今天分享第二種領(lǐng)導(dǎo)力：能力型領(lǐng)導(dǎo)汇恤。企業(yè)中拔恰，由能人創(chuàng)辦，并且在能人帶領(lǐng)下快速成長起來的财岔，不在少數(shù)。但是這個關(guān)鍵能人的自我定位匠璧，常常也成為這個企業(yè)能否持續(xù)做大的關(guān)鍵咸这。正所謂“成也蕭何夷恍，敗也蕭何”媳维。
1、 管理精力回報率?
管理者帶領(lǐng)一個組織發(fā)展到一個階段指黎，要善于擺脫開解決具體事情的這個層次唠梨。首先袋励，你要想得開，地球離了誰可轉(zhuǎn)盖灸。領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該注意制度建設(shè)磺芭。同樣的事情出現(xiàn)的次數(shù)多了赁炎，就意味著可以進(jìn)行制度建設(shè)钾腺。有了制度就有了規(guī)矩，再基礎(chǔ)上授權(quán)姻报，該找誰解決問題就找誰。能人就是要善于創(chuàng)造新的能人吴旋。
一個重要的指標(biāo)：ROM_,管理精力回報率厢破。人的精力有限，分配精力是要考慮回報率摩泪，只有把精力配置到回報率配置到回報率比較高的事情上，人的生命才過得比較劃算见坑。計算管理收益的角度：得到你指引的人，他們花一小時能賺的錢叠国，減去他們的時間成本 戴尸，剩下多少錢就是管理者這一小時的價值粟焊。
2孙蒙、 能人不及時放權(quán)，會被下屬拖垮
坦率地說香追，做副手比做一把手舒服，因為凡事你只要不想擔(dān)責(zé)任就請示透典。只要把握好請示匯報的姿態(tài)，不讓一把手煩你就好峭咒。但是作為一把手，沒有可以請示则果，遇事你要自己承擔(dān)責(zé)任漩氨，壓力比較大西壮，如果副手請來請示叫惊，你最后一定會被拖垮。下屬不停地向你請求赋访，讓你不堪重負(fù)，本質(zhì)上就是用力向外推你。
推薦一本書肯尼迪《大國的興衰》旋炒，講了三句話：所有的大國，都因為大而要承擔(dān)更多的國際義務(wù)鼎兽。任何的大國能力都是有限的。你承擔(dān)的義力越多谚咬，就意味著你的資源被逐漸地攤薄尚粘。當(dāng)資源被攤薄到某一個程度，在某一個點上不足于控制一個危機的時候郎嫁，大國就會開始崩潰。
這些道理用在能力性領(lǐng)導(dǎo)上同樣如此泽铛。所有能力性領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會放權(quán)，防止下屬依賴杠茬，這是組織發(fā)展到一定階段的一個必修課。而想要做到這一點瓢喉，學(xué)會找到一個有能力，有擔(dān)當(dāng)?shù)母笔址浅Ｖ匾朴Ｄ苋饲懊嬗心苋耍苋颂婺銊?chuàng)空間哆窿。
3厉斟、 能力型領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會“擺人頭”
能力型領(lǐng)導(dǎo)，但不堪重負(fù)但不愿意放權(quán)的原因：擔(dān)心失控擦秽，害怕失落。擔(dān)心失控是人之常情感挥。不過因為怕失控，不放權(quán)硼瓣，組織發(fā)展不大置谦。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會抽出一定時間比例的時間迷習(xí)擺人頭堂鲤。擺人頭就是發(fā)現(xiàn)人才媒峡，安頓人才。
擺人頭的步驟：
3.1確立組織的價值觀和發(fā)展方向半哟。確定選人用人標(biāo)準(zhǔn)奔穿；
3.2選擇符合條件的下屬镜沽，花時間有針對性地培養(yǎng)交流贱田，關(guān)鍵是看到他們處理重要事情時觀念和手段是否夠；
3.3一定要隨時給自己找一個備份蔬墩，通過交辦不同類型工作來歷練他們的能力。
記得：組織規(guī)模越大拇颅，花在擺人頭上的時間就越長，你要成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者樟插，你就要從現(xiàn)在開始?xì)v練你擺人頭的能力。
韋爾奇在挑選接班人的過程花費的心力非常大搪缨，70%的時間是和公司的人力資源副總一起度過鸵熟。他花時間和下屬進(jìn)行個別談話，討論具體問題的解決方法流强，來判斷下屬的能力和培養(yǎng)潛力。這樣讓他自己對精力有了很深了脆嫩打月，也重中發(fā)現(xiàn)合適的人，做到知人善任香到，適時放權(quán)报破。
管理者首先要問：哪些事情是關(guān)乎企業(yè)成功和生存的當(dāng)務(wù)之急？這個工作必須自己做還是別人做充易？如果交給別人做荸型，可以做得一樣好，甚至更好瑞妇，那就應(yīng)該把這個工作分派出去。授權(quán)的關(guān)鍵“有所知改备，有所不知”有所知：知道最大的事情蔓倍，要知道制度體系無法處理的例外事項悬钳。
課后思考：
能力型領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心失落：干預(yù)頻繁，就是要刷存在感 碉渡。這個問題如何解決母剥。
其實我原屬于不太放權(quán)的部門小領(lǐng)導(dǎo)滞诺，原因不是要存在感环疼。是因為要應(yīng)付各種各樣的審計，檢查序愚，內(nèi)控等限。擔(dān)心影響部門的形象，上級領(lǐng)導(dǎo)的評價望门，而且也不符合自己完美主義的風(fēng)格。所以壓力特別大筹误，心特別累。去年到今年作了很多調(diào)整哄酝，把部門分成6個組祷膳，讓組長承擔(dān)各自的責(zé)任，盡量放權(quán)讓他們鍛煉直晨，試錯是為了更好地成長。期間多溝通勇皇，先定方案再向下執(zhí)行，日常多強調(diào)邊界门烂，知道哪些是特別要注意的着撩。只是今年老員工變動匾委，讓兩位組長離職氓润，一位組長申請調(diào)動赂乐。
實話說咖气，我的困惑：1組長的分工擔(dān)責(zé)，但沒有在人力部爭取到一定的月組長津貼是否影響他們積極性浅役，我盡力在年末為爭取一定利益伶唯。2組長迅速成長 ，讓他們具備能力乳幸，當(dāng)公司沒有合適職位，人員變動是否會更頻繁粹断。
