我們都知道穴店，坐在辦公室里一天的實際工作時間并沒有那么多。上上網拿穴、聊聊天泣洞，吃個飯走動走動，這些都是完全合理的默色。除此之外我們還有各部門扯皮的時間球凰，辦公室政治的時間等等。
而我今天要說的這個道理是腿宰，哪怕你把所有這些表面上的浪費全都刨掉呕诉，只計算兢兢業(yè)業(yè)的實際工作時間，其中還是包含大量的浪費吃度。
Scrum 這個詞的字面意思是美式足球中的爭球甩挫，在項目管理這種管理方法叫做“敏捷項目管理”。此書作者是父子倆椿每，第一作者 Jeff 伊者，是敏捷項目管理方法的兩個創(chuàng)始人之一，他有很多深入到各大公司（已經政府部門间护，包括FBI) 一線幫著建立敏捷項目管理體系的經驗亦渗。此書作者說，人們干的所有這些活汁尺，最后真正能給公司帶來價值的央碟，只有六分之一。絕大多數活其實都白干了均函！
這些工作時間都去哪了亿虽？怎么才能讓公司少點浪費呢？
01
不要搞多任務苞也、同時干幾件事洛勉，要每次只干一件事
對個人工作的多任務的批判已經很多了。你去看所有的勵志類書籍如迟，都是強調專注收毫，鄙視多任務。
如果你工作的時候同時開好幾個通訊工具殷勘，一會兒干干這個一會兒干干那個 … … 那你可能干的不是什么特別重要的工作此再，肯定用不著深入思考。我以前打過一個比方玲销，就好像電話接線員一樣输拇。
有個新的研究說，那些愿意多任務的人贤斜，那些號稱自己善于多任務的人策吠，其實還往往是多任務能力更差的人逛裤。他們在面對多任務工作的時候，效率比一般人更差猴抹，甚至比不愿意搞多任務的人還差带族。
因為這些人之所以要搞多任務，并不是因為他們擅長多任務蟀给，而是因為他們大腦硬件有問題（ 《 淺薄 》 ）一一他們沒有辦法集中注意力蝙砌！
坐在那里讀一個小時的書，他做不到跋理。他們根本管不住自己拍霜，可能不被打擾就難受。為什么多任務工作效率低薪介？因為在不同任務之間轉換得花費時間。
? … … 大腦的短期工作記憶越驻。
? 對團隊工作來說這個效應甚至更明顯汁政。如果只做一個項目，團隊所有時間都可以花在這個項目上缀旁。而有人對軟件公司研究表明，如果同時做兩個項目，每個項目就只能得到 40 ％的時間讽坏，剩下 20 ％浪費在項目切換上了溃列。 … … 如果同時做 5 個項目，每個項目將只能得到 5 ％的有效工作時間懊渡，你得花 75 ％的時間用于項目切換刽射！? ? ?
? 老老實實集中精力每次只把一件事干好，就是最有效率的做法剃执。最有效率的工作方式是做完一個項目再做下一個誓禁。
? … 關鍵詞：做完。
02
做什么事都要追求做完肾档，完成一半沒價值摹恰。
? 只造了一半的汽車，和造好了但是沒有賣出去的汽車怒见，都沒有價值俗慈。把這種車存在倉庫里是巨大的浪費。這就是為什么豐田遣耍、戴爾這些公司如此追求零庫存闺阱，造好一個賣一個，沒有訂單那就連零件都不進舵变。
? 零庫存才是正常的馏颂∈狙“傳統(tǒng)”公司那種沒有訂單也把活先干著，其實是隨著公司越來越大救拉，員工們干著干著就默默地把干活本身當成了目的难审，而忘了干活的目的是獲得價值！
? 我們平時做事不也是如此嗎亿絮？如果你是為了享受做事過程而做事告喊，你是玩游戲。如果你是為了固定工資而做事派昧，你是混時間黔姜。對這些人來說這個項目還沒做完又去做別的完全沒問題，反正我都在做蒂萎。
? 只做了一半的事秆吵，沒有價值。為了創(chuàng)造價值而做事的人關注的不是這件事本身五慈，而是結果纳寂，是把事做完。
03
一次就把事情做對
? 在高端轎車生產領域泻拦，日本公司和歐洲公司的區(qū)別是毙芜，日本公司造一輛汽車只需要 16 . 8 個小時，平均一百輛車只有 34 個毛舱铡腋粥；而歐洲包括寶馬公司，他們造一輛車平均需要 57 個小時架曹，而其每一百量車有78.7個毛病隘冲。
? 為什么歐洲公司造一輛車要比日本公司多很長時間，而且毛病還比日本多出很多绑雄？
? 日本汽車廠生產流水線上的任何工人都有權叫停整個流水線对嚼，讓所有工人等著他把問題解決了。當場知道有這個毛病绳慎，當場改進纵竖，當場給所有人教訓，這就能很大程度上避免以后出現類似的錯誤杏愤。
? 而歐洲了之后比如寶馬公司的做法則是靡砌，一輛車所有的工序走完再專門有一群人來檢查這輛車有沒有毛病決這個車的毛病。如果只是幾輛車的話珊楼，這么做可以是流水線幾萬輛車的話通殃，這么做弊端很大。
? 結果就是德國人給一輛造好了的汽車解決毛病的時間，比日本人新造一輛汽車的時間還長画舌。有人拿軟件公司統(tǒng)計堕担，編程的 bug ，當天出現當天解決需要的時間曲聂，和過幾星期再解決需要的時間霹购，相差 24 倍！
? 人腦就是這樣朋腋，當時遇到問題當時解決很容易齐疙，過了一段時間之后，你已經回憶不起來當時的情況了旭咽，什么都要重新搞,再來解決就非常麻煩贞奋。
有感而發(fā)
? 我讀書讀到這里，馬上有一個疑問：歐洲人為什么不趕緊學日本人的做法穷绵？這很可能是不好轉型的問題轿塔。我在別的書曾經看到，早在 1970 年代仲墨，汽車生產線停 1 分鐘都有超過 5000 美元的損失勾缭。如果你一開始就允許工人隨意拉停生產線，他們慢慢磨合之下拉停的次數就會越來越少宗收，你就能承受得起。如果寶馬公司現在說從明天開始咱們也學日本人隨意拉停亚兄，有問題現場解決混稽，估計改革初期生產效率會大大降低！這還不算人員和部門調整的成本审胚。所以什么局面往往都是歷史路徑依賴的匈勋。
? 這三個道理都非常簡單，一說人人都明白膳叨，可是一到企業(yè)洽洁，一到很多人一起工作的情況，就很難做到了菲嘴。一群人做事和一個人做事是完全不同的情況饿自，一群人在最理想的情況下會產生 1 + 1 > 2 的化學反應，但是在絕大多數情況下龄坪，表現都比一個人愚蠢得多昭雌。
? 每次只做一件事，追求把事做完健田，最好第一次就做對烛卧。對個人來說這三個道理非常簡單，但是讓一個團隊做到這三點妓局，卻很不容易总放。
