《管理的實(shí)踐》是管理學(xué)大師彼得·德魯克最重要的著作之一嗦嗡。這本書(shū)是絕對(duì)的管理學(xué)經(jīng)典蓖租，經(jīng)典之所以是經(jīng)典纱控，就是因?yàn)樗谶@個(gè)領(lǐng)域提出了一些最根本、最重要的問(wèn)題菜秦，后來(lái)人不斷圍繞這些問(wèn)題做出回答甜害。比如，《管理的實(shí)踐》這本書(shū)就提出了一個(gè)重大問(wèn)題：
什么樣的考評(píng)體系球昨，才能激發(fā)出員工最好的工作績(jī)效尔店？
在這里，德魯克提出了一個(gè)重要概念——目標(biāo)管理，Management By Objectives嚣州。按照德魯克的原意鲫售，目標(biāo)管理是指，要把企業(yè)中每個(gè)個(gè)體的努力该肴，凝聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來(lái)情竹。
目標(biāo)管理是德魯克最重要的概念，然而匀哄，也是被曲解和誤用得最多的概念秦效。比如，人們以為目標(biāo)管理的關(guān)鍵在于目標(biāo)分解涎嚼，也就是先由高管制定企業(yè)的總體目標(biāo)阱州，再把目標(biāo)分解下去，變成個(gè)人的小目標(biāo)法梯。于是發(fā)展出了一套自上而下的績(jī)效考評(píng)體系苔货，如KPI。但在實(shí)踐中立哑，績(jī)效考評(píng)讓不少公司都栽了跟頭夜惭。比如日本索尼公司的一位前高管就認(rèn)為，是績(jī)效考評(píng)害了索尼铛绰。沒(méi)上績(jī)效考評(píng)的時(shí)候诈茧，索尼本來(lái)好好的；一上績(jī)效考評(píng)至耻，公司業(yè)績(jī)一落千丈。
后來(lái)镊叁，谷歌等硅谷企業(yè)開(kāi)始推行一種新的考評(píng)體系尘颓，叫做OKR（Objectives and Key Results），目標(biāo)與關(guān)鍵成果法晦譬。有人說(shuō)疤苹，OKR才是德魯克意義上的真正的目標(biāo)管理，O所代表的這個(gè)Objectives敛腌，就是德魯克所說(shuō)的目標(biāo)卧土。從實(shí)踐來(lái)看，OKR確實(shí)取得了比KPI更好的效果像樊。
那么尤莺，像KPI這樣的績(jī)效考核體系，問(wèn)題出在哪里生棍？德魯克所說(shuō)的真正的目標(biāo)管理颤霎，到底是什么？從兩個(gè)方面來(lái)詳細(xì)講述，目標(biāo)管理該怎么管友酱。
第一晴音，企業(yè)該如何定義自己的目標(biāo)？
第二缔杉，如何運(yùn)用目標(biāo)管理锤躁，來(lái)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效？
第一點(diǎn)或详，企業(yè)該如何定義自己的目標(biāo)系羞？
所謂目標(biāo)管理，就是要把企業(yè)中每個(gè)個(gè)體的努力鸭叙，凝聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來(lái)觉啊。
很顯然，我們必須先搞清楚企業(yè)的目標(biāo)是什么沈贝，然后才能根據(jù)企業(yè)目標(biāo)杠人，來(lái)制定個(gè)人目標(biāo)。
對(duì)此宋下，經(jīng)濟(jì)學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)答案是嗡善，企業(yè)的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。德魯克認(rèn)為学歧，這個(gè)回答不但是錯(cuò)的罩引，而且文不對(duì)題，會(huì)對(duì)企業(yè)造成誤導(dǎo)枝笨。
在工業(yè)社會(huì)之前袁铐，傳統(tǒng)商人的目的就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，說(shuō)白了就是“低買高賣”横浑。成功商人的特質(zhì)剔桨，是能夠?qū)ν饨绲慕?jīng)濟(jì)形勢(shì)變化做出快速反應(yīng)和判斷，從而準(zhǔn)確把握交易時(shí)機(jī)徙融。也就是說(shuō)洒缀，商人只是“交易者”，他們只能被動(dòng)地順應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)欺冀，而無(wú)力去創(chuàng)造或者改變經(jīng)濟(jì)條件树绩。
但企業(yè)不同。現(xiàn)代企業(yè)絕不是被動(dòng)接受外界信號(hào)的“交易者”隐轩，而是“創(chuàng)造者”饺饭。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)需求并不是天然存在的职车，而是去努力開(kāi)拓的結(jié)果砰奕。企業(yè)必須積極主動(dòng)地塑造經(jīng)濟(jì)環(huán)境蛛芥，想盡辦法突破既有的條件限制，不斷創(chuàng)造需求军援、開(kāi)拓市場(chǎng)仅淑。
所以，如果單純強(qiáng)調(diào)“利潤(rùn)最大化”胸哥，就模糊了現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)商人之間的重大區(qū)別涯竟，也會(huì)加深人們對(duì)企業(yè)的誤解。德魯克提出空厌，企業(yè)的根本目標(biāo)有且只有一個(gè)庐船，就是創(chuàng)造客戶。企業(yè)的一切活動(dòng)嘲更，都應(yīng)該最終指向創(chuàng)造客戶這個(gè)目標(biāo)筐钟。在創(chuàng)造客戶的根本目標(biāo)之下，企業(yè)又該確立哪些具體目標(biāo)呢赋朦？
德魯克列出了企業(yè)在8個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：
包括市場(chǎng)地位篓冲、創(chuàng)新、生產(chǎn)力宠哄、資本壹将、獲利能力、管理者績(jī)效毛嫉、員工績(jī)效诽俯、社會(huì)責(zé)任。
德魯克想強(qiáng)調(diào)的是承粤，企業(yè)的具體目標(biāo)實(shí)際上是多維度的暴区，必須合理分配資源，關(guān)注每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的表現(xiàn)辛臊。這就好比飛行員在駕駛時(shí)仙粱，必須同時(shí)關(guān)注多個(gè)儀表盤，如高度表浪讳、空速表缰盏、地平儀等等涌萤，才能確保飛行安全淹遵。如果只看一個(gè)數(shù)據(jù)，那是非常危險(xiǎn)的负溪。
從這里可以看到透揣，獲利能力，只是企業(yè)需要關(guān)注的8個(gè)分目標(biāo)之一川抡，而絕對(duì)不是企業(yè)的唯一目標(biāo)辐真。
利潤(rùn)對(duì)企業(yè)的重要性在于须尚，首先它是衡量企業(yè)是否運(yùn)轉(zhuǎn)良好的指標(biāo)，一旦出現(xiàn)虧損侍咱，那就是經(jīng)營(yíng)不善的強(qiáng)烈信號(hào)耐床。其次，利潤(rùn)是企業(yè)用來(lái)抵御風(fēng)險(xiǎn)的手段楔脯。
所以撩轰，企業(yè)的目標(biāo)，是獲得生存和發(fā)展所必須的“最小利潤(rùn)”昧廷，而不是一味追求最大利潤(rùn)堪嫂。
進(jìn)一步說(shuō)，為什么創(chuàng)造客戶比追求利潤(rùn)最大化更重要木柬？因?yàn)椤皠?chuàng)造客戶”本質(zhì)上是一種長(zhǎng)期思維皆串，首先要兼顧各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)，然后在時(shí)間維度上眉枕，要兼顧短期與長(zhǎng)期目標(biāo)恶复，這樣才能超越經(jīng)濟(jì)周期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“基業(yè)長(zhǎng)青”齐遵。
那么寂玲，該如何兼顧關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)？究竟該向每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域投入多少資源梗摇，每個(gè)企業(yè)的情況都不一樣拓哟，同一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)間點(diǎn)上也不一樣，沒(méi)有固定公式伶授。很多企業(yè)用制作預(yù)算來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題断序，效果卻不怎么好。這是為什么糜烹？
德魯克指出违诗，重點(diǎn)其實(shí)不是遵守預(yù)算，而是這個(gè)預(yù)算本身是否合理疮蹦。就像一位高層經(jīng)理說(shuō)的：“每個(gè)笨蛋都懂得遵守預(yù)算诸迟，但是在我見(jiàn)過(guò)的企業(yè)管理者中，只有極少數(shù)能擬出值得遵守的預(yù)算愕乎≌笪”
除了要兼顧關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)，企業(yè)還必須兼顧短期和長(zhǎng)期的目標(biāo)感论。幾乎所有的經(jīng)營(yíng)決策都是長(zhǎng)期決策绅项，要過(guò)5年、10年才能看到效果比肄，而在這期間快耿，必須保持目標(biāo)的連續(xù)性囊陡。不要看到形勢(shì)一片大好就亂開(kāi)支票，盲目上馬項(xiàng)目掀亥；更不要經(jīng)濟(jì)一有波動(dòng)就立刻大刀闊斧削減支出撞反，讓之前的努力全都白費(fèi)。實(shí)際上搪花，企業(yè)制定目標(biāo)痢畜，不是為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期，而恰恰是為了超越經(jīng)濟(jì)周期鳍侣，讓企業(yè)能夠不受周期波動(dòng)的影響丁稀，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展。
這部分主要就是說(shuō)明倚聚，企業(yè)的根本目標(biāo)不是追求利潤(rùn)最大化线衫，而是創(chuàng)造客戶。在這個(gè)根本目標(biāo)之下惑折，企業(yè)必須兼顧各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)和長(zhǎng)短期目標(biāo)授账，實(shí)現(xiàn)跨周期的平穩(wěn)發(fā)展。
第二惨驶，假定現(xiàn)在企業(yè)在每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域白热，都制定出了合理、明確的目標(biāo)粗卜。那么接下來(lái)屋确，要如何運(yùn)用目標(biāo)管理，來(lái)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效呢续扔？
分兩步走攻臀。第一步，是確保企業(yè)中每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)纱昧，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來(lái)刨啸；
第二步，是讓員工擁有工作自主權(quán)识脆，自行設(shè)定目標(biāo)设联，實(shí)現(xiàn)自我管理。
先來(lái)講第一步灼捂，確保每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)离例，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來(lái)。這句話聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)抽象纵东，我舉個(gè)你熟悉的例子粘招，三個(gè)石匠的故事啥寇。有人分別問(wèn)了三個(gè)石匠偎球，你們正在干什么洒扎。第一個(gè)石匠說(shuō)，我在養(yǎng)家糊口衰絮。第二個(gè)石匠說(shuō)袍冷，我在做全國(guó)最好的石匠活兒。第三個(gè)石匠仰望天空猫牡，自豪地說(shuō)胡诗，我正在建造一座大教堂。對(duì)這個(gè)故事有很多種解讀淌友，這里我們用目標(biāo)管理的角度來(lái)看煌恢。
毫無(wú)疑問(wèn)，第一個(gè)和第二個(gè)石匠都有自己的目標(biāo)震庭，而且第二個(gè)石匠的目標(biāo)還很高瑰抵，要做全國(guó)最好的手藝活兒。但是器联，他們的個(gè)人目標(biāo)和整個(gè)工程的目標(biāo)沒(méi)有什么關(guān)系二汛。在個(gè)人目標(biāo)的指引下，第一個(gè)石匠很有可能磨洋工拨拓，而第二石匠可能只顧打磨手藝肴颊，而忽略了工程的整體協(xié)作。只有第三個(gè)石匠清楚地認(rèn)識(shí)到渣磷，自己工作的最終目標(biāo)婿着，是對(duì)建造大教堂這個(gè)整體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。也只有第三個(gè)石匠醋界，才是真正的管理者祟身。
企業(yè)的每一級(jí)管理者，都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體的成功上物独，而不是只追求個(gè)人的成功或者部門的成功袜硫。這聽(tīng)起來(lái)是不言而喻的道理，但實(shí)際上挡篓，卻很少有管理者能夠做到婉陷，尤其是在大型公司當(dāng)中。
比如官研，羅振宇在一期羅輯思維節(jié)目里秽澳，提到“日本病”這個(gè)概念。什么是“日本病”呢戏羽？在我們印象中担神，日本人都對(duì)工作特別負(fù)責(zé)，追求精益求精始花。但問(wèn)題在于妄讯，他們往往只對(duì)自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情負(fù)責(zé)孩锡，而很少?gòu)钠髽I(yè)的整體成功去考慮問(wèn)題。一遇到有風(fēng)險(xiǎn)的決策事項(xiàng)亥贸，每個(gè)人都只顧確保自己這一畝三分地不出問(wèn)題躬窜，而沒(méi)有人愿意出來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。以至于炕置，每個(gè)人看起來(lái)都對(duì)工作極其負(fù)責(zé)荣挨，但實(shí)際上沒(méi)有人對(duì)企業(yè)整體負(fù)責(zé)。這就是“日本病”朴摊。
“日本病”導(dǎo)致日本企業(yè)很難對(duì)外界變化快速做出反應(yīng)默垄，所以在變化最快的電子產(chǎn)業(yè)，日本企業(yè)的衰落最明顯甚纲。其實(shí)厕倍，日本經(jīng)理人不就是故事里的第二個(gè)石匠嗎？每個(gè)人都把個(gè)人的專業(yè)性放在了企業(yè)的整體成功之上贩疙。要注意讹弯，“日本病”絕不是只有日本公司才會(huì)得，實(shí)際上在企業(yè)中非常普遍这溅。
如果說(shuō)“日本病”的主要問(wèn)題是缺乏擔(dān)當(dāng)组民，那么，還有一類相反的問(wèn)題悲靴，就是個(gè)別部門太喜歡出風(fēng)頭臭胜，強(qiáng)行“搶戲”。特別是像行政癞尚、人力等職能部門耸三，工作成果不能直接反映在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效上，他們擔(dān)心自己在公司顯得無(wú)足輕重浇揩，就通過(guò)各種各樣的計(jì)劃和活動(dòng)來(lái)強(qiáng)行刷存在感仪壮，事事都要來(lái)插上一腳，以彰顯自己的成果胳徽。實(shí)際上积锅，這些成果不但沒(méi)有為企業(yè)的整體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，反而造成了嚴(yán)重干擾养盗。
有時(shí)候缚陷，職能部門過(guò)于擴(kuò)大自己的職權(quán)，就會(huì)窒息整個(gè)公司的發(fā)展往核。最典型的案例就是福特汽車公司箫爷。1940年代，由于管理不善，福特公司陷入嚴(yán)重的虧損虎锚。后來(lái)硫痰，新上任的總裁福特二世進(jìn)行大刀闊斧的改革，特別是引入了先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理制度翁都，讓福特公司起死回生。在這個(gè)過(guò)程中谅猾，財(cái)務(wù)部門是最大的功臣柄慰。但在后來(lái)，財(cái)務(wù)部門的權(quán)力開(kāi)始無(wú)節(jié)制地膨脹税娜，成為全公司最有權(quán)勢(shì)的部門坐搔，對(duì)公司的每個(gè)重大經(jīng)營(yíng)決都有一票否決權(quán)。結(jié)果是敬矩，財(cái)務(wù)部門大大扼殺了公司的產(chǎn)品創(chuàng)新能力概行，讓福特公司在1980年代再次陷入危機(jī)。這是部門的努力與企業(yè)整體目標(biāo)相違背的典型案例弧岳。
而且凳忙，你不要以為，這樣的問(wèn)題只會(huì)出現(xiàn)在下級(jí)部門禽炬。實(shí)際上涧卵，企業(yè)的一把手，CEO腹尖，也很可能把個(gè)人的成功放在企業(yè)的整體成功之上柳恐。其中最常見(jiàn)的，就是“一人當(dāng)家”的謬誤热幔。強(qiáng)勢(shì)CEO往往喜歡掌控一切乐设，讓整個(gè)公司的運(yùn)作完全依賴于自己的個(gè)人能力。其結(jié)果就是绎巨，這個(gè)強(qiáng)勢(shì)人物一旦離任近尚，公司馬上就陷入困境。而且场勤，這樣的CEO會(huì)有意無(wú)意地選擇無(wú)能的接班人肿男，只是為了證明：“你看，公司離了我就玩兒不轉(zhuǎn)了却嗡〔芭妫”
而真正以企業(yè)整體利益為重的CEO，一定是把團(tuán)隊(duì)建設(shè)放在第一位的窗价。這里的團(tuán)隊(duì)建設(shè)如庭，還不是指CEO之下的管理層，而是指CEO本身的領(lǐng)導(dǎo)角色，就需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)承擔(dān)坪它。前面講了骤竹，企業(yè)的目標(biāo)并不是單一的，而是涵蓋了多個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域往毡，光憑CEO一個(gè)人的時(shí)間和精力蒙揣，是絕對(duì)兼顧不了的。怎么辦呢开瞭？
很多CEO解決這個(gè)問(wèn)題的辦法懒震，是組建自己的幕僚團(tuán)隊(duì)，用秘書(shū)嗤详、助理个扰、私人顧問(wèn)等等，來(lái)代替自己行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力葱色。德魯克認(rèn)為递宅，這萬(wàn)萬(wàn)要不得。私人幕僚只對(duì)CEO一個(gè)人負(fù)責(zé)苍狰，卻不需要為企業(yè)的整體成功負(fù)責(zé)办龄，而且會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成一種“親信統(tǒng)治”的局面，是一種很危險(xiǎn)的存在淋昭。
德魯克指出土榴，CEO要解決勝任難題的方式只有一種，就是拆分領(lǐng)導(dǎo)角色响牛。
CEO至少擔(dān)任三種角色：
第一玷禽，思考者，負(fù)責(zé)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略呀打；
第二矢赁，行動(dòng)者，負(fù)責(zé)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)贬丛；
第三撩银，拋頭露面的人，負(fù)責(zé)代表企業(yè)對(duì)外溝通豺憔。
可以肯定地說(shuō)额获，任何天才都難以同時(shí)勝任這三個(gè)角色。
所以恭应，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該是一個(gè)人抄邀，而應(yīng)該是一個(gè)由2~3人組成的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員彼此是平等的昼榛。實(shí)際上境肾，以團(tuán)隊(duì)形式管理企業(yè)，已經(jīng)成為美國(guó)大公司的慣例。硅谷的很多高科技公司也采用了這種形式奥喻，比如著名的“英特爾三劍客”和“谷歌三巨頭”偶宫。
總的來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理的第一步环鲤，是確保每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)纯趋，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來(lái)。既要避免沒(méi)有擔(dān)當(dāng)?shù)摹叭毡静 崩淅耄惨苊庖粋€(gè)部門獨(dú)大吵冒；公司的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人。
第三,讓員工擁有工作自主權(quán)酒朵，自行設(shè)定工作目標(biāo)桦锄，實(shí)現(xiàn)自我管理
好了扎附，明確了每個(gè)人努力的正確方向蔫耽，接下來(lái)就要講，怎樣確保每個(gè)人有動(dòng)力去完成目標(biāo)留夜。這就是目標(biāo)管理的第二步匙铡，讓員工擁有工作自主權(quán)，自行設(shè)定工作目標(biāo)碍粥，實(shí)現(xiàn)自我管理鳖眼。
聽(tīng)到這兒，可能你的第一反應(yīng)就是：如果由自己制定目標(biāo)嚼摩，那么會(huì)不會(huì)每個(gè)人都故意把目標(biāo)設(shè)定得很低钦讳，怎么輕松怎么來(lái)？這里就要說(shuō)到德魯克對(duì)人性的洞察枕面。德魯克認(rèn)為愿卒，從工作中獲得成就感，是人的內(nèi)在需求潮秘。哪怕是在操作一線的員工琼开，都有追求高績(jī)效的動(dòng)力。但前提是枕荞，要讓他們對(duì)自己的工作有足夠的掌控感柜候。只要讓員工掌控自己的工作，他們就能實(shí)現(xiàn)高績(jī)效躏精。你不信渣刷？我來(lái)給你講講IBM的例子。
我們知道矗烛，IBM一開(kāi)始是生產(chǎn)辦公設(shè)備的飞主。這些設(shè)備都非常精密，對(duì)一線工人的操作要求很高，但當(dāng)時(shí)IBM仍然采用的是計(jì)件工資碌识。工人為了追求速度碾篡，質(zhì)量就得不到保障，如果只靠最后的質(zhì)檢環(huán)節(jié)來(lái)把關(guān)筏餐，效率會(huì)很低开泽。最理想的情況，是讓工人在生產(chǎn)線上就把好質(zhì)量關(guān)魁瞪。怎么辦呢穆律？
當(dāng)時(shí)的IBM老板老沃森決定，取消計(jì)件工資制导俘，讓一線工人和職業(yè)經(jīng)理人一樣峦耘，領(lǐng)取固定薪水。同時(shí)強(qiáng)調(diào)旅薄，沒(méi)有“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量”這回事辅髓，每個(gè)工人都根據(jù)自己的能力和特點(diǎn)，在領(lǐng)班的協(xié)助下少梁，規(guī)劃對(duì)自己最有效洛口、能創(chuàng)造最大產(chǎn)出的工作流程和速度。當(dāng)時(shí)有人擔(dān)心凯沪，如果不計(jì)件第焰，又沒(méi)有“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量”限制，工人們難道不會(huì)磨洋工嗎妨马？結(jié)果恰恰相反挺举。在新的工作流程下，不但產(chǎn)品質(zhì)量提高了烘跺，工人的產(chǎn)量也持續(xù)攀升湘纵。
這到底是為什么呢？我們來(lái)進(jìn)一步分析液荸，IBM的做法瞻佛，和之前泰勒提出的科學(xué)管理，到底有什么不同娇钱。我們知道伤柄，科學(xué)管理的核心是流程的標(biāo)準(zhǔn)化。具體辦法是：首先文搂，把復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程拆分成一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)單環(huán)節(jié)适刀；然后，通過(guò)反復(fù)試驗(yàn)煤蹭，找出每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)最有效率的操作方式憋活，把這種操作方式規(guī)定為“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”；最后绑改，專業(yè)化分工，每個(gè)工人只負(fù)責(zé)整個(gè)生產(chǎn)流程中的一兩個(gè)操作動(dòng)作作谭。
德魯克高度肯定科學(xué)管理的成就。他認(rèn)為奄毡，科學(xué)管理是美國(guó)對(duì)西方思想最重要的貢獻(xiàn)之一折欠，而且據(jù)他估計(jì)，科學(xué)管理把工人的勞動(dòng)效率提升了50倍吼过。但科學(xué)管理的問(wèn)題也很明顯锐秦。它經(jīng)常遭到工人們的強(qiáng)烈抵制，而且對(duì)管理層與知識(shí)勞動(dòng)者盗忱，科學(xué)管理這套方法似乎不管用酱床。問(wèn)題出在哪里呢？最根本的問(wèn)題就是趟佃，科學(xué)管理剝奪了人對(duì)工作的自主權(quán)扇谣。
科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)，工作可以拆分成具體步驟揖闸，并且可以對(duì)每個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化揍堕，這是對(duì)的料身。不管是體力勞動(dòng)者汤纸，還是管理人員或者專業(yè)人士，都可以通過(guò)分解步驟芹血、優(yōu)化步驟來(lái)提升自己的工作績(jī)效贮泞。但是，分解步驟并不意味著每個(gè)人只能執(zhí)行其中的個(gè)別步驟幔烛。經(jīng)濟(jì)學(xué)所信奉的勞動(dòng)分工啃擦，需要加上一定的限度，并不是分得越細(xì)越好饿悬。一個(gè)人的工作必須擁有最低程度的完整性令蛉，他才會(huì)感覺(jué)到工作的意義，否則工作就只是強(qiáng)制勞動(dòng)狡恬。比如珠叔，讓一個(gè)工人組裝一個(gè)完整的輪胎，就比讓他只擰一顆螺絲弟劲，要好得多祷安。
同樣地，科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要性兔乞，認(rèn)為計(jì)劃得越周全汇鞭，后面的執(zhí)行就越有效凉唐，這是對(duì)的。但是霍骄，科學(xué)管理的計(jì)劃和執(zhí)行是分開(kāi)的台囱。管理人員負(fù)責(zé)制定計(jì)劃、指派任務(wù)读整，而一線工人執(zhí)行就好了玄坦，他不需要知道為什么要這樣做，也不用知道工廠的整體目標(biāo)是什么绘沉。這當(dāng)然也就剝奪了工人對(duì)工作的自主權(quán)和工作的意義煎楣。工人們之所以強(qiáng)烈抵制科學(xué)管理，原因就在這兒车伞，而并不是人們以為的工人想偷懶择懂。
再來(lái)看看IBM是怎么做的。IBM也把生產(chǎn)分解為盡量簡(jiǎn)單的作業(yè)步驟另玖，每個(gè)步驟也規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作困曙。但是，它訓(xùn)練每位工人都能夠兼顧多項(xiàng)作業(yè)谦去，并且需要在作業(yè)中用到一定的判斷能力慷丽。這本來(lái)比只動(dòng)手不動(dòng)腦的工作增加了難度，但沒(méi)想到鳄哭，工人的效率和工作自豪感都大大提升要糊。
還有一次，IBM研發(fā)了一款新型計(jì)算機(jī)妆丘，由于工期太緊锄俄，工程設(shè)計(jì)還沒(méi)最終完成就必須開(kāi)工，最后的設(shè)計(jì)圖紙是由工程師勺拣、領(lǐng)班和工人在生產(chǎn)線上共同完成的奶赠。由于參與了產(chǎn)品設(shè)計(jì)，工人們都非常自豪药有，這款產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率大幅提升毅戈。后來(lái)IBM把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)制度化，每次推出新產(chǎn)品愤惰，都讓工人參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程的規(guī)劃苇经，效果非常好。
從上面的分析可以看出羊苟，即使是生產(chǎn)一線的工人塑陵，都需要擁有工作的自主權(quán)，才能有高績(jī)效蜡励，而管理者和專業(yè)人士就更是如此了令花。比起一線工人阻桅，管理者和專業(yè)人士的工作績(jī)效是很難評(píng)估的，如果他們沒(méi)有工作自主權(quán)兼都，出工不出力嫂沉，你短期內(nèi)根本看不出來(lái)，這就是為什么科學(xué)管理對(duì)他們來(lái)說(shuō)是無(wú)效的扮碧。
而類似KPI這樣的績(jī)效考評(píng)趟章，也是犯了科學(xué)管理同樣的錯(cuò)，把計(jì)劃和執(zhí)行過(guò)程分離了慎王。先由上面定了總體業(yè)績(jī)蚓土，然后自上而下地強(qiáng)行攤派業(yè)績(jī)，下級(jí)部門肯定會(huì)消極抵制赖淤，或者想法設(shè)法鉆空子蜀漆。對(duì)各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，他必須自己思考目標(biāo)咱旱、自己制定目標(biāo)确丢，他才會(huì)真正對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)，去不折不扣地執(zhí)行吐限。
具體怎么做呢鲜侥？德魯克講了他認(rèn)識(shí)的幾位高效能領(lǐng)導(dǎo)人的辦法，我給你念一下書(shū)里的這段原話：
他們規(guī)定“下屬每年要給上司寫兩封信诸典。
在信中描函，每位管理者首先說(shuō)明，他認(rèn)為上司的和自己的工作目標(biāo)分別是什么;
然后提出自己應(yīng)該達(dá)到哪些工作績(jī)效搂赋。接下來(lái)赘阀，他列出需要做哪些事情益缠，才能達(dá)到目標(biāo)脑奠，以及他認(rèn)為在自己的單位中，有哪些主要的障礙幅慌。
同時(shí)也列出宋欺，上司和公司做的哪些事情，會(huì)對(duì)他形成助力胰伍，哪些又會(huì)形成阻力齿诞。
最后，他要概述明年要做哪些工作骂租，以達(dá)到目標(biāo)祷杈。如果上司接受信中的陳述，這封信就變成他進(jìn)行管理工作的章程渗饮〉”
看到?jīng)]有宿刮，這不就是OKR的做法嗎？德魯克的目標(biāo)管理被誤讀了整整半個(gè)世紀(jì)私蕾，繞了一個(gè)大圈子僵缺，現(xiàn)在終于回到了正軌上。當(dāng)然踩叭，并不是說(shuō)OKR就是完美的考核體系磕潮，只是說(shuō)，OKR更符合目標(biāo)管理的本意容贝，就是要讓員工掌控自己的工作自脯，進(jìn)行自我管理，而不是自上而下的控制斤富。上級(jí)的職責(zé)冤今，是支持、協(xié)助下屬實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)茂缚，并且?guī)椭麄冞M(jìn)行自我完善戏罢。
比如，德魯克特別推崇通用電氣公司的一個(gè)做法脚囊。通用電氣有一個(gè)內(nèi)控崗位龟糕，叫巡回稽查員』谠牛稽查員每年都會(huì)對(duì)公司的每個(gè)部門做一次徹底調(diào)查讲岁。但要注意，稽查員的調(diào)查報(bào)告并不遞送上級(jí)單位衬以，而是直接交給被調(diào)查部門的主管缓艳。這就表明，稽查員并不是公司內(nèi)部的“秘密警察”看峻，稽查制度也不是上級(jí)控制下級(jí)的工具阶淘，而是幫助管理者改善自己的工作的。這樣的制度安排互妓，讓通用電氣的各級(jí)經(jīng)理人都自然而然地流露出自信心和責(zé)任感溪窒。
所以，目標(biāo)管理的第二步冯勉，就是讓員工自己思考目標(biāo)澈蚌，自己設(shè)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我管理灼狰。只要當(dāng)員工擁有充分的工作自主權(quán)宛瞄，才能夠?qū)崿F(xiàn)高績(jī)效。
寫在最后總結(jié)：什么是目標(biāo)管理?
第一交胚，企業(yè)的根本目標(biāo)不是追求利潤(rùn)最大化份汗，而是創(chuàng)造客戶伐厌。在這個(gè)根本目標(biāo)之下，企業(yè)必須兼顧各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)和長(zhǎng)短期目標(biāo)裸影，實(shí)現(xiàn)跨周期的平穩(wěn)發(fā)展挣轨。
第二，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理要分兩步走轩猩。首先卷扮，要確保各級(jí)管理者和員工的個(gè)人目標(biāo)，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來(lái)均践。其次晤锹，要讓員工擁有工作自主權(quán)，自行設(shè)定目標(biāo)彤委，實(shí)現(xiàn)自我管理鞭铆。
德魯克說(shuō)，目標(biāo)管理和自我控制焦影，代表了真正的自由车遂，合法的自由。我認(rèn)為也可以這么說(shuō)：實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理的企業(yè)斯辰，才是真正的“自由人的自由聯(lián)合”舶担。
