本期嘉賓鼎叔：互聯(lián)網/通訊行業(yè)大廠技術總監(jiān)邑退，高級架構師黑界，測試專家，敏捷教練羹蚣。公眾號「敏捷測試轉型」作者原探，在TesterHome論壇著有同名專欄《敏捷測試轉型》。
《跟鼎叔聊聊測試團隊管理（第一話）鏈接》
點我在喜馬拉雅收聽本篇所對應的完整音頻節(jié)目顽素。
01 跨團隊跨部門合作的經驗分享
測試團隊在所有項目中通常都是一個不可或缺的角色咽弦，并且上線前都要測試通過再發(fā)布，所以我們測試團隊會面臨較大的溝通壓力胁出。甚至很多時候型型，我們發(fā)現(xiàn)事情不對，但是到了測試這一環(huán)已經沒有辦法全蝶，只能扛住缤沦。這些都是測試這個角色在很多公司面臨的一個困境烈掠。
個人建議可以從如下幾個方面著手走出困境：
1）前瞻型的思維眨唬，也就是所謂“測試左移”的思想卸例。有些公司甚至直接說：測試就是最后兜底的。如果承認了這一點始苇，做為測試我們在所有的溝通中都會處于下風砌烁。所以我們要努力地做溝通的轉型和改變，拒絕做最后一道網催式。我們的終極目標往弓，或者說努力的優(yōu)先級，一定是把風險往前推——這是我們跟所有其他角色溝通時的根本邏輯蓄氧。
把風險往前推函似，就意味著把質量推到需求評審，推到開發(fā)的自測喉童，推到技術設施建設撇寞，而不是靠后面的人工測試——那么就需要其他團隊的支持。如何讓大家都支持這一點堂氯？怎么把質量內建的道理灌輸給所有人蔑担？有一個起決定性作用的角色，那就是高管咽白，高管是我們跟其他角色溝通的基礎啤握。但是跟高管溝通之前，要準備好方案晶框，準備好能反映現(xiàn)狀的數(shù)據排抬，才能夠說服高管接受懂从。另外要把如何解決問題的方案展示給高管看：比如需求評審，一定要完成哪幾件事情蹲蒲，才能進入開發(fā)番甩；一定要做完哪幾件事情，才能進入測試届搁。
把這些都準備好以后缘薛，就容易得到高管的支持。
2）一定要雙向思考卡睦，要站在別人的位置上思考宴胧。這一點其實不僅適用于測試，各個角色和團隊都適用表锻。
比如說你是一個做中間件平臺的團隊牺汤，你想推自己的東西，別人卻不支持浩嫌，為什么呢？無非就是別人覺得你會影響他的業(yè)績补胚。所以在溝通前码耐，要先站在別人的角度上想一下他們?yōu)槭裁匆媚愕钠脚_？會有什么樣的好處溶其？如果你讓他們覺得可以分攤利益骚腥，就會更容易接受。其次是想辦法提前打消對方的顧慮瓶逃，如果對方可能擔心你的平臺的可靠性束铭，準備好報告來證明自己平臺的質量是達標的。再其次厢绝，給對方提供清晰明確的合作方案契沫。如果能做到這幾步，跨部門溝通的效果會提高很多昔汉。
3）溝通不一定要一步到位懈万。可以先勸對方試一試靶病，如果效果好再進一步擴大合作：這個是跨部門溝通的一個精髓会通。
4）底線的溝通。我們需要聯(lián)合應急響應部門（比如故障處理部娄周、客服部）制定SOP（Standard Operating Procedure標準作業(yè)程序）涕侈，在公司做一個紅線的宣導：明確在哪個階段出現(xiàn)了怎樣的狀況，各個相關部門要停下手頭的工作煤辨，或者說部門接口人要先暫停手上的工作裳涛，第一時間響應問題木张；以及要在多長時間內要給出解決問題的方案。
總結一下就是向上達成一致调违，讓老板為你站臺窟哺；站在對方的角度，與其他團隊做好雙向利益的溝通技肩，同時把對自己的影響降到最星夜臁；采用階段性的虚婿，灰度的合作旋奢；最后一個就是制定SOP，拉齊對紅線及處理方式的認知然痊，做好應急響應的流程至朗。
02 上級選拔測試團隊管理者的關注點
基于不同公司的規(guī)模和公司文化，這個問題沒有絕對的標準答案剧浸。
對于行業(yè)里處于Top位置的大公司或者優(yōu)秀的公司锹引，在選拔管理者時，通常對專業(yè)程度是硬要求唆香，在這個基礎上要求有管理sense嫌变。因為優(yōu)秀的團隊和公司，有相對更多優(yōu)秀的人躬它，如果挑選一個專業(yè)上比較弱的人做管理者腾啥，其他的同學可能會不服：你好像并不太懂，為什么還要發(fā)號施令冯吓。除非說你有其它的過人之處倘待，讓別人無法質疑你。比如說創(chuàng)業(yè)做了一個很牛的產品组贺，然后被大公司收購了凸舵，原來的創(chuàng)業(yè)者成了大公司的管理者——如果有這么強的背景，在大公司是可以被破格提拔的失尖。但是通常而言贞间，在強大的公司或者是人才密集度比較高的公司，專業(yè)程度都是基礎雹仿，然后再判斷你是否適合做leader增热。
也有很多的公司，相對而言它的市場競爭力沒那么強胧辽，也相對比較難找到或者留住專業(yè)過硬又很擅長管理的人做管理者峻仇。
綜合以上情況，我覺得成為leader的基礎條件是正確的價值觀：站得穩(wěn)行的端邑商，對員工相對是公平的摄咆，能穩(wěn)住整個團隊凡蚜。把團隊交給這樣的管理者，做為上級是比較放心的吭从。
在這個基礎上朝蜘，同時學習能力比較強。哪怕當下專業(yè)程度稍微差一點涩金，或者是轉行過來谱醇，暫時對某個專業(yè)領域不是很熟悉，但只要虛心好學總是能夠成長的步做。當然副渴，理想狀況上，還是希望leader的專業(yè)背景深厚為佳全度。
我在這里也分享一下自己提拔管理者的做法：
第一：不會憑空出現(xiàn)一位leader
絕對不是今天發(fā)現(xiàn)某個團隊缺一位管理者煮剧，那我趕緊提拔一個人上來——做為一個高級管理者來說，這種做法是不稱職的将鸵。作為一個高級管理者勉盅，要建立自己的人才梯隊：每年甚至每半年就要刷新一下自己的梯隊。這個梯隊包含：自己下級成熟的leader顶掉，backup的leader草娜，還有培養(yǎng)一年，甚至兩年就能上崗做leader的人一喘。這樣你的管理就非常安穩(wěn)和健康。
第二：比較透明的選拔機制
如何進行透明化呢嗜暴？一個是述職凸克，我們會讓候選人參加有部門核心人員在的述職會。這樣的話闷沥，如果其他的leader都認為這個后備leader確實是最靠譜的萎战，那么ta升職也不會引起其他人的不滿。我個人在這方面是比較謹慎的舆逃，盡量避免部分同學認為我是提拔嫡系或者傾向老員工蚂维，不夠公平公正。
還有一個機制路狮，是包括騰訊在內的很多大公司都在實行的虫啥，就是做360度評估問卷。這個問卷收集到的信息也是非常寶貴的奄妨。因為一般而言涂籽，老板對即將晉升的人的評價都不會太差，但是這個人的同事或者下屬可能有不同意見砸抛。如果有不同意見出現(xiàn)评雌，是需高級主管認真審視這種情況树枫，可以暫緩提拔，不要著急去任命一些可能不太符合要求的leader景东。
03 如何看待被團隊成員頂替了自己管理者的位置砂轻？
——要想走得更高更遠，就要有一個更豁達的格局和心態(tài)
我認為不能只看短期效應和短期利益斤吐。過于看重短期利益搔涝，會阻礙管理者樹立良好口碑。為什么呢曲初？因為一個管理者体谒，如果把怕被下屬頂替位置的想法埋入了自己的管理哲學，就會在招人和團隊建設上有失公正臼婆，不敢讓自己團隊里有潛力高沖得快的成員抒痒。比如一看到有人比自己強，就把他們趕走或者不招颁褂，個人的境界就止步于此故响。或者對于被從其他團隊派過來的下屬颁独，覺得這個人對自己造成了巨大威脅彩届，但又不能拒絕ta加入，后續(xù)就會暴露出一系列管理上的變形誓酒。諸如：不培養(yǎng)這樣的團隊成員樟蠕，刻意給ta負面評價。最終會導致管理者自己在管理上的口碑被急劇拉低靠柑。
如果豁達一些寨辩，敢于招可以替代自己、比自己更強的人到團隊里——我覺得這種管理者未來五年十年的職業(yè)發(fā)展會非常出色歼冰。就我親身經歷而言靡狞，之前我認真提拔或者培養(yǎng)的leader，如今在各個公司很多都是總監(jiān)隔嫡，或者高級別的leader甸怕，我們的關系一直都非常好。雖然現(xiàn)在大家不在同一家公司腮恩，他們如果有合作的意向梢杭，或者是有人才推薦，都會找到我秸滴；包括我寫個人公眾號這件事情式曲，他們也會很支持。
我們在職場上奮斗個十年二十年的最大收獲是什么呢？其實就是自己的口碑吝羞。做測試到一定程度兰伤，換不同的工作（在物質上）其實不會對自己的生活有太大影響，但是口碑就不一樣了钧排。如果你真的能從眾多的人才中找到一個高潛敦腔，從ta剛畢業(yè)一路培養(yǎng)ta到高級工程師再到leader，或者把一個核心骨干培養(yǎng)到總監(jiān)恨溜，或者你的下屬去了別的公司成為非常重要的管理者——這些都是你值得你拿出來說的成績符衔，而且對方也會非常感激你。反過來糟袁，如果你看到很優(yōu)秀的就Pass掉了判族，從老板的角度，他會覺得你心胸比較狹隘项戴，同時你也失去了一個跟優(yōu)秀同事共事的機會形帮。
并且從我的個人經歷來說，所有我?guī)椭^他們成長的核心骨干周叮，也給我做了貢獻辩撑。什么貢獻呢？例如我很多的職業(yè)成果——包括我寫的文章仿耽，或者是我要出版的專業(yè)書刊——這背后其實有很大一部分是他們的功勞合冀。我只不過是做為他們的leader帶著他們一起干活，但這些實踐背后的思考和技術實現(xiàn)项贺，不可能都靠我自己完成君躺。代碼不可能都是我寫，那么多詳細的設計方案不可能都是我來做开缎。作為一個團隊管理者棕叫，我要做的就是把先進的案例引進門，輸出自己的思考啥箭，核心骨干成員才是把自己的想法落地的關鍵角色谍珊。所以你在培養(yǎng)他們的同時治宣，就積累了自己的人脈急侥。同時豐富了你自己的案例，憑著這些案例侮邀，可以去任何一家公司找到更好的崗位坏怪。
所以我們一定要從在職場上的長期發(fā)展和人脈口碑的角度來看待這個問題，千萬不要狹隘的覺得用了這個人自己的位置就不保绊茧，其實并不會出現(xiàn)這樣的事情铝宵。如果你真的遇到這種情況，那我覺得你的老板本身可能有問題，就算你離開這家公司也不可惜鹏秋。而且我看到更多的案例是尊蚁，你培養(yǎng)出一批的優(yōu)秀的管理者后，你的老板也會更看重你侣夷。
04 做為管理者横朋，如何把握與團隊成員關系的度？
對于這個問題百拓，在不同的時期琴锭，我的答案會有所不同。在這里分享一下我現(xiàn)階段的認識：
首先衙传，我們不能夠教條的來理解這個問題决帖。有些所謂的管理者，他的一條成功經驗是：作為leader蓖捶，一定要跟下屬保持距離地回，要維護威嚴。但我覺得作為管理者腺阳，首先要明白落君，自己的職位不是用來顯擺和威壓下屬的工具。現(xiàn)在這個時代亭引，特別是零零后绎速，他們最討厭的就是管理者仗勢欺人，用職位欺壓他去做一些他并不認為正確的事情焙蚓。
一個靠譜的leader纹冤，首先能夠以理服人，你的道理能夠讓八零后购公、九零后萌京、零零后都理解——這是溝通的基本功。在這個基礎上宏浩，你能夠跟團隊成員在很多方面達成共識知残，才能夠讓溝通非常順暢。并且溝通可以隨時進行比庄，可以隨時跟團隊中不同層級的成員溝通求妹。不能因為我手下有一百個人，所以我只跟leader溝通佳窑，不跟普通員工溝通制恍。只要我覺得有必要，不管是下屬leader還是普通員工神凑，我都會直接跟他們盡快溝通净神。而且作為普通員工何吝，如果有機會跟他們的leader或者是高級leader面聊，他們對這個leader或者高級leader的好感和信任度會急劇提升鹃唯。
如果你只是在會上說一些虛頭八腦的東西——所謂正確的廢話——就不夠真誠爱榕。你在這個團隊中的地位和跟員工之間的聯(lián)系，就會非常弱坡慌。
05 三十五歲以上的測試工程師何去何從呆细？
關于這個問題，我在自己公眾號的一篇文章里也有提及八匠。先援引文中一句話來概述這個問題：如果你理解軟件發(fā)展的規(guī)律絮爷，那我覺得三十五歲的恐慌實際上是沒有必要的。下面展開說下我自己的看法：
首先從技術層面上來說梨树，肯定還是需要35+的工程師坑夯。
為什么呢？與軟件工程復雜度的根源有關抡四。軟件工程的概念復雜柜蜈、合作復雜、多變性和復雜的因果關系指巡，是決定其復雜度的幾個本質原因淑履。對于一個畢業(yè)生，或者入行不久的工程師藻雪，在什么方面可能比老員工更擅長呢秘噪？無非就是他們掌握了更多新的工具，掌握了更新的編程語言勉耀，還有他們更愿意加班指煎。但他們對軟件工程本質和內在的理解相對還是欠缺的，并且他們所擅長的東西都不是能夠讓軟件更強大的主要動力便斥。
在這個前提下至壤，什么樣的人能夠成為三十五歲以后繼續(xù)發(fā)揮價值的工程師呢？就是能夠不斷尋找規(guī)律枢纠，不斷建立方法論像街，不斷引領團隊提高效率，能夠看清業(yè)務本質的人晋渺。成為這樣的人镰绎，是需要時間的積累的。一個高校畢業(yè)的天才少年些举，或者是工作了三五年特別聰明的人跟狱，學習能力強俭厚，可以很快掌握新業(yè)務進行測試户魏；但是不太可能馬上了解這個業(yè)務背后的架構和本質，還是需要繼續(xù)打磨幾年。
不斷學習叼丑，挖掘本質关翎。并且多做復盤，不是測完一個東西就扔到一邊鸠信。如果別人面試你的時候纵寝，你可以分分鐘拿出一個不斷改進的方案，那這個面試官就不會放棄你星立；但如果你過去的十年是把一個工作重復了十次爽茴，那面試官當然不想要你了。所以如果大家保持一種不斷積累和進步的修煉態(tài)度绰垂，到了三十五歲以后也不用擔心被淘汰室奏。
所以三十五歲以后是可以繼續(xù)走技術路線的。前提是你能夠不斷尋找方法論劲装，不斷改進每個階段的學習方法和成效胧沫。有些人是所謂的“躺平“，接到任務后測完就收工占业，也不總結也不思考绒怨，這種人確實容易被淘汰。如果技術提煉能力和自我改進能力比較弱谦疾，那就盡早地向新知識遷移南蹂。看一下新入行的同學們擅長什么樣的編程語言和技術方向念恍，如果是自己不會的碎紊，就多上上課，多學一下補上自己的短板樊诺。然后包裝一下自己的簡歷仗考，做一兩個相關的項目，也一樣能找到心儀的工作词爬。
再者說秃嗜，管理路線也是一種選擇。管理是沒有邊界的顿膨，它本身既是科學锅锨，又是藝術。是需要花時間學習和修煉的恋沃。很少有剛畢業(yè)三四年的人必搞，就可以成為一個好的管理者。管理的藝術需要在大量的項目和跟人的交流當中去碰撞靈感囊咏，不是在學校里學習能搞定的恕洲。
綜合以上幾個方面塔橡，我覺得不用擔心年齡35+之后的職業(yè)發(fā)展道路。
換一個思路霜第，不從個人角度來看這個問題葛家，而是從社會發(fā)展的角度來看。當互聯(lián)網處于快速發(fā)展的階段時泌类，不斷有新的東西涌現(xiàn)癞谒，所以導致這個行業(yè)會出現(xiàn)所謂“三十五歲定理“。但是當行業(yè)的發(fā)展已經處于穩(wěn)定狀態(tài)刃榨，更需要什么樣的人呢弹砚？就是能夠慢工出細活的人。在產品的用戶量較為固化時枢希，如何深挖產品價值迅栅，經驗就比年輕肯加班更重要。
還有一個明顯的傾向晴玖，為什么現(xiàn)在的互聯(lián)網公司估值下降以后读存，它的很多業(yè)務要掐掉？因為之前是各種試錯呕屎，巨頭之間互相pk让簿，所有的新業(yè)務都試一輪。讓35+的同學們感覺好像跟不上快速變化的互聯(lián)網世界秀睛。但這種情況在未來其實不會延續(xù)尔当，因為經濟沒有那么好了，公司不再會無限制地嘗試蹂安。以前是大家拼命地學新業(yè)務椭迎，所以招了一些新人，包括很多新業(yè)務是面向零零后的田盈，所以需要很多年輕人畜号。但是未來，公司首先是求穩(wěn)允瞧，把該賺的錢賺到简软。你手上這些已經做了好多年的業(yè)務既然還能夠生存，就說明這個業(yè)務是穩(wěn)的述暂，所以你要抓牢手上的業(yè)務痹升，被新人淘汰的概率就低很多。但是你也不要只守著老本畦韭，碌碌無為疼蛾。
從目前各公司的政策來說，你會發(fā)現(xiàn)各個公司在福利建設和增加員工幸福感上面艺配，逐步投入了更多資源察郁。也而且國家也在對年齡上的歧視衍慎，或者是消極的用工理念，進行限制绳锅。我看到過的一些新業(yè)務，負責這些新業(yè)務的同學很優(yōu)秀但是不夠善良：他們是以KPI為導向做產品設計酝掩，并不是考慮用戶體驗鳞芙。一方面在未來的時代，國家的管控會更加嚴格期虾；另一方面原朝，如果你傷害了用戶體驗，那么產品的生命力就會大打折扣镶苞。什么樣的人更懂用戶體驗呢喳坠？我覺得是那些有多年用戶體驗一手經驗和相關思考的同學，而不是那些掌握了最新工具能夠加班熬夜的人茂蚓。
像硅谷和海外的那些公司壕鹉，他們的工程師的年齡跨度都很長。我們互聯(lián)網行業(yè)之前的發(fā)展模式肯定是要調整的聋涨，國家也已經開始在調整晾浴，未來我們遲早也會像現(xiàn)在海外的互聯(lián)網公司一樣。并且我們的互聯(lián)網產業(yè)經過短期高速的發(fā)展牍白，基礎設施都OK了脊凰，下一步就是如何把現(xiàn)在能賺錢的業(yè)務繼續(xù)打磨，提供更好的服務：這些都是經驗活茂腥。
所以綜合考慮多方面的因素狸涌，在未來，資深的碼農最岗，資深的技術人員帕胆，有覺悟的體驗設計師和團隊管理者，一定有更大的發(fā)展空間般渡。
06 如何將團隊價值可視化地展現(xiàn)給上級惶楼？
作為一個管理者，一定不是給老板體現(xiàn)自己工作有多苦诊杆，而是要想辦法體現(xiàn)功勞和真正的價值歼捐。你如果向上表現(xiàn)自己加班多，老板又真的只關心你加班晨汹，那你以后只能不斷加班和內卷豹储。
如何體現(xiàn)功勞和價值呢？
第一：不能空喊口號淘这、自我標榜剥扣，一定是用數(shù)據說話巩剖。
比如團隊最近很辛苦地工作，做為團隊管理者钠怯，找機會給老板匯報時佳魔，不要刻意強調大家加班的情況，而是拿之前和現(xiàn)在的數(shù)據做對比來體現(xiàn)成效晦炊。并且把所做事情的復雜度闡述清楚鞠鲜，讓老板看到我們用了多少種方案，做了多少項改進断国，申請了多少個專利等等贤姆。
還可以用別人的輸入作為佐證。比如你的合作伙伴稳衬，比如開發(fā)霞捡，他們是怎么稱贊我們所做的項目的”【危或者跟其他團隊PK時碧信，我們給了一個建議，對方接受了并且很真誠地點贊街夭。還有用戶對我們的認可音婶。這些體現(xiàn)我們工作成果的相關“證據“，都可以在老板面前呈現(xiàn)莱坎。
第二：證明團隊所做的事情是促進增長的動力衣式。
除了說明團隊的辛苦帶來了業(yè)務的增長，另一方面也要能列出具體做了什么達到了增長的效果檐什。列出的事情不一定直接帶來了增長碴卧，但是能證明相關性也可以。
做為leader乃正，要定期帶著團隊做復盤住册，看一看每一階段結束后是否比上一個階段更好。多做幾次復盤瓮具，跟老板交流的時候就能說到老板關心的重點荧飞。比如每雙周或者每個月有個復盤，過三個月以后跟老板匯報時名党，你就會有一個非常清晰的匯報邏輯：我們第一階段是這個水平叹阔，第二階段是另一個水平，第三階段達標了——進展過程可信度更高传睹。并且通過這樣一個自我對比耳幢，你能找到重點，清楚做了什么帶來了進步。
07 測試團隊管理者如何應對線上事故追責睛藻？
先說一點：專業(yè)的公司肯定不會這么幼稚地針對線上事故單純追責启上。專業(yè)的公司會認為，只要是事故店印，那通常都是涉及多個角色的問題（除了極少數(shù)惡意操作冈在，或者沒有按照SOP進行的操作）绢记。大部分操作問題實際反映出我們的應急響應版仔，或者自動識別的能力不足。所以線上事故通常都不是單角色的問題蜒什。另一方面來說院峡，很少有要測試獨擔責任的問題兴使，為什么呢系宜？比如一個bug照激，首先這個bug是開發(fā)寫出來的，不能只怪測試沒測出來bug盹牧，反倒說這個bug跟開發(fā)沒關系俩垃。所以說，就算測試擔責也一定是共同擔責汰寓。除了一種情況口柳，就是用例評審的時候已經明確說了要測的點，當時測試的人就是不測——這種極端情況確實都是測試的責任有滑。
基于上文所述跃闹，做為測試我們首先不要懼怕共同擔責。只要是能夠通過測試發(fā)現(xiàn)的問題毛好，我們就要勇敢地承擔責任望艺。一起擔責其實也是好事，既避免大家覺得項目里對測試的要求低肌访，也可以通過分析線上事故提高測試用例設計的水平找默。有些測試leader會出于保護團隊成員的角度，不愿意“背鍋“吼驶、擔責惩激，這樣其實不利于提升測試團隊用例設計能力。我個人認為蟹演，只要確定是增加測試用例就能發(fā)現(xiàn)的問題风钻，我們可以承擔一個次要責任。
但是也有一些情況下酒请，我覺得可以完全不擔責魄咕。比如完全沒有規(guī)律的隨機性問題，現(xiàn)階段哪怕給測試提要求也沒辦法避免蚌父，除非像谷歌那樣投入高成本建設一個專門的隨機性測試團隊哮兰。再比如線網配置這種屬于人為錯誤的毛萌，還有一些是軟件本身就是模擬兩可的。
除了是否擔責喝滞，我覺得測試團隊可以做一些數(shù)據分析的工作阁将。對用戶反饋的所有問題進行梳理，來判斷哪些是有效缺陷：有效缺陷是需要改掉的軟件的bug右遭。哪些并不是缺陷做盅，只是個建議，甚至就是一個吐槽——這種就直接過濾掉窘哈。還有一些是內容問題吹榴，比如說內容質量低俗之類的，這個不算真正的軟件bug滚婉，但還是要拎出來留做后續(xù)的二次分析图筹。
對于有效的軟件bug，我們再來分析是否可以通過特地的測試用例來覆蓋让腹，那么這部分可以當做漏測來看待远剩。所以說有效缺陷的子集才是漏測的問題。但我們不是只關心漏測的部分骇窍，也可以分析非漏測的問題尋找改進辦法瓜晤。如果是通過開發(fā)的一些白盒測試可以發(fā)現(xiàn)的，那我們就要求開發(fā)增加這種白盒測試腹纳；如果是通過配置管理可以優(yōu)化的痢掠，我們可以要求配置管理的同學或者進行優(yōu)；或者是現(xiàn)階段測試環(huán)境無法支持的嘲恍，我們可以要求工具團隊提供更好的測試環(huán)境。
總而言之蛔钙，如果我們測試團隊要提升，一方面我們要分析漏測吁脱，另一方面對于非漏側且有效的bug，我們可以推動大家一起解決兼贡。這才是從事故當中吸取價值的比較完美的應對方法攻冷。
近期規(guī)劃
除了繼續(xù)寫文章更新公眾號以外遍希，我也會多參加一些像小道消息播客這種互動活動。幾個月以后，應該會有一本我的個人專著出版：這本書也是對我過去這么多年的行業(yè)經驗的總結禁谦，用一些案例做了完整的胁黑、系統(tǒng)化的闡述。出版之后會在我的個人公眾號「敏捷測試轉型」中告訴大家州泊。
