今天是教師節(jié)疫萤，后臺收到很多祝福，感謝朋友們一路陪伴敢伸。
今天先給大家分享一個談客戶的要點扯饶，再來看本文的要點。這周有位子產品線的品牌負責人帶著他們董事長來訪池颈，交流結束后尾序，我們得到的反饋是，董事長覺得我們比較靠譜躯砰，希望把原本的子產品線的品牌工作蹲诀，上升到集團的品牌工作。我和郭老師復盤了本次交流弃揽，郭老師說脯爪，你能打動他們的關鍵點是說出了哪些是我們不會的则北。
求真務實，有一說一痕慢，說自己可以做的，也說自己哪些做不了。這原本是做人的品質，用在交流中同樣有效。
本文中，有兩個點非常重要，一個是華板自己的書寫的習慣和標準：你把每一個格子都按規(guī)矩填上，就是完全窮盡董虱，相互獨立，算無遺策，滴水不漏，這就是格物致知。
這幾句話是提升策略師邏輯思維能力的良藥，我在帶策略師時络拌，最主要強調的就是邏輯和結構馅而，寫PPT就像打鼓屯蹦，要有節(jié)奏脑蠕、有觀點，有行動掀虎。其實華板這幾句話與麥肯錫的思維準則有異曲同工之妙叶眉，相互獨立、完全窮盡鸳慈。我希望新手策略師們可以在些文件時饱溢，用這些話來反思自己。
另一個重要的點是基準和標準走芋，標準是上級制定绩郎，是靜態(tài)的，基準是動態(tài)的翁逞，員工是有思考的肋杖，這是日本思路與美國思路的典型區(qū)別。胡老師說挖函，人是目的状植，希望我們都做一個積極思考的人，不斷自我迭代怨喘。就像我們團隊工作中津畸，總有伙伴在不斷迭代自己的工作，每到一個階段必怜，就會與我碰撞肉拓、確認。這樣的組織才是積極的梳庆、正向的暖途。
鯤鵬領讀華與華方法經典書籍第817期
之華杉、華楠《品牌五年計劃》54
四 模塊3：持續(xù)改善02
2017年靠益，華與華組團在哈佛大學學習丧肴，哈佛商學院的品牌教授大衛(wèi)·肖爾(David A.Shore)在課堂上給我們提了一個問題：“今天早上我來給你們上課，開車經過查爾斯河上的大橋胧后，看見橋上有5只青蛙在開會芋浮。
1只青蛙說，這橋太危險了，咱們跳到河里去吧纸巷！表決結果镇草，4只青蛙同意跳，1只青蛙不同意跳瘤旨，少數(shù)服從多數(shù)梯啤，它們做出了跳下去的決定。那么問題來了存哲，等我下課開車回去的時候因宇，橋上還有幾只青蛙？”
大家知道這個問題肯定有“坑”祟偷，怎么答都是錯的察滑，但還是七嘴八舌給出回答。有人說還剩1只修肠，因為它不同意跳贺辰；也有人說都跳下去了。
教授給的答案是還有5只嵌施。
為什么呢饲化？教授說，做出決定和開始行動之間還有巨大的鴻溝吗伤。它們只是做出了要跳的決定吃靠，至于行動，可能是三年以后的事牲芋，也可能永遠不會有撩笆。只有行動捺球，才能帶來改變缸浦。持續(xù)改善，就是馬上行動氮兵，每個人都行動裂逐，并且在每個人的每一次行動中改善。
豐田生產方式有兩大核心精神：“持續(xù)改善”和“尊重人性”泣栈。人有犯錯的天性卜高，人有成功的欲望，人有挑戰(zhàn)的精神南片。通過人對現(xiàn)狀的理解和認識掺涛，不斷創(chuàng)造更加合理的基準、標準疼进，而不是以一成不變的規(guī)則（標準）約束人薪缆。持續(xù)改善和尊重人性其實是一個硬幣的兩面。
持續(xù)改善就是把人當人伞广，而不是當機器拣帽。這也是豐田生產方式兩大支柱之一“人字旁的自動化”的精神所在疼电。
從這個意義上講，持續(xù)改善本質上是“鼓勵大家不要機械地工作减拭，而是帶著思考去工作蔽豺，去更聰明地工作”。持續(xù)改善的正確道路就是尊重員工的思考拧粪。
日本有一家持續(xù)改善做得非常好的企業(yè)叫未來工業(yè)修陡，工廠里到處掛著大大的標語“經常思考”。我覺得這個認識抓住了持續(xù)改善的本質可霎。那什么叫“經常思考”濒析？
其實就是時刻思考。我的一個朋友看我經常發(fā)朋友圈啥纸，他就說感覺我無時無刻不在思考号杏。對的，我就是時刻都在思考斯棒，以前我隨身都會帶一個小本子盾致，隨時記下想法，如果沒帶小本子就感到不安荣暮，就像今天沒帶手機一樣⊥ハВ現(xiàn)在有了手機就更方便了，隨時記錄我的思考穗酥，還可以檢索护赊。
以前，我的床頭柜上也會備一個小本子砾跃，半夜想起好主意骏啰，怕忘記，也會馬上記下來抽高。時刻思考袜香，思考什么呢倘零？其一是思考一個新的行動，思考要做什么具體的事。其二就是思考一個新的成果物啄清，這個新的行動要產生一個什么新的成果物粹排，讓這個思考落實成一個成果空另。
動腦漾岳，是思考。動嘴說莹桅，是高級的思考昌执，因為你需要組織語言去說。動筆寫，是更高級的思考仙蚜，因為寫的東西會留下來此洲，你會努力打磨得更精確。按格式去寫委粉，是更更高級的思考呜师，因為你把每一個格子都按規(guī)矩填上，就是完全窮盡贾节，相互獨立汁汗，算無遺策，滴水不漏栗涂，這就是格物致知知牌。
動手去做，這比思考更高一級斤程，叫學以潤身角寸，形成肌肉和腺體的認知、記憶和反射忿墅，這就是知行合一扁藕。知行合一，才是真的知道疚脐，具備思考能力了亿柑，就可以重新思考了。
為什么說“人們一思考棍弄，上帝就發(fā)笑”望薄？因為絕大多數(shù)的思考，都和事物的本質無關呼畸。
豐田生產方式的奠基人之一大野耐一先生被稱為“穿工裝的圣人”痕支，他有一句名言：“唯曉成事之規(guī)律，方持不滅改善心役耕〔勺”
在晚年的時候他曾經寫過這么一段話：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變瞬痘，只是聽命行事，不知道為何而忙板熊，豐田做的事很簡單框全，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧干签。員工奉獻寶貴的時間給公司津辩，如果不妥善運用他們的智慧，這才是浪費〈兀”在豐田車間闸度，可以看到很多日本年輕男孩，把長頭發(fā)夾在帽子里蚜印，快樂地工作莺禁。
事實上，豐田的員工待遇窄赋，并不比同類的其他日本公司高哟冬，但豐田員工的忠誠度與貢獻，卻是很多同類公司無法比擬的忆绰。
在管理上浩峡，持續(xù)改善是自下而上的，強調能動性在一線具體操作的員工错敢，他最應該知道事情該怎么干翰灾，而不是等上面指示，等上面定標準稚茅。改革開放40多年预侯，中國的企業(yè)管理，主要是學美國峰锁。而美國體系萎馅，是自上而下的，上級指示虹蒋，下級按上級定的標準干活糜芳。
日本企業(yè)中自下而上的思想非常強大，且實現(xiàn)了自上而下和自下而上的結合魄衅。
美國式管理強調“標準”峭竣，標準是用來達到的，叫“達標”晃虫。因為達到這個標準就是合格皆撩，達不到這個標準就要被懲罰。日本的管理強調基準哲银，基準是用來打破的扛吞。這個基準就是改善的基準。我們定出這個“基準”荆责，可能是歷史上的滥比，也可能是公司制定的，還可能是大家工作中的實際狀態(tài)做院。
這個基準盲泛，就是我們工作的基準線濒持。再做一次這個工作，一定不能在這個基準之下寺滚，至少要一樣柑营，但是不可能精準得一樣，總有一點誤差村视，這誤差一定是往上的官套，進步一點點。這個進步蓖议，就形成新的基準虏杰。所以，標準是靜態(tài)的勒虾，或者說纺阔，保持到下一次制定新的標準為止。而基準是動態(tài)的修然，每一次重復作業(yè)笛钝，都可能改變，形成新的基準愕宋。這就是持續(xù)改善玻靡。
