在推行OKR時(shí)丛塌，人們通常會(huì)有這些疑問：“OKR和KPI究竟有何不同?”“OKR究竟能給企業(yè)帶來什么價(jià)值较解？”

一方面，谷歌赴邻、微軟印衔、IBM等企業(yè)在采用新的績效管理模式后獲得了巨大的成功；另一方面姥敛，GE等公司即便采用了新模式奸焙，卻因?yàn)閼?zhàn)略不當(dāng)，在業(yè)務(wù)上并沒有亮眼表現(xiàn)彤敛。

若谷歌和微軟有一天發(fā)展不順与帆，我們又該學(xué)習(xí)什么呢？

本文作者況陽是華為OKR的操盤手墨榄，在幫助華為導(dǎo)入OKR后鲤桥，他復(fù)盤整理了心得。

他認(rèn)為不能只看企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐的表象渠概，需要抓住問題核心茶凳。以下，Enjoy:

1

績效管理為什么不再有效播揪？

要理解績效管理為何不再有效贮喧，還得從績效管理2.0的框架本身說起。

公司在引入目標(biāo)制定環(huán)節(jié)后猪狈，績效管理擴(kuò)展成了包含目標(biāo)制定箱沦、績效實(shí)施和輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)三者環(huán)環(huán)相扣的綜合的全流程管理活動(dòng)雇庙。

在這套體系中谓形，目標(biāo)制定是起始點(diǎn)，績效評(píng)價(jià)是終點(diǎn)疆前，中間穿插了績效的過程管理活動(dòng)寒跳。

初衷是希望員工在開展一個(gè)工作前，明確清楚一項(xiàng)工作的意義和價(jià)值竹椒，定好目標(biāo)童太，找到方向，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

但實(shí)踐過程中书释，由于下述原因翘贮，往往偏離了初衷，導(dǎo)致了績效主義現(xiàn)象爆惧。

績效主義現(xiàn)象1：目標(biāo)自上而下指派

對(duì)員工而言狸页，目標(biāo)的價(jià)值在于它能幫助員工理解一項(xiàng)工作的意義和價(jià)值。

目標(biāo)要能發(fā)揮這種燈塔作用扯再，需要下屬參與目標(biāo)的制定過程肴捉。

如果下屬只是被動(dòng)接受上級(jí)分配的目標(biāo)，下屬會(huì)喪失參與感叔收。

認(rèn)為自己只是完成上級(jí)目標(biāo)的一個(gè)工具，只是一顆棋子傲隶，被隨意支配饺律，從而缺乏主人翁意識(shí)。

這種情況伴隨著企業(yè)規(guī)模的變大跺株，以及組織層級(jí)的加深复濒，其筒倉效應(yīng)會(huì)更加嚴(yán)重。傳統(tǒng)組織架構(gòu)如下乒省。

如果第一級(jí)組織的目標(biāo)是：建一座偉大的教堂巧颈。

那么第二級(jí)組織的目標(biāo)可能是：建一間祈禱室。

到了第三級(jí)組織那里袖扛，目標(biāo)可能是：構(gòu)建一個(gè)堅(jiān)固無比的地基砸泛。

到了員工那里，目標(biāo)可能就成了：在10天之內(nèi)挖出一個(gè)長寬各20米蛆封、深約10米的地基唇礁。

通過這一層層的目標(biāo)分解，到了員工那里惨篱，已經(jīng)看不到做這件事背后的偉大意義了盏筐。

績效主義現(xiàn)象2：績效輔導(dǎo)等同于進(jìn)度監(jiān)控

在績效實(shí)施和績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，主管和下屬理應(yīng)有更多的互動(dòng)砸讳。

主管為下屬提供輔導(dǎo)和資源支持琢融，幫助下屬更好達(dá)成目標(biāo)提高績效。

但越來越多的企業(yè)簿寂，由于對(duì)效率的過分追逐漾抬，導(dǎo)致把整個(gè)績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)變成了單向的進(jìn)度監(jiān)控和跟蹤。

主管只知道盯著進(jìn)度條常遂，如果發(fā)現(xiàn)某某下屬的工作滯后奋蔚，就會(huì)去警告該下屬，要求其通過加班加點(diǎn)的方式去趕上進(jìn)度。

下屬為此承受著巨大的工作壓力泊碑，被主管不斷驅(qū)動(dòng)著往前走坤按，以滿足進(jìn)度為第一優(yōu)先事項(xiàng)，缺乏對(duì)工作的深入思考和自主感知馒过，為進(jìn)度所奴役臭脓。

績效主義現(xiàn)象3：強(qiáng)制績效比例

信息時(shí)代的大多數(shù)企業(yè)，都實(shí)施了強(qiáng)制績效比例規(guī)則和相對(duì)考評(píng)原則腹忽。

強(qiáng)制績效比例規(guī)則將一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部員工的表現(xiàn)分為若干檔次笨蚁，每一檔次設(shè)定一定的比例分布要求沸停。

比如，將員工表現(xiàn)分為5等，并預(yù)先設(shè)定第1等的比例為10%～15%呆盖，第2等為30%～40%，第3等為30%～40%幢尚，第4等為5%～10%瑰妄，第5等為0～5%。

這樣骇扇，不管是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)摔竿，還是相對(duì)較差的團(tuán)隊(duì)，都強(qiáng)制應(yīng)用這個(gè)比例分布原則——

強(qiáng)行識(shí)別出團(tuán)隊(duì)的后5%～10%人員少孝，并進(jìn)行末位淘汰继低。

相對(duì)考評(píng)原則指的是，員工的績效是人和人比出來的稍走。

通過將團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工的工作輸出進(jìn)行相互比較袁翁，形成排序序列。排在序列前面的員工婿脸，其績效表現(xiàn)要優(yōu)于排在后面的員工梦裂。

由于結(jié)果是和其他人比出來的，員工A不需要非要多優(yōu)秀（絕對(duì)值）盖淡，員工A只需要比員工B優(yōu)秀一點(diǎn)兒（相對(duì)值）年柠，A就比B更安全。

既然如此褪迟，A為什么要幫B冗恨？幫B不就是相當(dāng)于自掘墳?zāi)箚幔?/p>

A為什么要把精力聚焦在能力的提升和修煉上？A只需要聚焦在如何強(qiáng)過B就好吧味赃？

曾經(jīng)實(shí)現(xiàn)這一制度的微軟掀抹，在網(wǎng)絡(luò)上廣泛流傳著一張描述其內(nèi)部部門間氛圍的組織結(jié)構(gòu)圖。

在這張圖中心俗，微軟各個(gè)部門之間互相拿著手槍指著對(duì)方傲武，都希望自己能贏蓉驹，而把對(duì)方斃掉。

整個(gè)公司就像是一個(gè)原始角斗場揪利，充斥著你死我活的爭斗态兴。

這是2013年前的微軟公司內(nèi)部的真實(shí)寫照。

當(dāng)時(shí)疟位，微軟公司實(shí)行著嚴(yán)格的強(qiáng)制比例和相對(duì)排序制度瞻润，從而導(dǎo)致內(nèi)部的惡性競爭和不合作。

有關(guān)考核甜刻，微軟在內(nèi)部曾經(jīng)用救生艇做過一個(gè)形象的比喻：

“假如你和另外六個(gè)人同乘一艘船在海里航行绍撞，但船突然壞了，你必須和其他人通過救生艇逃生得院。

但救生艇很小傻铣，可以承載的人數(shù)有限，所以你需要決定將誰拋棄祥绞。

為此你不得不給這六個(gè)人排序非洲，排在最后的那個(gè)人是你最不愿一起逃生的【兔眨”

微軟甚至把這做成案例，用在了應(yīng)聘者的面試環(huán)節(jié)里覆，可見其績效文化的根深蒂固丧荐。

因此，從人才進(jìn)入微軟那一刻起喧枷，人人自危虹统。

為了不讓自己成為被拋下救生艇的那一位，大家都把精力投注于如何把其他人比下去隧甚，而不是于工作本身车荔。

微軟一度錯(cuò)失移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，被外界稱為“迷失的十年”戚扳。

績效主義現(xiàn)象4：強(qiáng)績效應(yīng)用

一些企業(yè)宣稱忧便，為了打造高績效組織，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)績效的重視帽借，將績效結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的方方面面珠增，包括薪酬、獎(jiǎng)金砍艾、晉升等蒂教。

這樣，績效結(jié)果實(shí)際上就成了物質(zhì)回報(bào)的一個(gè)代號(hào)脆荷。

績效結(jié)果好凝垛，一切都好懊悯；績效結(jié)果不好，則在企業(yè)內(nèi)部一無是處梦皮。

這種強(qiáng)績效應(yīng)用炭分，嚴(yán)重桎梏了員工的思維空間。

任正非曾用一個(gè)形象的比喻來描述：

“豬養(yǎng)得太肥了届氢，連哼哼聲都沒了欠窒。

科技企業(yè)是靠人才推動(dòng)的，公司過早上市退子，就會(huì)有一批人變成百萬富翁岖妄、千萬富翁，他們的工作激情就會(huì)衰退寂祥。

這對(duì)華為不是好事荐虐，對(duì)員工本人也不見得是好事，華為會(huì)因此而增長緩慢丸凭，乃至于隊(duì)伍渙散福扬；

員工年紀(jì)輕輕太有錢了，會(huì)變得懶惰惜犀，對(duì)他們個(gè)人的成長也不會(huì)有利铛碑。”

所以虽界，對(duì)企業(yè)家而言汽烦，外在激勵(lì)就像是鴉片一樣。

初期讓員工如步云巔莉御，刺激作用明顯撇吞。

但慢慢地，他們發(fā)現(xiàn)同等程度甚至更大劑量的刺激礁叔，卻難以調(diào)動(dòng)起工人們同等的工作熱情來牍颈。

2

OKR真的有用嗎?

2017年，華為做過一次績效管理滿意度調(diào)查琅关，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：

開展OKR的團(tuán)隊(duì)在績效管理各維度的滿意度全面高于采用傳統(tǒng)績效管理方法的團(tuán)隊(duì)煮岁。

其中對(duì)團(tuán)隊(duì)合作、工作自由度涣易、發(fā)揮個(gè)人特長人乓、組織開放度等方面的促進(jìn)作用最為明顯。

而且都毒，開展OKR的團(tuán)隊(duì)色罚，沒有一個(gè)愿意退回傳統(tǒng)績效管理方法。

OKR的價(jià)值和好處到底在哪呢账劲？

價(jià)值點(diǎn)1：打破官僚層級(jí)束縛戳护，實(shí)現(xiàn)更為靈活的工作形式

OKR制定：每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都一定存在一部分確定性O(shè)KR金抡，這部分OKR是團(tuán)隊(duì)承接公司戰(zhàn)略分解后必須要完成的OKR。

因此腌且，這部分OKR在同團(tuán)隊(duì)交流之后會(huì)直接輸入到OKR集市梗肝。

而對(duì)于不確定性目標(biāo)，則由員工申報(bào)給主管铺董，主管結(jié)合公司戰(zhàn)略方向進(jìn)行綜合把握巫击。

一般而言，只要同組織的戰(zhàn)略偏差不大精续，建議鼓勵(lì)員工積極地做一些有益探索坝锰，或許就會(huì)迸發(fā)出一個(gè)大創(chuàng)新出來。

OKR仲裁：如果一個(gè)OKR有多人認(rèn)領(lǐng)重付，他需要根據(jù)員工的準(zhǔn)備度顷级，優(yōu)先把OKR分配給準(zhǔn)備度高的員工去實(shí)施。

OKR清倉：如果一個(gè)OKR始終沒人認(rèn)領(lǐng)确垫，他需要根據(jù)忙閑原則弓颈，將OKR分配給特定的員工，從而確保所有OKR都被執(zhí)行删掀，從而最終達(dá)成組織目標(biāo)翔冀。

傳統(tǒng)工作開展模式和OKR下工作開展模式如圖4-12所示。

這一轉(zhuǎn)變能帶來諸多好處：

從要我做到我要做的轉(zhuǎn)變：無論是主管還是員工披泪，都在圍繞OKR集市開展工作纤子。

員工的工作不再需要等直接主管去分配，而是可以基于自己的能力和興趣付呕，選擇合適的OKR去實(shí)施计福。

換句話說跌捆，OKR是自己認(rèn)領(lǐng)的徽职，而不是被強(qiáng)制分配的。

扁平化組織層級(jí)：對(duì)于員工而言佩厚，他只需要關(guān)注OKR集市即可姆钉。

因而，對(duì)于員工而言抄瓦，公司似乎就只有兩層結(jié)構(gòu)：直接主管和員工潮瓶。

更高層級(jí)的主管如果需要派生任務(wù)時(shí)，他只需向OKR集市中增加一個(gè)OKR即可钙姊，本質(zhì)上他和直接主管的角色是等同的毯辅。

所以，在開展一段時(shí)間后煞额，這個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)思恐，主管終于從繁雜的任務(wù)協(xié)調(diào)中解脫出來了沾谜，可以騰出更多時(shí)間去做更有意義和價(jià)值的工作了。

主管也從原來單純的“管”和“理”更多地變成了服務(wù)的角色胀莹。

價(jià)值點(diǎn)2：員工更加敢于挑戰(zhàn)自我

OKR開展效果在第1個(gè)周期時(shí)并不明顯——

約有10%左右比例的員工主動(dòng)制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)基跑，不少員工基于慣性仍會(huì)對(duì)組織的這一變革持觀望態(tài)度。

此后描焰，隨著OKR開展時(shí)間的拉長媳否，員工疑慮逐漸解開，愿意制定挑戰(zhàn)目標(biāo)的員工比例會(huì)繼續(xù)攀升荆秦。

大約在開展3個(gè)周期之后篱竭，平均而言，團(tuán)隊(duì)中敢于制定挑戰(zhàn)目標(biāo)的員工比例大致會(huì)提升至30%左右萄凤，此后該值趨于穩(wěn)定室抽。

團(tuán)隊(duì)氛圍更加導(dǎo)向合作，逐漸打破獨(dú)狼文化靡努，形成了社區(qū)協(xié)作文化坪圾。

價(jià)值點(diǎn)3：對(duì)員工績效的促進(jìn)

OKR的一大優(yōu)勢(shì)就是，它默認(rèn)是全員公開的惑朦，員工可以查閱到公司內(nèi)部其他任何人的OKR兽泄，包括周邊同事和主管的OKR。

我發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律漾月，在傳統(tǒng)績效模式下病梢，員工通常只會(huì)關(guān)注主管的目標(biāo)，這一習(xí)慣在OKR試點(diǎn)初期同樣表現(xiàn)得特別明顯梁肿。

盡管所有其他人的OKR都公開了蜓陌，但員工并不會(huì)主動(dòng)去查閱其他相關(guān)同事的OKR，這可能是因?yàn)閭鹘y(tǒng)績效管理模式下員工間的相互不信任所導(dǎo)致吩蔑。

而隨著OKR開展時(shí)間的拉長钮热，大概開展兩個(gè)周期以后，員工逐漸改變了原來的做法烛芬。

他們開始廣泛關(guān)注和自己工作相關(guān)同事的OKR隧期，平均而言，一個(gè)員工會(huì)查閱15～20位同事的OKR赘娄。

通過查閱他人OKR仆潮，一方面增進(jìn)了對(duì)其他同事工作的了解，同時(shí)也增進(jìn)了相互之間的思路啟發(fā)遣臼，提升了員工績效性置。

價(jià)值點(diǎn)4：更公正的績效評(píng)價(jià)

傳統(tǒng)績效管理模式下，主管根據(jù)自己的判斷揍堰，將重要的工作交給他心目中能力強(qiáng)的員工鹏浅。

而那些能力相對(duì)不足的員工辟灰，可能始終只能做些無足輕重的工作。

到了績效評(píng)估時(shí)篡石，重要的工作通常貢獻(xiàn)也更大芥喇，于是，優(yōu)秀的員工因?yàn)樽隽烁匾墓ぷ鲝亩@得了更好的績效凰萨。

OKR打破了這種任務(wù)分配關(guān)系继控。

正如價(jià)值點(diǎn)1中所提到OKR集市那樣，組織的任務(wù)被存放在一個(gè)公共的OKR集市上胖眷，所有人都有均等的認(rèn)領(lǐng)機(jī)會(huì)武通。

員工所需要做的，只是不斷地提升自身的技能珊搀，讓自己的能力和任務(wù)難度匹配冶忱，有能力完成更多更重要、更復(fù)雜的任務(wù)境析。

能者可以多勞多得囚枪。

最終，在績效評(píng)定時(shí)劳淆，自己認(rèn)領(lǐng)了多少任務(wù)一目了然链沼。

價(jià)值點(diǎn)5：提升組織氛圍

華為對(duì)比分析了OKR試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)與非OKR試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)在組織氛圍上的差異，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：

OKR試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)在各個(gè)維度的得分大大高于非OKR試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)沛鸵。

尤其是在周邊協(xié)同括勺、成長與發(fā)展、信息的公開透明以及工作自主性4個(gè)維度上曲掰，OKR試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)員工的感知與非試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的差異最為明顯疾捍。

價(jià)值點(diǎn)6：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的改變

從主觀視角看，OKR和PBC最主要的差異有三點(diǎn)：公開透明栏妖、自下而上乱豆、敏捷。

當(dāng)主管被問：如果未來再讓你選擇的話底哥，你會(huì)選擇OKR方式還是以前的方式咙鞍？

結(jié)果房官，沒有一個(gè)主管愿意再回到過去的模式趾徽，如下是他們的一些反饋：

“我會(huì)毫無疑問地選擇OKR，不會(huì)再回到過去的方式了翰守。

當(dāng)前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)氛圍的一些轉(zhuǎn)變孵奶，現(xiàn)在不再是樹狀的管理方式，加入了很多自下而上的方式了袁，增加了很多主動(dòng)性朗恳。”

“OKR簡化了载绿，促成了大家的思考粥诫，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)也在不斷變化，目標(biāo)偏移后崭庸，大家能夠不斷匹配去調(diào)整怀浆。

即便是回到原來的績效管理方式，也會(huì)把這些好的做法帶回去怕享≈瓷模”

這些反饋充分說明，主管已經(jīng)完全接受了OKR所倡導(dǎo)的自主函筋、公開沙合、敏捷等理念，并充分體驗(yàn)到了它所帶來的好處跌帐。

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