一個銷售一號位的標準包含三個進階層次：

· 是不是適合公司當下的業(yè)務(wù)班巩，這是一個基本能力要求嘶炭。

· 是不是能用更少的人、更少的資金眨猎，效果、效率兼得地取得勝利宵呛，這是一個進階能力要求单匣。

· 是不是能在競爭、人力宝穗、資金都處于劣勢的情況下户秤，有“四兩撥千斤”的效用，這是一個頂級能力要求逮矛。

業(yè)務(wù)的發(fā)展分拆成“探索期鸡号、進攻期、發(fā)展期和變革期”四個階段须鼎，這四個階段各自的目標鲸伴、側(cè)重也有所不同。

1. 探索期晋控，找到一部分種子客戶汞窗，以探索產(chǎn)品的可行性為目標。這時的銷售目標并不是放大赡译，而是找到適合的種子客戶仲吏，得到有效的反饋，探索出定價模式。比如探索出是聚焦國內(nèi)還是國外市場裹唆，是大城市還是小城市誓斥，是先進攻連鎖還是單店企業(yè)？能夠把所有的特征都抽象總結(jié)出來许帐，是探索期的核心目標劳坑。

2. 進攻期，以不斷復(fù)制成畦、放大種子用戶距芬，獲得規(guī)模為目標。這個階段意味著業(yè)務(wù)到了擴張期羡鸥。在此階段蔑穴，業(yè)務(wù)已在全國或全球范圍內(nèi)找到了種子用戶模型，實現(xiàn)了PMF（product market fit惧浴，指產(chǎn)品和市場達到最佳的契合點），接下來就是要將客戶案例和模型不斷復(fù)制奕剃、放大衷旅。這時候客戶數(shù)量、銷售額纵朋、市場占有率等是主要的指標柿顶。

3. 發(fā)展期，獲取企業(yè)利潤是主要目標操软。這個階段意味著已經(jīng)有穩(wěn)定的客戶價值和群體嘁锯，需要更多關(guān)注盈利指標。收入聂薪、成本家乘、利潤、續(xù)費等財務(wù)指標應(yīng)該是這個階段需要重點關(guān)注的藏澳。

4. 最后到了變革期仁锯，保住老業(yè)務(wù)以及打造新業(yè)務(wù)是主要目標。這階段意味著原有的業(yè)務(wù)模式出現(xiàn)了頹勢或是負增長翔悠，需要盡快找到新的增長曲線业崖。此時，需要在兼顧老業(yè)務(wù)實現(xiàn)穩(wěn)定收入和利潤的同時双炕，積極進行新業(yè)務(wù)的探索撮抓，核心目標有兩個方面：老業(yè)務(wù)的收入和利潤，以及新業(yè)務(wù)PMF的探索趟济。

各階段指標

· 探索期指標：回答清楚“哪些客戶愿意購買公司的產(chǎn)品或服務(wù)，且愿意付費”戚炫；

· 進攻期指標：主營業(yè)務(wù)的YoY（Year-on-Year percentage媳纬，年同比增長率）增速大于50%；

· 發(fā)展期指標：主營業(yè)務(wù)YoY增速大于20%茅糜；

· 變革期指標：當主營業(yè)務(wù)收入YoY增速小于5%時就要警惕業(yè)務(wù)是否進入了變革期素挽。

指標的制定：自我縱向比，外部競爭對手比缩赛，內(nèi)部橫向比酥馍，與行業(yè)大盤比阅酪，以及與世界最佳比。

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銷售前臺適合KPI砚尽，銷售中臺適合OKR

銷售中臺包括銷售運營术吗、銷售數(shù)據(jù)分析、銷售培訓(xùn)隧魄、銷售系統(tǒng)建設(shè)隘蝎、銷售績效考核等包括八大模塊：目標，策略狮含，人員，費用蔚龙，激勵木羹，績效解孙，流程，工具脐瑰。

銷售中臺需要建設(shè)各項能力廷臼，比如銷售系統(tǒng)、SK（銷售工具）忌穿、銷售培訓(xùn)结啼、銷售運營等

銷售“打仗”主要關(guān)心三件事：有沒有更多銷售線索和機會郊愧，能不能持續(xù)提升簽約轉(zhuǎn)化率属铁，對成功簽約客戶是否真有幫助躬翁。

這是企業(yè)生存的根本，所以在這個環(huán)節(jié)中例嘱，個人想做什么不是最重要的宁舰，最重要的是客戶想要什么。因此腋腮，炫技式能力建設(shè)并不是組織需要的，這不僅會浪費自己的時間徊哑，也會浪費組織的資源聪富。

· KPI要符合公司業(yè)務(wù)階段的導(dǎo)向，這是前提窒盐。

· 制定的KPI要能夠完全閉環(huán)可控蟹漓，這是關(guān)鍵源内。舉個例子，假如以利潤作為指標考核銷售嗽交，但在整個過程中颂斜，銷售根本掌握不了成本或定價，此時考核利潤的意義就不大盒让，這會影響銷售的積極性司蔬，產(chǎn)生不必要的矛盾。所以肺缕，考核KPI時需要注意“可控輸入指標”同木。

· KPI量化的過程中需要注重數(shù)據(jù)采集的準確性豪墅。這關(guān)系到每個銷售的收入，避免出現(xiàn)有人評判這個銷售是10分斩萌，有人覺得他是5分，評估結(jié)果存在比較大分歧的情況颊郎，導(dǎo)致無法做到公平考核。

· 考核時目標拆解一定要清晰可落地榛做、可衡量检眯。也就是每個銷售自己能輕松算出來昆淡，他能夠大概掌握簽約一個客戶能帶來多少個人收入”苣考核方式的簡單眨补、清晰有助于提升銷售的動力。相反撑螺，如果是一個極其復(fù)雜的公式甘晤，基本上意味著這個目標管理是失敗的。

常用的KPI指標管理維度有哪些呢？這包括三個方面：過程管理艇炎、結(jié)果管理和價值觀。比如電話缀踪、地推等驴娃，適用于過程管理，在過程中保證頻次等蔗草，這是一個考量勤奮度的指標咒彤；比如簽約镶柱、回款模叙、毛利率控制等屬于結(jié)果管理；價值觀則是指一個人是否正直故觅、誠信渠啊、無貪腐行為等。這三者的比例設(shè)置為2∶6∶2較為合適评也。

我們通常會給到銷售一號位的意見是“上個臺階看問題灭返，下個臺階做事情”熙含。上個臺階看問題，是增加看待事物不同的角度和視野怎静；下個臺階做事情，主要是在整個組織要涉及全新領(lǐng)域的時候腌乡，比如推出一些重大的項目或系統(tǒng)有新事物誕生的時候与纽，銷售一號位一般需要下場親手“打樣”塘装。

齊上　轉(zhuǎn)變心態(tài)、對齊目標蹦肴、獲得支持

那就是任何一個上級都有優(yōu)缺點阴幌，而你存在的價值就是認可上級的優(yōu)點卷中，同時積極補位上級的短板皆看，雙方共同努力達成業(yè)務(wù)目標腰吟。如果上級沒有短板，就不需要你這個崗位的存在嫉称。想和上級建立良性的配合關(guān)系灵疮，這種心態(tài)的變化非常重要震捣，特別是高級管理者。我觀察到有些人之所以職場不順利蒿赢，一個很重要的底層因素就在于此。

理下　選人才壹若、打勝仗皂冰、懂激勵

對下的管理，關(guān)鍵在于人才的識別赂蕴、復(fù)制和激勵睡腿，以及包括這三者的制度建設(shè)。

渠道和關(guān)鍵客戶銷售的核心在于選拔和激勵，電銷和地推的核心在于培育和使用应闯。能力門檻高的重激勵，能力門檻低的重培養(yǎng)船万。