每一天抱慌，
甚至是每個小時，
都有數(shù)以百計的人成為管理者眨猎。
他們就在你身邊……
曾經(jīng)的金牌銷售顧問抑进，優(yōu)秀的軟件工程師，普通的教師睡陪、員工寺渗，也許他們沒有表現(xiàn)出任何在管理方面的才能，卻常年對待工作勤懇兰迫、認真信殊。
曾經(jīng)的金融精英，漂泊在各個城市的創(chuàng)業(yè)者汁果，知名記者涡拘、主持人，盡管他們沒有接受過任何專門的管理學教育或培訓据德。但是鳄乏，突然間他們被要求去承擔一項工作——帶領(lǐng)一群人共同去實現(xiàn)某個目標。
你看棘利，幾乎每個人都可以舉例說出自己在日常生活中遇到過的管理行為橱野，這就像乘坐交通工具一樣平常。
為什么會這樣赡译？
有人認為時勢造就英雄仲吏，
有人認為管理是人類本能之一不铆、可以憑直覺行事蝌焚，
還有人認為管理能力可以在實踐中得到快速提升……
現(xiàn)實真的如此嗎裹唆？
你當然可以這樣認為。
但是只洒，這樣的話许帐，
新手管理者需要花上很長一段時間在試錯中不斷徘徊。
企業(yè)會因此承擔風險毕谴；管理者會因此花費數(shù)倍時間和精力成畦；執(zhí)行層員工會因此對工作產(chǎn)生倦怠涝开；其他利益關(guān)系人循帐，如家人、同事舀武、供應商拄养、客戶等，也會因新手管理者那良莠不齊的水平而受到不可預知的影響银舱。
盡管每位管理者努力通過實踐瘪匿，積累出適合自己和企業(yè)的管理模式、繪制一張張地圖寻馏。
但”舊地圖“到不了”新大路“棋弥！
”舊模式“也解決不了”新問題“！
因此我們需要一本寫給”忙碌管理者“的書诚欠，
一份較為全面的管理導航圖顽染！
本書名為“極簡”管理學，倒不如說是“濃縮”管理學轰绵，盡現(xiàn)精華家乘，十分耐讀。
作者穆瑞瀾是《華爾街日報》的資深副總編藏澳，寫作的文章屢獲大獎仁锯，在商業(yè)評論專欄具有廣泛的影響力，對管理學更是如數(shù)家珍翔悠。
他把管理分解為激勵业崖、員工、戰(zhàn)略蓄愁、執(zhí)行双炕、團隊、變革撮抓、財務常識妇斤、全球化、道德和自我管理等十個方面進行闡述，從不計其數(shù)的管理思想中萃取精華并加以總結(jié)站超，形成了一套簡單荸恕、清晰而實用的方法。忙碌的管理新手完全可以從中迅速找到準確的管理方法死相，專業(yè)地問題解決方案融求，因為每個章節(jié)都穿插了經(jīng)典的案例與百位知名CEO的管理心得。
另外算撮，也可以把本書看作是一本工具書生宛，因為在每個章節(jié)后面都有與本章知識點對應的書籍推薦，幫助管理者在度過新手期后肮柜，更深入的理解管理要義陷舅、找到更多的解決方案。
本書帶來的思維變革：
管理者是什么审洞？
簡單來說：管理者蔑赘，就是組織一群人去實現(xiàn)一個目標的人。
這一角色预明，自人類誕生之日起就已存在缩赛，而隨著人類社會日趨復雜，管理者也愈加不可或缺撰糠。
新手管理者常見的三個錯誤認知
第一個常見的錯誤認知——認為自己是領(lǐng)導者酥馍。
他們認為自己是掌控人，希望一切按照既定的規(guī)劃執(zhí)行阅酪。但是旨袒，他們會發(fā)現(xiàn)，自己的行為實際上受到來自各方的約束：驕傲自大的老板术辐，偷懶度日的員工砚尽，以及由同事、供應商辉词、客戶組成的龐大人際網(wǎng)絡必孤。新手管理者還會發(fā)現(xiàn)，他們需要依賴這些人完成各個子項目瑞躺，可是卻對這些人沒有任何控制力敷搪。
第二個常見的錯誤認知——認為自己具有權(quán)威性。
他們認為自己的權(quán)威來自他們的頭銜和職位幢哨，會要求下屬按照自己說的去做赡勘。但是，他們會發(fā)現(xiàn)直接的命令會遭到無視或忽略捞镰；并且闸与，越是有才華的下屬越是不愿意聽從他們的命令毙替。對此，有些新手管理者試圖要求下屬絕對服從他們的每一項命令——但后果往往是災難性的践樱。
第三個常見的錯誤認知——認為自己是滅火英雄厂画。
他們認為自己的是一位拯救者，要為整個團對的成員負責映胁。因此自己需要有足夠的能力，能夠解決下屬們處理不了的問題甲雅，甚至隨時準備著應對工作中出現(xiàn)的突發(fā)事件解孙，并且認為只有這樣才能樹立自己的威信。
這便是忙碌管理者的真像——把焦點放在解決問題抛人，而非預防上弛姜。
好的管理者是什么樣子？
一個好的領(lǐng)導者妖枚，必須要弄清楚什么才能激勵他想要領(lǐng)導的人廷臼，
而管理風格、知識儲備绝页、手段運用等等僅僅是落腳點荠商。
激勵員工5步法
第一步：你是否了解你的執(zhí)行層員工？
在執(zhí)行某項工作任務前续誉，請選擇你認為處于關(guān)鍵位置的1-3名員工莱没，并完成如下《問題清單》：
在填寫這張表時，很多人深受觸動酷鸦，開始重新審視自己是否了解對方饰躲，是否為對方留出了足夠的空間，是否為對方達成目標提供了足夠的支持……
第二步：引領(lǐng)員工一起走出“迫不得已”
值得注意的是臼隔，有很多管理者認為他們的使命嘹裂、戰(zhàn)略和目標是由他們的上司或上司的上司決定的，或者是由他們組織的性質(zhì)決定的摔握，再或者是對工作場所緊急的需求做出反應寄狼。當管理者認為自己的工作是迫不得已時，其實在員工的心理也會有相似的想法——選你當領(lǐng)導也是他們不得已的選擇氨淌。
如何激勵員工例嘱，讓員工感受到參與其中的價值呢？管理者需要在出發(fā)前畫出一條路線宁舰。
1拼卵、團隊的使命是什么？
2蛮艰、實現(xiàn)這一使命的戰(zhàn)略是什么腋腮？
3、對于未來有什么目標，這些目標是否與戰(zhàn)略和使命相一致即寡？
4徊哑、項目團隊的整體目標又是什么，團隊中每個成員的個人目標又是什么聪富？
只有把上述問題想清楚莺丑，并且傳達給執(zhí)行層員工，他們才能感受到自己工作的價值墩蔓，才愿意接受你的領(lǐng)導梢莽，為共同的目標努力。
使命奸披、戰(zhàn)略昏名、目標只有與執(zhí)行過程緊密結(jié)合在一起時才有價值，因此注意如下要點：
首先阵面，用最簡單和最清晰的語言說明團隊的總體任務轻局。
然后，與員工共同制定戰(zhàn)略样刷，即在當下的經(jīng)營環(huán)境中完成總?cè)蝿盏默F(xiàn)實計劃仑扑。
最后，明確每位執(zhí)行層員工必須完成的任務和完成時間表等置鼻。
第三步：為自己樹立“防火”重于“滅火”的觀念
媒體不斷強化成功人士身兼數(shù)職又面面出眾的形象夫壁，讓忙碌的印象漸漸變得理所應當胁澳；而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的極速發(fā)展椭盏，以及996①坪蚁、社畜②這些流行詞匯的應運而生格嗅，讓人們早已不再區(qū)分上班時間和休息時間的界限键科，管理者更是24小時隨時待機域携。
但是蛋叼，只要你用心觀察就會發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象堕绩，在我們的生活和工作中：有些管理者忙得恨不得將自己劈成兩個人用俊啼，而有些管理者卻輕松嫻熟肺缕、閑庭信步。其實授帕，忙和閑只是表面同木，背后的原理是：方向的選擇是否正確——即救火重要還是防火重要，即要把時間花在“重要且緊急”的事情上還是花在“重要但不緊急”的事情上跛十。
正確的觀念——預防問題永遠比解決問題更重要彤路。
為自己樹立”防火“重于”滅火“的觀念，可以有效劃清工作邊界（明確那些問題應該由員工獨立解決芥映，不用請示）洲尊，也可以避免自己過渡指導員工（后果：員工僅把自己當成執(zhí)行的工具而非參與者）远豺，更可以避免員工對管理者產(chǎn)生依賴心理（后果：員工不愿對執(zhí)行結(jié)果負責，那怕是因為自己的執(zhí)行偏差導致的失敗坞嘀，也會推責到管理者沒有部署好上 ）躯护，還可以避免管理者承擔過多壓力（人們對管理者總會有種不切實際的期待——賦予他英雄角色，例如：大樓著火了丽涩。管理者不能說：“看棺滞，著火了，我出不去矢渊〖套迹”而要說：“這里有出路”，并帶領(lǐng)大家逃出火海）等昆淡。
跳出“舊思維锰瘸、舊地圖”刽严。當管理者以防火為出發(fā)點昂灵，通過激勵手段培養(yǎng)出一批可以獨擋一面的優(yōu)秀員工時，管理者就能夠為自己爭取更多的思考和學習時間舞萄。當在危機來臨時眨补，管理者就能夠從優(yōu)秀員工中得到幫助，讓他們成為自己信心的一部分倒脓，聽取他們的建議撑螺，與他們一起共同面對未來痛苦的改變。
這比管理者獨自面對和解決所有難題更高效崎弃！
第四步：明白薪酬績效制度不一定是有效的激勵措施
薪酬重要嗎甘晤？
這是當然的，人們希望獲得工作報酬饲做。
但是對于激勵個體實現(xiàn)組織目標线婚，薪酬的重要程度有多大呢？
答案是薪酬激勵作用并沒有人你想的那樣重要盆均，原因有兩點：
第一：薪酬激勵依賴于個人努力且可以公平地考核的情況下塞弊，才是有效的激勵手段。
當基于銷售額給銷售人員支付傭金時泪姨，他們一般都會比只拿固定工資時買出去更多的商品游沿。這對于手工業(yè)者同樣適用，計件取酬會對生產(chǎn)效率產(chǎn)生明顯的促進作用肮砾。但“知識工人”③對于企業(yè)的貢獻值卻無法用數(shù)據(jù)和考勤卡衡量诀黍，績效考核也往往來自于主觀判斷，這導致任何程度的監(jiān)督都無法催生和控制這一貢獻值仗处，而基于勞動時間的報酬也不能對“知識工人”起到激勵作用蔗草。
第二：薪酬激勵無法真實反應出個體在團隊中的價值咒彤。
現(xiàn)在的工作一般都需要團隊合作。成功與個體努力的關(guān)系越來越小咒精，而對于個體努力程度的考核也變得愈加復雜镶柱，甚至在有些情況下幾乎無法考核。在這樣的形勢下模叙，按照績效支付酬勞常常顯得有些不公平和專制歇拆，不僅不能激勵員工，反而可能起到反作用范咨。于是怨氣橫生故觅，大量的時間和精力被浪費在爭取個人表現(xiàn)積分上，而不是用在為團隊成功而努力工作上渠啊。
這兩點致使薪酬激勵很難在現(xiàn)代職場中發(fā)揮作用输吏。
如果你想要留住優(yōu)秀的人，那么就要讓他們感覺到工作的重要性替蛉。換句話說贯溅，工作必須有意義。
作為一名管理者躲查，你的首要工作就是創(chuàng)造工作的意義它浅。
雖然，這是一個復雜的挑戰(zhàn)镣煮，無法輕易地歸納成幾條簡單的規(guī)則或指南姐霍，但本書推薦了一條已經(jīng)被證實較為有效的原理——亞伯拉罕·馬斯洛描繪的“人類需求層次”金字塔。
即人們的需求首先是最基本的生理需求：食物典唇、衣服镊折、住所——位于金字塔的最底層。當人們這一層次的需求得到滿足后介衔，他們開始尋求完全感恨胚，之后是社會關(guān)系和愛，再之后是自尊夜牡，最后在金字塔的頂層与纽，是被馬斯洛稱為“自我實現(xiàn)”的需求——個人自我完善和實現(xiàn)個人全部可能的需求塘装。當前一層需求不能得到滿足時，后一層需要根本無法實現(xiàn)蹦肴。
現(xiàn)代企業(yè)中的大部分工作者——特別是最優(yōu)秀的工作者——已經(jīng)在向金字塔的頂峰邁進了，他們想要“自我實現(xiàn)”阴幌。管理者要為他們創(chuàng)建“自我實現(xiàn)”的空間勺阐，這也是創(chuàng)造工作意義的方向。
例如：“在為上帝建造神殿”出自通用數(shù)據(jù)公司研發(fā)團隊渊抽，用于激勵員工自我實現(xiàn)。
第五步：不要停下管理你自己的腳步
作為管理新人懒闷，將組織的需求置于自己的需求之上是一個特別艱難的過程十减，
你不得不放下對個人成功的思考，轉(zhuǎn)而關(guān)注團隊的未來愤估。
你不得不從組織的共同成功中獲得成就感玩焰，而非超越所有人。
所以昔园，你不能再把身邊的同事當成競爭對手蒿赢，或者是前進路上的潛在障礙渣触。因為新崗位需要你去培育他們、訓練他們皂冰、幫助他們成功养篓，為做到這一點，你需要自知舶胀、自信碧注、沉穩(wěn)、理智轩端，但這一切都離不開自我管理逝变。所以奋构，管理你自己才是所有挑戰(zhàn)中最難的那一個拱层！
以下是一些書中的一些建議：
·? 抑制總是想贏的愿望根灯。也許你曾經(jīng)為你在內(nèi)部辯論中總是占上風而驕傲。你旁征博引芥驳、充滿熱情地表達自己的觀點茬高，將對手駁得啞口無言。這也許是你被提升為管理者的原因之一丽猬。但如果你在你所管理的員工身上使用這種辯論的方式熏瞄，你很快就會發(fā)現(xiàn)他們不會再有與你共同討論的愿望了强饮。如果想要鼓勵員工自由思考、充分交流行您，那么你就得管理住自己剪廉。
·? 不要堅持精益求精。在你還不是管理者時捌斧，你可能總是會對別人的建議進行優(yōu)化泉沾。假如喬有一個好主意，你可能會回應說：“我很喜歡這個主意洞难，但我覺得這里再改一點會更好∩剑”但是柱嫌，作為管理者，這樣的評論可能會給下屬帶來“潑涼水”似的情感沖擊与学。你需要不吝于贊揚嘉抓，慎用 “但是”和“然而”抑片。
·? 生氣時不要說話〗赝簦控制自己是自我管理的前提植捎，但當你生氣時焰枢，你肯定已經(jīng)失控了。
·? 不要隱瞞重要信息医咨。信息也是一種權(quán)力拟淮，一些管理者不愿意分享信息谴忧，希望借此強化自己的權(quán)威沾谓。這不是個好主意，因為缺失了這些信息昏兆，會影響員工的工作效率妇穴。作為管理者，你應該努力擴大信息傳播范圍跑筝。
·? 懂得授權(quán)曲梗。有些管理者不愿授權(quán)，但更多的管理者不懂得如何授權(quán)愧旦。作業(yè)為一名管理者定罢，你的工作是將每名員工推到他或她能實現(xiàn)的最高標準引颈，而不是你在做同一件事時你能達到的標準。
·? 應用傾聽凌停。走到今天售滤，你也許靠的都是自己的才能完箩，并沒有學會傾聽這一技能。但做作為一名管理者阻逮，你現(xiàn)在需要依靠他人秩彤。如果你不愿聽取他們的想法漫雷，你就無法利用整個團隊的集體智慧。
管理与柑，是解決如何引領(lǐng)和培養(yǎng)人的問題！
每一個管理學難題每辟，其實都對應著一個大師級的解決方案干旧，只是忙碌的管理者們椎眯，沒有時間讀到這些理論而已，
《給忙碌者的極簡管理學》就是打開這扇大門的鑰匙舔稀。打開它吧掌测！帶給自己一場思維的變革汞斧！
批注：
1、所謂996工作制：是指早上9點上班竞端、晚上9點下班事富，中午和傍晚休息1小時（或不到）乘陪，總計每天的工作時間在10小時以上，并且一周工作6天的工作制度贱勃，代表了以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為主的各個行業(yè)中盛行的加班文化募寨。是一種明顯違反勞動法森缠，卻又橫行泛濫的現(xiàn)象贵涵。
2、所謂社畜：這個詞最早出現(xiàn)在小說家安土敏1992年出版的《日本上班族幸福的處方簽》中瓷马。在書中跨晴，這個詞本來是用來形容 “眼里只有公司端盆，腦子里想的只有怎么在公司往上爬，聊個天蒋伦，說來說去全是同事的八卦痕届。到了這個地步末患，基本上離了公司就是廢物一個璧针，完全跟圈養(yǎng)的家畜沒什么區(qū)別的人〔巢”這個詞現(xiàn)在被引申為：“人在公司走搁，身不由己私植，成為了連人格都無法擁有的，只能乖乖地任人魚肉的廉價勞動力”索绪。
3瑞驱、1959年窄坦，德魯克第一次使用了“知識工人”一詞，代指那些主要工作內(nèi)容涉及信息和知識應用的勞動者彤侍，用以與“體力勞動者”相區(qū)分盏阶。德魯克：全名? 彼得·德魯克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11）脑慧，現(xiàn)代管理學之父漾橙，其著作影響了數(shù)代追求創(chuàng)新以及最佳管理實踐的學者和企業(yè)家們楞卡，各類商業(yè)管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響蒋腮。著作：《管理的實踐》、《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》等焦除。
