l 簡介

彼得·德魯克從小生長在富于文化傳統(tǒng)的環(huán)境之中叨咖，先后在奧地利和德國受過教育瘩例。1937 年啊胶，他移民美國，并在紐約大學(xué)研究生院擔(dān)任了20多年的管理學(xué)教授垛贤。

德魯克認(rèn)為焰坪，不是只有管理別人的人才稱得上是管理者。在當(dāng)今知識社會中南吮，知識工作者就可以稱為管理者琳彩，而且管理者的工作必須要卓有成效。他將自己的想法融入作品，創(chuàng)作出了《卓有成效的管理者》。

在19世紀(jì)60年代枢舶，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)方面的研究還認(rèn)為卓有成效的管理者是天生的，并試圖從管理者的素質(zhì)角度出發(fā)尋找有效管理者所具有的不同于常人的個人特質(zhì)瘟仿。而德魯克從他自己的究和咨詢經(jīng)歷出發(fā)，認(rèn)為沒有一個有效管理者是天生的比勉，他們之所以如此劳较，是由于在實踐中學(xué)會了一些有效的管理習(xí)慣。

所以浩聋，作者認(rèn)為观蜗，管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學(xué)會的衣洁。管理者的存在不是為了顯示特權(quán)和不平等墓捻，沒有光環(huán)與虛榮，它首先意味著責(zé)任坊夫，以卓有成效為目標(biāo)砖第，致力于帶領(lǐng)整個組織或者團(tuán)隊穿過不確定性走向成功。在回答如何才能做到管理的“卓有成效”這個問題時环凿，德魯克以“旁觀者”的獨特的視角梧兼，從紛繁復(fù)雜的社會現(xiàn)象中，準(zhǔn)確把握和預(yù)測組織發(fā)展和管理的變化智听，給出了可操作很強的具體方法羽杰。德魯克指出，要想達(dá)到有效工作的目的到推，管理者就必須養(yǎng)成良好的思想習(xí)慣忽洛。具體而言：管理者要明白，該把時間和精力用在什么地方环肘，他們必須將有限的時間用于系統(tǒng)而有效的工作；應(yīng)善于利用外部力量取得工作成果集灌，而非事必躬親應(yīng)注重發(fā)揮團(tuán)體優(yōu)勢悔雹，力求完美協(xié)作复哆；應(yīng)該把精力集中在主要領(lǐng)域和關(guān)鍵所在；要注意決策的有效性腌零。

德魯克認(rèn)為梯找，現(xiàn)代組織中知識工作者數(shù)量日益增多，并且知識工作者的成果通常要與其他人的成果結(jié)合起來才能夠產(chǎn)生效益益涧，因而管理者的作用日益凸顯锈锤。但是判斷管理者的標(biāo)準(zhǔn)并不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響如何闲询。德魯克將“那些促進(jìn)機構(gòu)有效運轉(zhuǎn)負(fù)有行動和決策責(zé)任的知識工作者”都稱為管理者久免。由于知識工作者難以監(jiān)督，因而組織效率將取決于組織成員能否對自身進(jìn)行有效的管理扭弧。

l 筆記

| 推薦序一 |?功能正常的社會和博雅管理

在德魯克眼里阎姥，功能正常的社會至少要由三大類機構(gòu)組成：政府、企業(yè)和非營利機構(gòu)鸽捻。

德魯克紀(jì)念館正對客廳入口處有一段他的名言：

在一個由多元的組織所構(gòu)成的社會中呼巴，使我們的各種組織機構(gòu)負(fù)責(zé)任地、獨立自治地御蒲、高績效地運作衣赶，是自由和尊嚴(yán)的唯一保障。有績效的厚满、負(fù)責(zé)任的管理是對抗和替代極權(quán)專制的唯一選擇府瞄。

1999年1月18日，德魯克在回答“我最重要的貢獻(xiàn)是什么”時痰滋，他寫了下面這段話：

我著眼于人和權(quán)力摘能、價值觀、結(jié)構(gòu)和規(guī)范去研究管理學(xué)敲街，而在所有這些之上团搞，我聚焦于“責(zé)任”，那意味著我是把管理學(xué)當(dāng)作一門真正的“博雅技藝”來看待的多艇。

博雅（liberal）——關(guān)切的是知識的根本逻恐、自我認(rèn)知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力峻黍；技藝（art）——管理就是實行和應(yīng)用复隆。

管理學(xué)是一門“博雅技藝”，這至少包括了以下幾重含義：

·第一姆涩，管理最根本的問題挽拂，或者說管理的要害，就是管理者和每個知識工作者怎么看待與處理人和權(quán)力的關(guān)系骨饿。

·第二亏栈，盡管人性是不完美的台腥，但是人彼此平等，都有自己的價值绒北，都有自己的創(chuàng)造能力黎侈，都有自己的功能，都應(yīng)該被尊敬闷游，而且應(yīng)該被鼓勵去創(chuàng)造峻汉。

·第三，在知識社會和知識型組織里脐往，每一個工作者在某種程度上休吠，都既是知識工作者，也是管理者钙勃，因為他可以憑借自己的專門知識對他人和組織產(chǎn)生權(quán)威性的影響——知識就是權(quán)力蛛碌。但是權(quán)力必須和責(zé)任捆綁在一起。而一個管理者是否負(fù)起了責(zé)任辖源，要以績效和成果做檢驗蔚携。憑績效和成果問責(zé)的權(quán)力是正當(dāng)和合法的權(quán)力，也就是授權(quán)（authority）克饶。

·第四酝蜒，除了讓組織取得績效和成果，我們必須學(xué)會把倫理道德的訴求和經(jīng)濟目標(biāo)矾湃，設(shè)計進(jìn)同一個工作流程亡脑、同一套衡量系統(tǒng)，直至每一種方法邀跃、工具和模式中去霉咨。

·第五，“博雅管理”直譯過來應(yīng)該是“自由的技藝”拍屑，liberal代表“自由”途戒，art代表“技藝”。

| 推薦序二 |?跨越時空的管理思想

一個有效的組織僵驰，既離不開良好的制度保證喷斋，同時也離不開有效的管理者，兩者缺一不可蒜茴。這是因為：

·一方面星爪，企業(yè)家需要通過對管理原則、責(zé)任和實踐進(jìn)行研究粉私，探索如何建立一個有效的管理機制和制度顽腾，而衡量一個管理制度是否有效的標(biāo)準(zhǔn)就在于該制度能否將管理者個人特征的影響降到最低限度；

·另一方面诺核，一個再高效的組織崔泵，如果缺乏有效的管理者和員工秒赤，組織的效率也不可能得到實現(xiàn)。

| 推薦序三 |

我們用以下框架來呈現(xiàn)德魯克著述的現(xiàn)實意義憎瘸，并呈現(xiàn)他的管理理論對當(dāng)今社會的深遠(yuǎn)影響：

（1）對功能社會重要性的信念。

（2）對人的關(guān)注陈瘦。德魯克采取“以人為本”的思想幌甘。

（3）對績效的關(guān)注。

（4）對自我管理的關(guān)注痊项。內(nèi)在意愿在先锅风，外在成效在后。

（5）基于實踐的鞍泉、跨學(xué)科的皱埠、終身的學(xué)習(xí)觀念。

在訪談中咖驮，德魯克被問道：在諸多事項中边器，有哪三門課最重要，是當(dāng)今商學(xué)院應(yīng)該教給明日之管理者的托修？

·第一課忘巧，他們必須學(xué)會對自己負(fù)責(zé)。

·第二課睦刃，也是最重要的砚嘴，要向上看，而不是向下看涩拙。管理你的上司比管理下屬更重要际长。所以你要問：“我應(yīng)該為組織貢獻(xiàn)什么？

·最后一課兴泥，是必須修習(xí)基本的素養(yǎng)工育。

| 前言 |

要成為卓有成效的管理者，需要做到親自實踐郁轻。

卓有成效是可以學(xué)會的翅娶，也是必須學(xué)會的。

第1章? |? 卓有成效是可以學(xué)會的

管理者的工作必須要卓有成效好唯。只有通過管理者卓有成效的工作竭沫，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。

◆為什么需要卓有成效的管理者

體力工作者重視的是“效率”骑篙，也就是“把事情做對”（to do things right）蜕提。

知識工作者重視的是“有效性”，也就是“做對的事情”（to get the right things done）靶端。

知識工作者的工作動力谎势，取決于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就凛膏。

◆誰是管理者

“管理者”一詞，泛指知識工作者脏榆、經(jīng)理人員和專業(yè)人員猖毫，由于其職位和知識，他們必須在工作中做出影響整體績效和成果的決策须喂。

管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關(guān)鍵因素吁断。并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動和決策而又有助于提高機構(gòu)工作效能的人坞生，都應(yīng)該像管理者一樣思考仔役。

大部分的一般經(jīng)理人員，其工作性質(zhì)跟企業(yè)機構(gòu)的董事長或政府機構(gòu)的行政領(lǐng)導(dǎo)其實是相同的是己，那就是計劃又兵、組織、整合卒废、激勵和考核沛厨。

◆管理者必須面對的現(xiàn)實

管理者必須面對4類非其本人所能控制的現(xiàn)實難題：

（1）管理者的時間往往只屬于別人，不屬于自己升熊。

（2）管理者往往被迫忙于“日常運作”俄烁，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。管理者需要的是一套判斷標(biāo)準(zhǔn)级野，使他能夠針對真正重要的事項去工作页屠。但是在日常事務(wù)中，常常找不到他所需的標(biāo)準(zhǔn)蓖柔。

（3）管理者本身處于一個“組織”之中辰企。只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時，管理者才算有效况鸣。對管理者的有效性而言牢贸，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬镐捧，而是其他部門的人潜索，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司懂酱。

（4）最后竹习，管理者身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限列牺。在組織內(nèi)部所發(fā)生的整陌，只有人工和成本。一切成果都存在于組織之外。而組織存在的唯一理由泌辫，就是服務(wù)于外部環(huán)境随夸。

管理者在組織中的地位越高，他的注意力就越容易為內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困震放，而看不到外部的情況宾毒。

對于外部的情況，真正重要的不是趨勢澜搅，而是趨勢的轉(zhuǎn)變伍俘。趨勢的轉(zhuǎn)變才是決定一個機構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。對這種轉(zhuǎn)變勉躺，必須要有所覺察，轉(zhuǎn)變是無法計量觅丰、無法界定饵溅、無法分類的。

◆對有效性的認(rèn)識

要想提高管理者的績效和成就妇萄，使工作達(dá)到令人滿意的程度蜕企，唯一可行的辦法，就是提高有效性冠句。

所謂有效性轻掩，就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多、更好成果的一種手段懦底。

◆卓有成效可以學(xué)會嗎

有效的管理者幾乎在每一方面都各自不同唇牧，卻有一項共同點：人人都具有做好該做的事情的能力。

有效性是一種后天的習(xí)慣聚唐，是一種實踐的綜合丐重，是可以學(xué)會的。

要成為卓有成效的管理者杆查，必須在思想上養(yǎng)成五個習(xí)慣：

（1）有效的管理者知道應(yīng)該將他們的時間用在什么地方扮惦。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作亲桦，來善用這有限的時間崖蜜。

（2）有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作客峭，而是為成果而工作豫领。

（3）有效的管理者善于利用長處。包括自己的長處桃笙、上司的長處氏堤、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們能做的事鼠锈。

（4）有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域闪檬。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序购笆。他們別無選擇粗悯，只能要事第一。

（5）最后同欠，有效的管理者必須善于做有效的決策样傍。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷铺遂，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物衫哥。

第2章? |? 掌握自己的時間

這三個步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：

·記錄時間：認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地方才是起點襟锐；

·管理時間：管理自己的時間撤逢，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間；

·統(tǒng)一安排時間：將“可自由運用的時間”粮坞，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段蚊荣。

時間是最稀有也是最特殊的資源。它的供給沒有彈性莫杈，無論需求多大都不可能增加供給互例。時間也完全沒有替代品。

◆時間對管理者的壓力

管理者不得不講求時間管理的種種原因：

·組織本身的需要

管理者要想有效筝闹，就必須能將時間做整塊的運用媳叨。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同丁存，結(jié)果時間也肯定不夠肩杈。

知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼于整個組織的成果和績效解寝。

管理幅度：是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關(guān)聯(lián)的人扩然。（例如會計、銷售級理和生產(chǎn)經(jīng)理三個人聋伦，彼此必須互相關(guān)聯(lián)夫偶，才能產(chǎn)生成果）

·處理人事問題的需要

人事決策往往需要大量的時間，而且常常需要經(jīng)過多次考慮觉增，才能最后定案兵拢。人事決策都是費時的決策。

·創(chuàng)新和變革的需要

創(chuàng)新和變革逾礁，形成了對管理者時間的過度需求说铃。

◆如何診斷自己的時間

要提高管理者的有效性访惜，需要以下幾個步驟：

·第一步，就是記錄時間耗用的實際情形腻扇。

時間記錄必須在處理某一工作的“當(dāng)時”立即加以記錄卦羡，而不能事后憑記憶補記滋恬。

·第二步贞奋，就是要做有系統(tǒng)的時間管理恬涧。

我們先要將非生產(chǎn)性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去舶沿。要做到這一步墙杯，可以試問自己以下幾個問題。

（1）首先括荡，要找出什么事根本不必做高镐，這些事做了也完全是浪費時間，于最終的成果無助畸冲。比如應(yīng)邀講演避消、參加宴會、擔(dān)任委員和列席指導(dǎo)之類召夹。

（2）第二，一個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果恕沫？”

授權(quán)：指的是把可由別人做的事情交付給別人监憎，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事。

（3）第三婶溯，還有一項時間浪費的因素鲸阔，是管理者自己可以控制并且可以消除的——管理者在浪費別人的時間。

有效的管理者懂得有系統(tǒng)及誠懇地問他的下屬：“請你想想看迄委，我常做哪些浪費你的時間而又不產(chǎn)生效果的事情褐筛？”

◆消除浪費時間的活動

（1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時間浪費的因素叙身。

應(yīng)注意的現(xiàn)象渔扎，是機構(gòu)中一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機”信轿。同樣的危機如果出現(xiàn)了第二次晃痴，就絕不應(yīng)該再讓它出現(xiàn)第三次。同一個危機如果重復(fù)出現(xiàn)财忽，往往是疏忽和懶散造成的倘核。

（2）人員過多，也常造成時間的浪費即彪。

判斷人數(shù)是否過多紧唱，有一個靠得住的標(biāo)準(zhǔn)。如果一個高級管理人員，尤其是經(jīng)理漏益，不得不將他工作時間的1/10花在處理所謂“人際關(guān)系問題”上蛹锰，花在處理糾紛和摩擦上，花在處理爭執(zhí)和合作等問題上遭庶，那么這個單位人數(shù)就過多了宁仔。

（3）另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全峦睡。其表現(xiàn)就是會議太多翎苫。

開會太多——參加會議的時間占總時間1/4以上，那一定是一個浪費時間的不健全組織榨了。

（4）最后一項浪費時間的因素煎谍，是信息功能不健全，或信息的表達(dá)方式不當(dāng)龙屉。

◆統(tǒng)一安排可以自由支配的時間

一位管理者的職位越高呐粘，其不能自行支配的時間也一定越多。組織的規(guī)模越大转捕，其用于維系組織運行作岖，而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時間也一定越多。

時間管理的最后一步五芝，應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來痘儡。

一個常見的辦法，是每天排定一段時間枢步，處理重要事項沉删，并以90分鐘為一個單元。

集中自己的時間醉途，集中的“方法”倒在其次矾瑰，重要的是時間如何使用。

有效的管理者隘擎，第一步應(yīng)先估計究竟有多少“自由時間”真正是他自己的時間殴穴，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時間嵌屎，便立刻再仔細(xì)分析他的時間記錄推正，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。

一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸宝惰。他們要持續(xù)不斷地做時間記錄植榕，定期對這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時間的多少尼夺，給一些重要的活動定下必須完成的期限尊残。

第3章? |? 我能貢獻(xiàn)什么

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵炒瘸。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個方面：

（1）自己的工作寝衫。包括工作內(nèi)容顷扩、工作水準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)及其影響慰毅；

（2）自己與他人的關(guān)系隘截。包括對上司、同事和下屬汹胃；

（3）各項管理手段的運用婶芭，例如會議或報告等。

對“您在貴公司做什么”這一問題的兩種不同回答：

·專注于職權(quán)的回答：“我負(fù)責(zé)銷售部門”着饥。

·重視貢獻(xiàn)犀农、對成果負(fù)責(zé)的回答：“我負(fù)責(zé)研究本公司的顧客將來需要什么產(chǎn)品”。

◆管理者的承諾

管理者需要常常自問：“我能做出什么貢獻(xiàn)宰掉？”呵哨。一般機構(gòu)對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個方面：

（1）直接成果。以第一方面的績效而言轨奄，直接成果通常最顯而易見孟害。

（2）價值觀的承諾和實現(xiàn)。

（3）為組織培養(yǎng)未來的人才挪拟。

對貢獻(xiàn)的承諾纹坐，就是對有效性的承諾。沒有這項承諾舞丛，管理者就等于沒有盡到自己的責(zé)任，這必將有損于其服務(wù)的組織果漾。

一位管理者出任新的職務(wù)時球切，必須要做出改變，因為其貢獻(xiàn)一定與過去有所不同绒障，無法再沿用老一套的模式取得成功吨凑。

◆如何使專業(yè)人員的工作卓有成效

一個人如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)品”——即他的知識能為別人所用户辱。

卓有成效的管理者會向機構(gòu)內(nèi)部人員（包括他們的上司鸵钝、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：為便于你為機構(gòu)做出貢獻(xiàn)庐镐，你需要我做些什么貢獻(xiàn)恩商？需要我在什么時候，以哪種形式必逆，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)怠堪？

◆正確的人際關(guān)系

“良好的人際關(guān)系”的真義所在：管理者在自己的工作和人際關(guān)系上都注重貢獻(xiàn)揽乱，他們的工作也因此而富有成效。

有效的人際關(guān)系粟矿，有下列四項基本要求凰棉，而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件：

（1）互相溝通

主管與下屬雙方建立雙向的有效溝通陌粹。

（2）團(tuán)隊合作

強調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通撒犀，因此能夠促成團(tuán)隊合作。

（3）自我發(fā)展

個人能否有所發(fā)展掏秩，在很大程度上要看你是否重視貢獻(xiàn)或舞。

（4）培養(yǎng)他人

重視貢獻(xiàn)的管理者必然會同時啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。這樣的管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)哗讥，是以任務(wù)需求為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)嚷那，是高度的期望，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)杆煞，是具有重大沖擊力的工作魏宽。

◆有效的會議

有效的管理者在會議開始時，會先說明會議的目的和要求達(dá)成的貢獻(xiàn)决乎。同時队询，他還要設(shè)法讓會議緊緊圍繞主題。

你不能既主持會議构诚，又高談闊論蚌斩。無論如何，最重要的在于從一開始就把焦點放在貢獻(xiàn)上范嘱。

·重視貢獻(xiàn)送膳，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來。重視貢獻(xiàn)是一項組織的原則丑蛤，使管理者能掌握各項工作的關(guān)聯(lián)性叠聋。

·重視貢獻(xiàn)，還可將管理者的先天弱點（過分依賴他人以及屬于組織之內(nèi)）轉(zhuǎn)變?yōu)榱α渴芄M(jìn)而創(chuàng)造出一個堅強的工作團(tuán)隊碌补。

·重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的視線從“內(nèi)部事務(wù)棉饶、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”厦章，轉(zhuǎn)移到組織的成果。

總之照藻，重視貢獻(xiàn)袜啃，就是重視有效性。

第4章? |? 如何發(fā)揮別人長處

對管理者而言幸缕，只抓住缺點和短處是干不成任何事的囊骤，為實現(xiàn)目標(biāo)晃择，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長也物。

◆要用人所長

有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎宫屠？”他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來不問：“他不能做什么滑蚯？”他們問的是：“他能把什么做好浪蹂？”

人際關(guān)系專家有一句俗語：“你要雇傭一個人的手，就得雇傭他整個的人告材±ご危”

堅持因事用人，而非因人設(shè)事斥赋。

·衡量成就的高低缰猴，應(yīng)該按照貢獻(xiàn)和績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。只有在職位的設(shè)計和劃分時疤剑，保持以任務(wù)為重心滑绒，而非以人為重心，這種衡量才有可能隘膘。

·因人設(shè)事的結(jié)果疑故，是必將產(chǎn)生恩怨派系，不利于組織的發(fā)展弯菊。

卓有成效的管理者在用人方面的四個原則：

（1）一個職位纵势，如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位管钳，這個職位就必須重新設(shè)計钦铁。

（2）職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣才漆。對于初級的知識工作的職位育瓜，這一原則尤其適用。

一位知識工作者出任某一職位時栽烂，該職位應(yīng)使他能夠衡量他自己，也應(yīng)使他能夠衡量他的組織恋脚。

（3）有效的管理者早在決定將某人安置于某職位之前腺办，會先仔細(xì)考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位糟描。

面談考評制度：由主管與下屬面對面地討論怀喉。面談考評正是整個考評制度的重心所在。不過一些管理者認(rèn)為船响，面談考評是找下屬的錯誤和缺點躬拢，因此對這種制度索然寡味躲履。

管理者所能評估的，只有績效聊闯。管理者所應(yīng)該評估的工猜，也只有績效。

有效的管理者菱蔬，通撑袼В總有他自己的一套與眾不同的考評方式：第一步是列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻(xiàn)相對照拴泌，然后檢討下面的4個問題：

①哪方面的工作他確實做得很好魏身？

②因此，哪方面的工作他可能會做得更好蚪腐？

③為了充分發(fā)揮他的長處箭昵，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？

④如果我有個兒子或女兒回季，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎家制？

a.如果愿意，理由是什么茧跋？

b.如果不愿意慰丛，理由是什么？

（4）卓有成效的管理者在用人之所長的同時瘾杭，必須容忍人之所短诅病。

有效的管理者對一位得力的人才，絕不會說：“我少不了他粥烁，少了他贤笆，我的事就辦不成了√肿瑁”所謂“少不了的某人”芥永，無論如何都應(yīng)該調(diào)職，越快越好钝吮。否則的話埋涧，某人的才干再高，也將被本糟蹋掉奇瘦。

總之棘催，只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人耳标。這應(yīng)該是一條用人的鐵律醇坝。要知道這并不僅僅是因為一個職位需要最適當(dāng)?shù)娜诉x，也是要讓有績效之人能贏得機會次坡。用人應(yīng)著眼于機會呼猪，而非著眼于問題画畅，這樣做不但能開創(chuàng)一個有效的組織，也能夠激發(fā)熱情和忠誠宋距。

反過來說轴踱，對一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管乡革，應(yīng)該無情地調(diào)職寇僧，這是管理者的責(zé)任。

用人所長沸版，不僅是有效性的要素嘁傀，也是主管對下屬的道義責(zé)任，是主管對其職權(quán)和地位的責(zé)任视粮。

總結(jié)一句：用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)细办，是一個組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)蕾殴。

◆如何管理上司

運用上司的長處笑撞，是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。

有效的管理者了解他的上司也是人钓觉，所以肯定有其長處茴肥，也有其短處。若能在上司的長處上下功夫荡灾，協(xié)助他做好能做的工作瓤狐，便能使上司有效，下屬也才能有效批幌。反之若凈觀其短础锐，必將一無所成。

人大致可以分為兩種類型：“讀者型”和“聽者型”荧缘。正因為人有各種類型皆警，所以要了解上司的長處，并發(fā)揮其長處截粗，需要一個過程信姓。向上司提出建議時，應(yīng)關(guān)注“建議”中的各相關(guān)方绸罗。與事情的輕重是非相比意推，陳述的先后順序才是更應(yīng)考慮的。

◆充分發(fā)揮自己的長處

有效的管理者會發(fā)掘機會从诲，勇往直前，他們應(yīng)該了解自己能做的和該做的事情其實還有很多靡羡。

有效的管理者能了解自己的類型系洛，配合自己的習(xí)慣而行動俊性。有效的管理者會順應(yīng)自己的個性特點，不會勉強自己描扯。他注意的是自己的績效和成果定页，從而發(fā)展出自已的工作方式來。

在一個組織中绽诚，有效性的每一面典徊，都是“機會的開發(fā)，問題的消失”恩够。尤其是對人卒落，這一點更是特別重要。

有效的管理者知道蜂桶，任何一個團(tuán)體儡毕，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。

總而言之扑媚，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)嗽ò稀９芾碚叩娜蝿?wù)菠秒，在于運用每一個人的才干。

第5章? |? 要事優(yōu)先

卓有成效的管理者善于集中精力，他們總是把重要的事情放在前面先做（first things first）底挫，而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。

一次只做好一件工作搞隐，恰恰就是加快工作速度的最佳方法部脚。

卓有成效的管理者做事的“秘訣”：

·第一，有效的管理者對時間需求的估計寧可有余唱凯，而不可不足羡忘。

·第二，有效的管理者不愿趕工磕昼，他們按部就班卷雕，穩(wěn)定前進(jìn)。

·第三票从，有效的管理者每次只集中精力干好一件事漫雕，并保證每件事都有較長的連續(xù)性時間。

◆擺脫昨天

管理者專心一志峰鄙，第一項原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去浸间。

過去的成功和活動，往往演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”吟榴，并且是神圣不可侵犯的魁蒜。

一位希望自己有效，也希望其組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的計劃兜看、方案锥咸、活動和任務(wù)。他會問：這件事現(xiàn)在還有繼續(xù)做的價值嗎细移？”如果認(rèn)為沒有價值了搏予，他便立即停手，而將時間精力轉(zhuǎn)移到其他只要做得好弧轧，便能使自己更為有效的任務(wù)上雪侥，也能促使他的組織更為成功。

尤其重要的是：有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)時精绎，一定要先刪除一項原有的業(yè)務(wù)速缨。這對控制組織的“膨脹”是常必要的。

任用新人捺典，大部分是增添在已有成規(guī)或目標(biāo)明確的職位上鸟廓。而對于新工作，我們應(yīng)責(zé)成確能證明有能力的人來負(fù)責(zé)襟己。

推陳才能出新引谜，這是放諸四海皆準(zhǔn)的原則。

◆先后次序的考慮

按壓力來決定優(yōu)先次序擎浴，結(jié)果必將犧牲許多重大的要務(wù)员咽。還會產(chǎn)生另一種后果：組織中的高層，完全無法完成其職責(zé)贮预。

所以贝室，有效的管理者確定優(yōu)先次序的重要原則有：

·重將來而不重過去；

·重視機會仿吞，不能只看到困難滑频；

·選擇自己的方向，而不盲從唤冈；

·目標(biāo)要高峡迷，要有新意，不能只求安全和容易你虹。

要想集中精力绘搞，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣傅物，要敢于決定真正該做和真正先做的工作夯辖。這是管理者唯一的希望，只有這樣董饰，管理者才能成為時間和任務(wù)的主宰蒿褂，而不會成為它們的奴隸圆米。

第6章? |? 決策的要素

卓有成效的管理者，做的是有效的決策啄栓。

有效的管理者不做太多的決策榨咐。他們所做的，都是重大的決策谴供。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的齿坷，什么問題為戰(zhàn)略性的桂肌，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的永淌、觀念方面的少數(shù)重大決策崎场，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。

有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)遂蛀，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面谭跨，必須力求簡單。

◆有關(guān)決策的案例研究

在費爾看來李滴，一個壟斷性的企業(yè)當(dāng)前雖然沒有對手螃宙，但是應(yīng)該以將來作為對手。

貝爾公司的費爾和通用汽車公司的斯隆兩人的重大決策所坯，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識谆扎。他們先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策時應(yīng)采用的原則芹助。

◆決策的五個要素

有效決策的五個要素：

（1）了解問題的性質(zhì)堂湖。如果問題是經(jīng)常性的，那只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決状土。

（2）找出解決問題時必須滿足的界限无蜂。換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”蒙谓。

（3）仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么斥季，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)彼乌、適應(yīng)及讓步事項泻肯，以期該決策能被接受。

（4）決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施慰照，讓決策變成可以被貫徹的行動灶挟。

（5）在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性毒租。

（1）辨明問題的性質(zhì)

按問題的發(fā)生情況來說稚铣，一般可以分成四類：

①真正經(jīng)常性的問題箱叁；

②經(jīng)常性的問題，但是在某一特殊情況下偶然發(fā)生惕医；

③首次出現(xiàn)的經(jīng)常事件耕漱；

④真正偶發(fā)的特殊事件。

對于①②③類經(jīng)常性的問題抬伺，需要制定一種規(guī)則螟够、一種政策或一種原則；對于④類偶發(fā)的特殊事件峡钓，需要按情況做個別處置妓笙。

一般決策者常犯的幾個錯誤：

·誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。

·誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)能岩，因而仍舊應(yīng)用舊原則寞宫。

·對某些根本性問題的界定似是而非。

·只看到問題的部分拉鹃，而沒有看清全貌辈赋。

一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”膏燕。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象钥屈，另有根本性的問題存在。即使問題確實是偶發(fā)性的坝辫，有經(jīng)驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)焕蹄。

（2）符合邊界條件

一般來說，探求邊界條件的方法阀溶，是探求“解決某一問題應(yīng)有什么最低需要”腻脏。

不符合邊界條件與符合錯誤的邊界條件，兩者都是錯誤的決策银锻。

（3）做正確的決策

決策的第三個要素永品，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么

（4）化決策為行動

化決策為行動击纬，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應(yīng)該了解這項決策鼎姐？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動更振？這些行動應(yīng)如何進(jìn)行炕桨，才能使執(zhí)行的人能夠執(zhí)行？

為推行某一決策肯腕，不但行動責(zé)任必須明確指定献宫，執(zhí)行人員必須確有能力，而且績效的衡量及標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)激勵的制度实撒，也都需要配合改變姊途。

（5）信息反饋制度

決策的最后一個要素涉瘾，是應(yīng)在決策中建立一項信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證捷兰。

若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效立叛，或者是否已經(jīng)過時，親自檢查才最為可靠贡茅。

第7章? |? 有效的決策

◆個人見解和決策的關(guān)系

決策的過程往往不是從搜集事實開始的秘蛇，而是先從其本人的見解（opinions）開始的。所謂見解顶考，乃是“尚待證實的假設(shè)”彤叉。

有效的管理者鼓勵大家提出見解。但在鼓勵的同時村怪，他也會叫大家深思其見解，認(rèn)清其見解經(jīng)過實證后的結(jié)果浮庐。因此甚负，有效的管理者會問“要驗證某一假設(shè)是否為真，我們該知道些什么审残？”“要驗證某一見解梭域，應(yīng)有些怎樣的事實？”搅轿。但是最關(guān)鍵性的問題應(yīng)該是：“相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)是什么病涨？”。

有效的決策人通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒ㄨ捣亍榱苏页鲞m當(dāng)?shù)暮饬糠椒饶拢挥幸揽俊胺答仭钡闹贫取?/p>

“平均數(shù)”適用于保險公司的需要，但是對人事管理的決策沒有意義雀鹃，有時甚至還會誤導(dǎo)人們幻工。

好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)黎茎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇囊颅。這是決策的第一條原則。

◆反面意見的運用

反對意見應(yīng)該存在的三項理由：

·第一傅瞻，唯有反面意見踢代，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。

·第二嗅骄，反面意見本身正是決策所需的“另一方案”胳挎。

·第三，反面意見可以激發(fā)想象力溺森。

有效的管理者會運用反面意見串远。反面意見能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”宏多，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。

有效的管理者會將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法澡罚。見解的沖突正是他的“工具”伸但，運用這項“工具”，他才能保證自己看清問題的每一面留搔。

決策的反面是不做任何決策更胖。

我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間隔显。至于如何比較却妨，只需要遵循下面兩項原則：

·如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險，就該行動括眠；

·行動或不行動彪标，切忌只做一半或折中。

有效的管理者具有膽識掷豺。只要決策是正確的捞烟，就沒有理由因其執(zhí)行困難、因其可怕当船，或因其麻煩而退卻题画。

◆決策與電腦

硬性原則的決策（電腦）：這類決策必須是能夠預(yù)先安排的決策，這類決策必須是不能隨機應(yīng)變的決策德频，這類決策必須是不能一步一步地摸索而得的決策苍息。

電腦問世后，組織中的每一位知識工作者都必須是一位決策者壹置，至少也得在決策過程中擔(dān)任一個積極的角色竞思、智慧的角色和自主性的角色。

電腦能力有限钞护，所以才使我們更需做決策衙四，也才使中層主管不能不從決策的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吆蜎Q策者。

第8章? |? 結(jié)論：管理者必須卓有成效

本書討論的內(nèi)容是以如下兩項為前提的：

·管理者的工作必須卓有成效患亿；

·卓有成效是可以學(xué)會的传蹈。

本書把組織和管理者的工作績效作為兩大目標(biāo)。

管理者的卓有成效：

（1）第一步步藕，是記錄好時間的使用情況惦界，分析時間記錄以及消除不必要的時間浪費。

（2）第二步咙冗，是管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上沾歪。

（3）第三步，充分發(fā)人的長處雾消。

（4）要事優(yōu)先灾搏。管理者的終極產(chǎn)品——管理者和組織的績效挫望。

（5）有效的決策。其重心在于合理的行動狂窑。

有效的管理者的自我提高媳板，是個人的真正發(fā)展，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在泉哈，也是對組織的目標(biāo)和方向的挑戰(zhàn)蛉幸。有了這種挑戰(zhàn)精神，我們就能轉(zhuǎn)移視線：由專注于問題轉(zhuǎn)而重視機會丛晦，由只見人之所短轉(zhuǎn)而能用人所長奕纫。

管理者的有效性已成為今天的社會需要。我們社會的凝聚力和優(yōu)勢的發(fā)揮烫沙，有賴于知識工作者的心理需求和社會需求匹层，能否與組織及工業(yè)社會的目標(biāo)互相融和。

今天的社會有兩種需要：對組織而言锌蓄，需要個人為其做出貢獻(xiàn)升筏；對個人而言，需要把組織當(dāng)成實現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具煤率。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成乏冀〉矗總而言之，卓有成效確實是必須學(xué)會的辆沦。

l 短評

第一次讀《卓有成效的管理者》昼捍，是從史蒂芬·柯維《高效能人士的七個習(xí)慣》一書中推薦來的。彼得·德魯克被視為管理學(xué)大師中的大師肢扯，而《卓有成效的管理者》更是被認(rèn)為是全球管理者必讀的經(jīng)典之作妒茬。

本書認(rèn)為，每個管理者都必須學(xué)會“卓有成效”蔚晨，不光“要把事情作對”（to do things right）乍钻，更要“做對的事情”（to get the right things done）。彼得·德魯克告訴我們：卓有成效是可以學(xué)會的铭腕。在這本書里德魯克先生說了五個方面的能力或者習(xí)慣：

（1）管理好自己的時間银择；

（2）重視對外界的貢獻(xiàn)；

（3）善于利用長處累舷；

（4）要事優(yōu)先浩考；

（5）有效的決策。

首先被盈，對于管理者的理解析孽，知識工作者即使不管理下屬搭伤，他自己也是管理者，其管理的就是自身袜瞬。一個管理者要管理好他人怜俐，需要首先管理好自己，管理好自己的時間和行為吞滞∮悠校“己所不欲，勿施于人”裁赠。管理對于管理者來說是一種責(zé)任殿漠，所以更需要以身作則，起好表率佩捞，先管理好自己再管理他人绞幌。

其次，對于卓有成效的理解一忱，德魯克提出了滿足自我生存或效率的提高對管理者而言不是卓有成效的表現(xiàn)莲蜘，一個真正的卓有成效必須對組織和對管理的團(tuán)隊做出貢獻(xiàn)，通過管理者有效的決策對組織和團(tuán)隊績效產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響帘营。

1.本書的層次

個人感覺本書應(yīng)該分為兩個層次票渠，除了決策外的前面幾章都是重點處理好現(xiàn)在，后面管理決策的兩章重點解決高瞻遠(yuǎn)矚芬迄，處理好未來问顷。對于處理好現(xiàn)在包括認(rèn)識自己，管理自己禀梳，認(rèn)識他人杜窄，管理他人四方面的內(nèi)容。認(rèn)識自己主要在第三章“我能貢獻(xiàn)什么算途？”塞耕，說全面點，認(rèn)識自己就是應(yīng)該對自己進(jìn)行全面的 SWOT 分析嘴瓤，了解自己的優(yōu)勢劣勢扫外，競爭和機遇，認(rèn)識自己首先是要了解現(xiàn)在的自己廓脆，但更重要的是要去發(fā)現(xiàn)自己的潛能或潛在的優(yōu)勢畏浆。所以只有先認(rèn)識了自己才能夠更好的去貢獻(xiàn)自己的專長，才能夠確定方向和督促自己不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)狞贱。在認(rèn)清自己后接著就是管理自己刻获，對于管理自己《高效能人士的七個習(xí)慣》中有更詳細(xì)的描述，在本書中主要涉及到了時間管理和要事優(yōu)先兩章節(jié)的內(nèi)容，其本質(zhì)點仍然是時間管理蝎毡，所以可以說要事優(yōu)先一章是對時間管理一章的補充厚柳。在管理好自己后才談得上認(rèn)識他人和管理他人，這就涉及到第四章如何發(fā)揮人的長處的內(nèi)容沐兵。

只有解決好了現(xiàn)在才能夠更好的去思考未來别垮，一個管理者的成效往往更多的體現(xiàn)在管理者所做的決策對組織和團(tuán)隊產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響上。卓有成效無法用精確的數(shù)字衡量扎谎，也無法用現(xiàn)在時間點去衡量碳想，更多的應(yīng)該是后人站在未來回顧歷史時候所做出的評價。決策是管理者最重要的方法毁靶，工具和技術(shù)胧奔，決策代表著方向和目標(biāo)，一個人或一個組織最重要的就是方向预吆。在競爭日益激勵的今天龙填，在快魚吃慢魚的社會，每走一步都是如臨深淵拐叉，如履薄冰岩遗，所以對于決策特別是大的戰(zhàn)略性決策更不能有絲毫的失誤。決策對于管理者來將就是要運用自己歷史的經(jīng)驗和實踐來預(yù)測未來，解決未來的問題。管理好自己和他人只解決了現(xiàn)在的問題乍迄，而一個管理者要真正做到卓有成效必須善于運用自己的知識和經(jīng)驗做出有效的決策。

2.時間管理和要事優(yōu)先

這兩章的內(nèi)容其實都是“時間管理”的重要內(nèi)容梆靖。而這兩章也恰恰是任何時間管理書籍最核心的內(nèi)容。要做好時間管理的第一步就是要記錄下自己的時間使用情況坝茎，而不是依靠記憶去猜想過去時間的分配涤姊。對于軟件開發(fā)而言最理想的就是通過 PSP個體軟件過程要求精確記錄自己時間使用暇番，再粗點至少也應(yīng)該有相關(guān)的電子筆記本或工作日志記錄單來記錄每天時間花費情況嗤放。有了積累的時間記錄后我們才可能對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和檢討，找出浪費時間和非生產(chǎn)管理活動壁酬，制定更好的時間使用和分配計劃次酌。一個管理者不應(yīng)該高估自己地位，低估別人的能力舆乔，而應(yīng)該勇于授權(quán)岳服，削減自己不必要的工作。

要事優(yōu)先首先提到管理者必須專注希俩，在同一時間只做一件事情吊宋，這樣才能夠達(dá)到高效的目的。從時間管理角度來談管理者無非三個層次颜武，做昨天的事情(緊急)璃搜，做今天的事情(重要緊急)拖吼，做明天的事情(重要不緊急)。一個管理者必須要提升自己到做明天的事情程度这吻，這樣你才可能擺脫昨天吊档，永遠(yuǎn)的走在時間的前面。這于書中談到的不能單純的按照壓力的大小來確定工作的優(yōu)先級唾糯。優(yōu)先級的確定應(yīng)該遵守以下原則：

·重將來而不是過去

·重視機會而不是只看到困難

·選擇自己的方向而不是盲從

·目標(biāo)要高怠硼，要有新意而不是只求安全和方便

3.如何發(fā)揮人的長處

管理本身是一項高情商的活動，管理實質(zhì)就是人員的管理移怯，所以這章涉及到了識人用人兩個重要的內(nèi)容香璃。一個管理者要卓有成效必須要知人善任，任人唯賢芋酌。漢高祖曰“夫運籌帷幄之中增显，決勝千里之外，吾不如子房脐帝；鎮(zhèn)國家同云，撫百姓，給餉饋堵腹，不絕糧道炸站，吾不如蕭何；連百萬之眾疚顷，戰(zhàn)必勝旱易，攻必取，吾不如韓信腿堤。三者皆人杰阀坏，吾能用之，此吾所以取天下者也笆檀〖商茫”知人是善任的前提，善任是知人的目的酗洒，只有真正的知人善任才能夠真正提高組織的績效士修。所以本章一開始就闡述了要用人所長，并且可以容忍優(yōu)秀人才的一些小毛病或個性樱衷。但我們不應(yīng)該因人而設(shè)事棋嘲，否則企業(yè)或組織容易陷入到派系斗爭中。其次矩桂，本章很多地方都隱含強調(diào)了在用人中培養(yǎng)人的重要性沸移，管理者必須要有敏銳的眼光去發(fā)現(xiàn)成員的優(yōu)勢和潛質(zhì)，有目的或有針對性的去培養(yǎng)人。第三雹锣，談到發(fā)揮人的長處包括管理者自己流妻，管理者自己也要對自己的優(yōu)勢和劣勢有充分的認(rèn)識，通過發(fā)揮自己的優(yōu)勢和長處不斷的提升自我的績效笆制。

5.決策的要素和決策的有效性

首先強調(diào)了一個卓有成效的管理者必須做出有效的決策绅这。決策有很多，特別是哪些涉及到組織或企業(yè)方向的戰(zhàn)略性決策則更需要有效在辆。書中提到的決策五大要素每一個都至關(guān)重要：

a.對問題性質(zhì)的了解(去追究問題的根源)

b.確定問題的邊界(簡單講就是決策不能破壞前提條件证薇，要達(dá)到的最基本的目的)

c.先考慮最優(yōu)方案，而不是一開始就考慮妥協(xié)

d.決策的方案必須要兼顧執(zhí)行

e.決策執(zhí)行過程中要重視反饋匆篓，不斷驗證決策正確性和有效性(形成閉環(huán))

決策的過程往往也是解決現(xiàn)在遇到的問題的過程浑度。以上五點要素每一點都很重要，否則很難形成一個有效的決策鸦概。另外箩张，書中還多次強調(diào)了電腦不能代替人決策，特別是對于復(fù)雜的問題都是多方案多因素的決策窗市，很多制約條件或影響因子是難以用數(shù)字來量化的先慷。因此計算機始終都是輔助人決策而不是代替人決策。

對于有效決策這一章最重要的就是：有效的決策是以見解為先咨察，而不是以收集事實為先论熙。管理者必須根據(jù)自己的實踐和經(jīng)驗提出見解，然后再去收集資料來印證自己的看法摄狱。假設(shè)不必辯論但必須經(jīng)得住驗證脓诡，決策過程如此，科學(xué)研究也應(yīng)該如此媒役。第二祝谚，是解決如何來衡量決策的有效性的問題，在決策的五大要素中已經(jīng)談到了要重視反饋酣衷，但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的交惯，決策有效性的衡量必須要建立起一套績效衡量機制而不是單純的通過經(jīng)驗，這樣才能夠更好地改進(jìn)決策鸥诽。