在一起使用搂抒，考評的效果會更好。

（五）短文法

也稱書面短文法和描述法尿扯。對本方法有以下兩種解釋求晶。

一種說法認(rèn)為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文衷笋，對考評期內(nèi)所取得的重要的突出的業(yè)績作出描述芳杏，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。

另一種說法認(rèn)為辟宗，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效爵赵，并特別列舉其突出的長處和短處的事實。

無論由誰來撰寫績效總結(jié)報告泊脐，其內(nèi)容和形式都具有一定相同之處空幻。

由考評者撰寫績效考評報告，迫使考評者討論績效的特別事例容客，從而能減少考評偏見和暈輪效應(yīng)秕铛。由于考評者以事例說明員工表現(xiàn)，而不是使用評級量表缩挑，也可以減少考評的趨中和過寬的誤差評價如捅。同時，其最大的問題是：由考評者為每個員工寫一篇獨(dú)立的短文调煎，其所花費(fèi)時間和精力是可想而知的镜遣，因此，在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法士袄。另外由于短文法僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)悲关，開發(fā)其技能，而不能用于員工之間的比較娄柳，以及重要的人事決策寓辱，因此它適用范圍很小。

由被考評者自己撰寫考評短文赤拒，雖然節(jié)省了上級主管的時間秫筏，但又受到個人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領(lǐng)挎挖，表述不清这敬，水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非蕉朵，因此崔涂，本方法具有較大局限性。

（六）勞動定額法

勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評的方法始衅。在貫徹實施過程中冷蚂，包括五個基本環(huán)節(jié)缭保，即定額制定、定額貫徹蝙茶、定額考評艺骂、定額統(tǒng)計和定額修訂，這五個階段的循環(huán)往復(fù)隆夯，使勞動定額的水平不斷提升彻亲，從而也促進(jìn)員工的勞動生產(chǎn)率水平不斷提高。

五 綜合型績效考評方法

（一）圖解式評價量表法

由于本方法所采用的考評效標(biāo)涉及范圍較大吮廉，可以涵蓋員工個人的品質(zhì)特征苞尝、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛適應(yīng)性宦芦，同時該方法具有簡單易行宙址，使用方便，設(shè)計簡單调卑，匯總快捷等優(yōu)點(diǎn)抡砂。但考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性恬涧，以及考評人評分的準(zhǔn)確性和正確性注益。在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)和集中趨勢等偏誤溯捆。

（二）合成考評法

合成考評法的開發(fā)與應(yīng)用實例說明丑搔，由于企業(yè)單位的主客觀環(huán)境和條件不同，企業(yè)完全可以因地制宜提揍，因人制宜啤月，因時制宜，設(shè)計更加適用可行的績效考評方法劳跃。

【能力要求】

一 績效考評中的矛盾沖突分析

上下級之間在認(rèn)知上的差異是導(dǎo)致雙方的矛盾和沖突的基本原因谎仲。

由于考評者與被考評者雙方在績效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾刨仑。

1 員工自我矛盾

2 主管自我矛盾

3 組織目標(biāo)矛盾

二 避免和解決績效考評矛盾的方法

員工郑诺，主管和組織之間的矛盾沖突在所難免。因此需要企業(yè)人力資源部認(rèn)真地研究對待杉武，制定出行之有效的政策辙诞，采取有針對性的策略，要求各級主管掌握并運(yùn)用人事管理的藝術(shù)艺智，通過積極有效的面談倘要，抓住主要矛盾和關(guān)鍵性問題圾亏，盡最大可能及時化解沖突十拣。為了化解矛盾沖突封拧，建議采用以下一些措施和方法。

1 在績效面談中夭问，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向泽西，以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩缰趋，以誘導(dǎo)為手段捧杉，本著實事求是，以理服人的態(tài)度秘血，改變輕視下屬的錯誤觀念味抖，與下屬進(jìn)行溝通交流。

2 在績效考核考評中一定將過去的灰粮、當(dāng)前的以及今后可能出現(xiàn)的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開仔涩，將近期績效考評目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開。采用具體問題具體分析解決的策略粘舟，有利于消除下屬思想上的種種顧慮熔脂。

3 適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與柑肴。在績效管理的各個階段霞揉，上級主管一定要簡化程序，適當(dāng)下放權(quán)限晰骑。采用放權(quán)的辦法有三點(diǎn)好處：首先增強(qiáng)了下屬的參與意識與工作的責(zé)任感适秩，其次，減輕了上級主管的工作負(fù)擔(dān)和壓力硕舆，使其有更多精力去抓大事隶症，最后岗宣，由于員工有了一定的支配權(quán)耗式，明顯減弱了不必要的自我保護(hù)的戒備心理胁住。

三 績效申述及處理

要求在績效考評體系中引入績效申訴制度”爰績效申訴是績效管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)娱挨，可以糾正績效考評過程中的偏差余指，提高員工對績效管理體系的接受和認(rèn)同程度，增強(qiáng)員工的工作滿意感酵镜，使員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致淮韭。因此，績效申訴是實現(xiàn)企業(yè)績效管理公平性的中重要保障蜡吧。

（一）績效申訴受理內(nèi)容

績效申訴受理內(nèi)容主要包括兩個部分：一是結(jié)果方面的占键，如果員工對于自身績效結(jié)果無法認(rèn)同畔乙，或發(fā)現(xiàn)績效考評數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，可以向人力資源部提出申訴袖订，并闡明申訴理由洛姑；二是程序方面的皮服，如果員工認(rèn)為考評者在進(jìn)行績效考評時龄广，違反了相關(guān)程序和政策，或存在失職行為两入，也可以進(jìn)行介績效申訴裹纳，要求人力資源部進(jìn)行處理紧武。

（二）績效申訴處理機(jī)構(gòu)

績效考評機(jī)構(gòu)一般由績效管理委員會和績效管理日常管理小組組成阻星，前者主要負(fù)責(zé)績效管理體系的總體設(shè)計和重大事項的管理，是績效考評的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)滥酥，主要由企業(yè)高層和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成恨狈；后者是績效考評的執(zhí)行機(jī)構(gòu)呛讲，負(fù)責(zé)績效考評的具體工作贝搁，一般設(shè)在人力資源部∠曳恚績效申訴處理一般也是由上述兩個機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)往产，后者主要負(fù)責(zé)初次績效申訴處理某宪，前者主要負(fù)責(zé)初次申訴無法解決的問題或重大績效申訴事件的處理兴喂。

（三）績效申訴處理流程

為了保證績效申訴切實有效衣迷，企業(yè)一般為員工提供兩次申訴機(jī)會，具體的申訴處理流程如下：

1 初次申訴處理云矫。被考評者如對績效考評結(jié)果存有異議泼差，應(yīng)首先通過與直接上級溝通的方式謀求解決呵俏。如解決不了普碎，員工有權(quán)在得知考評結(jié)果后一定期限內(nèi)向人力資源部提出申訴，填寫績效申訴表斗这。在超過期限者不予受理啤斗。

人力資源部在接到員工的申訴后钮莲，需在一定期限內(nèi)作出答復(fù)崔拥。人力資源部經(jīng)理根據(jù)了解到的實際情況與公司制度链瓦，出具第三方解決意見與考核人面談解釋原因，并在員工申訴表上簽署意見渤刃。如果員工的申訴成立卖子，確需改正申訴者的績效考評結(jié)果揪胃，人力資源部應(yīng)當(dāng)與被考評者的上級協(xié)商氛琢，報績效管理委員會批準(zhǔn)后阳似，調(diào)整該被考評者的績效考評結(jié)果撮奏。

2 二次申訴處理，如果員工對首次處理意見不服泽疆，還有權(quán)在接到首次處理意見后一定期限內(nèi)向公司的績效管理委員會再次進(jìn)行申訴殉疼，超過期限者不予受理瓢娜；績效管理委員會在接到員工申訴后眠砾，需在一定期限內(nèi)作出裁決。

如果績效管理委員會認(rèn)為員工的二次申訴成立柒巫，則由人力資源部按照績效管理委員會的處理意見與被評價者的上級進(jìn)行協(xié)商吻育，調(diào)整其績效評價結(jié)果，如果績效管理委員會經(jīng)調(diào)查核實認(rèn)為考評結(jié)果不存在問題币狠，只有維持原評價結(jié)果漩绵，員工不得繼續(xù)申訴肛炮。

3 申訴資料歸檔侨糟。在績效申訴處理完畢之后秕重，由人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行歸檔溶耘，將員工申訴表歸入員工績效考評檔案中凳兵，作為績效考評過程的記錄。

第三單元 績效面談與績效改進(jìn)

【知識要求】

一 績效面談的類型

二 績效反饋面談的目的

【能力要求】

一 提高績效面談質(zhì)量的措施與方法

二 績效改進(jìn)的方法與策略

作者：馬甲吃茶

鏈接：http://www.reibang.com/p/07533dfa5d57

來源：簡書

著作權(quán)歸作者所有饭望。商業(yè)轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者獲得授權(quán)杰妓，非商業(yè)轉(zhuǎn)載請注明出處巷挥。