銳評(píng)摘要：南京大學(xué)人力資源產(chǎn)業(yè)教授灸撰、成功人力資源集團(tuán)董事長(zhǎng)林偉星博士認(rèn)為：總體來看，在激發(fā)員工積極性，充分激發(fā)和利用人力資本方面浮毯，海爾“人單合一”模式做到了極致完疫。該模式將海爾轉(zhuǎn)變成了一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，真正為那些有創(chuàng)業(yè)頭腦亲轨、適合創(chuàng)業(yè)的人才營(yíng)造了一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境趋惨，讓他們更容易成功鸟顺，從而憑借著人力資本得到更多的物質(zhì)資本惦蚊。

1985年張瑞敏的一柄大錘砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)。就是一柄大錘讯嫂，伴隨著那陣陣巨響蹦锋，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)!從此，在家電行業(yè)欧芽，海爾人砸毀76臺(tái)有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘莉掂，已經(jīng)收入國家歷史博物館。2005年張瑞敏再次揮起“人單合一”這把大錘開始砸廠子千扔，從2005年9月提出“人單合一”起憎妙，張瑞敏就走上了一條艱苦卓絕的自我革命之路，經(jīng)過不斷地探索和完善曲楚，如今的海爾“人單合一”模式厘唾，本質(zhì)上已經(jīng)變?yōu)椤捌脚_(tái)+個(gè)人/小組”人力資本共榮共生的良性組織生態(tài)。

一龙誊、海爾推行“人單合一”的根本原因抚垃；

?（一）對(duì)白電行業(yè)進(jìn)入衰退期的擔(dān)憂，是海爾走上變革之路的原因之一趟大；

由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的不同鹤树，國外較早地完成了空冰洗等大型白電的普及，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的白電企業(yè)普遍進(jìn)入了衰退期逊朽，典型的企業(yè)如美國的GE Appliance（通用電氣旗下電器品牌罕伯，已被海爾收購）和惠而浦、歐洲的西門子家電和伊萊克斯等叽讳。

日本的企業(yè)情況略有不同捣炬，除了專精空調(diào)的大金工業(yè)之外，多數(shù)白電企業(yè)都在90年代進(jìn)行了多元化拓展绽榛，但其白電業(yè)務(wù)來說湿酸，也普遍進(jìn)入了衰退期。

雖然我國的空調(diào)普及是2000年以后才開始的灭美，家庭戶均空調(diào)保有量和美國推溃、日本相比差距明顯；同時(shí)届腐，我國存在顯著的城鄉(xiāng)差異铁坎，農(nóng)村居民的空調(diào)保有量非常低蜂奸，在未來脫貧攻堅(jiān)和居民城市化的過程中，提供了空調(diào)銷量進(jìn)一步增長(zhǎng)的空間硬萍。

有了歐美和日本的前車之鑒扩所，讓國內(nèi)以海爾、美的朴乖、格力為首的白電企業(yè)認(rèn)識(shí)到就算企業(yè)發(fā)展成為全球行業(yè)第一祖屏，隨著行業(yè)進(jìn)入衰退期，企業(yè)也將隨之走向末路买羞。紛紛未雨綢繆的開始自己的轉(zhuǎn)型變革之路袁勺。

（二）船小好調(diào)頭，增加企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力畜普；

?張瑞敏認(rèn)為期丰，企業(yè)大了之后，就很容易倒掉吃挑，因?yàn)榇罅酥蠖鄣矗纛^掉不過來。典型的是柯達(dá)舶衬〔和ǎ柯達(dá)是第一個(gè)研究出數(shù)碼相機(jī)的，垮臺(tái)時(shí)還賣了5億多美金的專利技術(shù)约炎，但掉不過來植阴，沒有辦法，另外就是它被華爾街綁架了圾浅。國內(nèi)也一樣掠手，變成上市公司，也會(huì)受到壓力狸捕。

海爾變革重心更多的是在經(jīng)營(yíng)模式上喷鸽，意在打破傳統(tǒng)“科層制”結(jié)構(gòu)，向“人單合一”的模式轉(zhuǎn)型灸拍，由此孵化出大批“小微公司”做祝，張瑞敏稱之為“把一艘航母變成聯(lián)合艦隊(duì)”。過去海爾是一個(gè)如“航母”般生硬的組織,是緊耦合結(jié)構(gòu),只要壞一個(gè)齒輪或螺絲,就趴窩了鸡岗；現(xiàn)在的海爾是松耦合結(jié)構(gòu),從航母變成了幾百艘戰(zhàn)艦混槐，抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大加強(qiáng)，就算壞掉幾艘轩性，依然擁有強(qiáng)悍的戰(zhàn)斗力声登。

筆者認(rèn)為，張瑞敏就是認(rèn)識(shí)到了，公司并非越大競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)悯嗓，大反而成為了負(fù)擔(dān)件舵。

（三）施行“人單合一”為了使企業(yè)長(zhǎng)久的生存下去；

就像封建王朝時(shí)代脯厨，皇帝有沒有接班人被視為朝代延續(xù)铅祸、國家安定的國之根本一樣。現(xiàn)代企業(yè)合武，尤其是那些發(fā)展到一定階段的企業(yè)临梗，有沒有合適的接班人，也被企業(yè)員工視為企業(yè)長(zhǎng)久延續(xù)下去的根本眯杏。

張瑞敏曾經(jīng)遍訪世界上比較有名的企業(yè)夜焦，最后感到壳澳，所有的企業(yè)都是大到一定程度就完蛋了岂贩。他首先研究日本企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候非常有干勁巷波，但到富二代萎津、富三代，企二代抹镊、企三代锉屈，就做不上去了。最后他發(fā)現(xiàn)垮耳，企業(yè)創(chuàng)始人做得很好颈渊，選接班人的時(shí)候只能是找一個(gè)人，覺得不錯(cuò)终佛，把他定位之后俊嗽，讓他到各個(gè)部門去轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)了這些部門得到經(jīng)驗(yàn)后铃彰，就讓他上去了绍豁。但是，他知道這些部門是怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的牙捉，卻不知道創(chuàng)業(yè)的精神是什么竹揍，日本大量企業(yè)最后都不行了。

可見大企業(yè)找接班人的辦法不行邪铲。他的辦法是“讓每一個(gè)人都成為張瑞敏成為CEO”芬位。首先，相信他們都會(huì)比自己好带到，第二昧碉，把決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)都給他們晌纫，又相信他們能行税迷。如果不行，沒關(guān)系锹漱，海爾是開放的箭养，換行的進(jìn)來。只有淡化決策層的權(quán)利和影響哥牍，才能使企業(yè)更加長(zhǎng)久的生存下去毕泌。

（四）“人單合一”擁有比漲工資、提高福利待遇等激勵(lì)措施成本低效果顯著持久的優(yōu)勢(shì)嗅辣；

筆者認(rèn)為撼泛，張瑞敏推行“人單合一”的初衷，還有激活員工動(dòng)力的因素在其中澡谭。員工在企業(yè)時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)產(chǎn)生倦怠愿题，每天在企業(yè)中渾水摸魚，工作效率直線下降蛙奖。為了重新激活員工的動(dòng)力潘酗，很多企業(yè)就是簡(jiǎn)單粗暴的加工資、提高福利待遇等雁仲。但是這種激勵(lì)成本高不說仔夺，效果也不一定好，還很短暫攒砖，盈利再好的企業(yè)也無法支撐幾次這樣的激勵(lì)缸兔。這就好像張瑞敏提到的叔本華“擺鐘理論”說的那般：欲望的滿足總是暫時(shí)的、有限的吹艇，有欲望沒有滿足的時(shí)候非常痛苦惰蜜，一動(dòng)荒辕，擺到另一邊镰吆，滿足了，得到了缚去，就懈怠了路克。

還有的企業(yè)知道漲工資樟结、提高福利待遇這種方法的不足，施行合伙人制度精算，有些企業(yè)取得了巨大成功瓢宦，比如華為、阿里等灰羽。但有的企業(yè)在推行可能會(huì)變味驮履，變成了領(lǐng)導(dǎo)層的特權(quán)和拉幫結(jié)派的工具鱼辙，普通員工想都不要想。這樣的合伙人制度對(duì)于那些企業(yè)的普通員工來說還不如漲工資和提高下福利待遇來的實(shí)際玫镐。

而海爾施行“人單合一”倒戏，很大一部分原因，就是以更合理的方式讓員工保持持久的高效工作恐似。因?yàn)樵凇叭藛魏弦弧蹦Ｊ较碌暮柍蔀榱艘粋€(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)杜跷，平臺(tái)上的人都是“按單聚散”的，做得好的獲得高額回報(bào)矫夷，做不好的則必須離開葛闷，引進(jìn)能做好的人接手。

二双藕、人單合一”模式的前世今生淑趾；

近年來，“人單合一”模式已經(jīng)基本成熟忧陪，應(yīng)該說在海爾發(fā)揮了巨大的價(jià)值扣泊，取得了良好的經(jīng)營(yíng)效益。當(dāng)然赤嚼，海爾的“人單合一”模式也經(jīng)歷了幾個(gè)階段旷赖，雖有困難顺又，但總體是在向正面發(fā)展的更卒。用張瑞敏的話說，“每個(gè)不同階段都有不同難點(diǎn)在糾纏稚照，所以前進(jìn)過程總是磕磕絆絆蹂空，有時(shí)候前進(jìn)兩步退一步，有時(shí)候是扭秧歌果录，但不管怎樣還是在前進(jìn)上枕。”

（一）第一階段市場(chǎng)鏈SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制的形成與實(shí)施弱恒；

經(jīng)過多年的快速發(fā)展辨萍，海爾內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了很多問題，比如各級(jí)職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置返弹，結(jié)構(gòu)膨脹锈玉，并且各產(chǎn)品事業(yè)部各自獨(dú)立運(yùn)作，市場(chǎng)活動(dòng)無法協(xié)同义起。于是海爾在1998年開始推行業(yè)務(wù)流程再造拉背，以期能夠讓員工從被管理者變成自主經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新體。

尤其是在2001年基于業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上提出了市場(chǎng)鏈的SBU理論（Strategic Business Unit）默终，來實(shí)現(xiàn)全員SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制椅棺，將整個(gè)海爾變成無數(shù)個(gè)可以拆分的單獨(dú)作戰(zhàn)的主體犁罩。在這個(gè)階段已經(jīng)開始呈現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)體的雛形，從第一階段的個(gè)人戰(zhàn)斗到個(gè)人或者組織的協(xié)同作戰(zhàn)两疚，在企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)交易規(guī)則床估，企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)流程、每個(gè)工序诱渤、每個(gè)人之間通過市場(chǎng)關(guān)系相連接顷窒。

這種機(jī)制將外部市場(chǎng)的壓力傳遞給了內(nèi)部的每一個(gè)員工，來激發(fā)員工創(chuàng)新的動(dòng)力與活力源哩，將原來傳統(tǒng)的部門與部門鞋吉、崗位與崗位、工序與工序之間的關(guān)系轉(zhuǎn)變成為買賣關(guān)系励烦、契約關(guān)系和服務(wù)關(guān)系谓着，也就是說在企業(yè)內(nèi)部，各個(gè)業(yè)務(wù)單元是呈現(xiàn)上下游的關(guān)系坛掠，通過契約機(jī)制進(jìn)行連接赊锚，并且各業(yè)務(wù)單元之間又通過SST機(jī)制（索酬、索賠屉栓、跳閘）進(jìn)行咬合舷蒲。通這些機(jī)制將外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成每一個(gè)人（流程）都有自己的顧客友多，每個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離牲平。

可以說，海爾在這個(gè)階段已經(jīng)開始從最初的關(guān)注員工個(gè)人到一個(gè)鏈條的銜接域滥，這時(shí)的自主經(jīng)營(yíng)體是海爾內(nèi)部上下游各事業(yè)單位纵柿，各事業(yè)單位以市場(chǎng)為導(dǎo)向，來滿足其上游和下游的需求启绰。但是這個(gè)階段還是只限于關(guān)注局部的發(fā)展昂儒，內(nèi)部各事業(yè)單位討價(jià)還價(jià)也使得內(nèi)部管理成本上升，進(jìn)而使企業(yè)在外部市場(chǎng)處于劣勢(shì)委可。

SBU模式在艱難推行了幾年后渊跋，最終還是推行不下去了，不過這種模式促使了員工觀念的轉(zhuǎn)變着倾。讓每一個(gè)員工都樹立了自我經(jīng)營(yíng)的意識(shí)拾酝，從原來那種被動(dòng)的執(zhí)行任務(wù)轉(zhuǎn)變到創(chuàng)造有價(jià)值的定單，從按企業(yè)的規(guī)章制度辦事屈呕、符合領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)到主動(dòng)從用戶的需求出發(fā)微宝，達(dá)到用戶的滿意。每個(gè)人將原來那種工作拿工資的思想轉(zhuǎn)變成我是老板在經(jīng)營(yíng)思想虎眨，把個(gè)人的價(jià)值與企業(yè)價(jià)值連接在一起蟋软，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化就是使自己與企業(yè)增值镶摘。

（二）自主經(jīng)營(yíng)體概念的誕生，“人單合一1.0”模式岳守；?

有了SBU模式打下的底子凄敢，到2005年，也就是在海爾的全球化戰(zhàn)略發(fā)展階段湿痢，張瑞敏提出了“人單合一”的模式涝缝，正式提出自主經(jīng)營(yíng)體的概念，整個(gè)組織模式也變成了以自主經(jīng)營(yíng)體貫穿始終的倒三角模式譬重。這個(gè)階段海爾將自主經(jīng)營(yíng)體分為三個(gè)級(jí)別拒逮，強(qiáng)調(diào)一切基于用戶價(jià)值創(chuàng)造，通過倒三角的模式進(jìn)行倒逼臀规，內(nèi)部各自主經(jīng)營(yíng)體之間通過契約機(jī)制進(jìn)行協(xié)同滩援。

“人單合一”中的“人”就是海爾的員工，“單”是用戶價(jià)值塔嬉，“合一”就是員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價(jià)值合一玩徊，本質(zhì)就是每個(gè)員工都應(yīng)直接面對(duì)用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值谨究，員工是因用戶而存在的恩袱，“人單合一”的核心就是以自主經(jīng)營(yíng)體貫穿始終的倒三角模式。

這種模式的自主經(jīng)營(yíng)體胶哲，極大地激發(fā)了員工的活力及自主能動(dòng)性畔塔，員工人人都可成為“小企業(yè)家”。其中纪吮，一級(jí)經(jīng)營(yíng)體包括研發(fā)俩檬、制造、營(yíng)銷的一線員工碾盟，他們擁有是否開發(fā)某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的決策權(quán)，并且可以倒逼二級(jí)經(jīng)營(yíng)體技竟，讓其提供資源和流程支持冰肴，二級(jí)經(jīng)營(yíng)體也可以倒逼三級(jí)經(jīng)營(yíng)體；三級(jí)經(jīng)營(yíng)體榔组，也就是以張瑞敏為代表的高層管理者熙尉，不再“發(fā)號(hào)施令”，而是要保證不同經(jīng)營(yíng)體之間能夠有效協(xié)同搓扯，從源頭上關(guān)注用戶需求检痰，進(jìn)而與外部的用戶需求串聯(lián)起來，提升其競(jìng)爭(zhēng)性锨推。

這種“人單合一”的模式不僅重新定義了企業(yè)铅歼，也重新定義了企業(yè)與人的關(guān)系公壤，在企業(yè)內(nèi)部建立競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，也在某種程度上解決了上個(gè)階段市場(chǎng)鏈SBU模式成本增加的困擾椎椰，各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體之間以契約關(guān)系為紐帶厦幅，以創(chuàng)造用戶價(jià)值為最終目標(biāo)，協(xié)同作業(yè)慨飘。

（三）共創(chuàng)價(jià)值共享價(jià)值的“人單合一2.0”

1确憨、海爾“人單合一2.0”模式的由來和具體內(nèi)容；

2013年瓤的，海爾“人單合一”模式進(jìn)入2.0階段休弃，在這個(gè)階段的自主經(jīng)營(yíng)體可以說是對(duì)前一階段自主經(jīng)營(yíng)體范圍的擴(kuò)充，不僅限于海爾企業(yè)內(nèi)部圈膏，還包括企業(yè)外部人員玫芦，更加注重用戶價(jià)值創(chuàng)造，讓用戶參與到整個(gè)環(huán)節(jié)本辐，并且也將自主經(jīng)營(yíng)體之間的契約機(jī)制也發(fā)揮出了很大的作用桥帆。

這個(gè)階段也正是海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，提出的人單合一2.0模式對(duì)人單合一1.0模式的迭代升級(jí)慎皱。模其核心訴求就是老虫，搭建各利益攸關(guān)方共生、共創(chuàng)茫多、共贏生態(tài)系統(tǒng)（平臺(tái)）祈匙，組織、嫁接天揖、催化全球資源以驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新夺欲。

在人單合一2.0模式下，“人”不再局限于海爾內(nèi)部員工今膊，而是開放的些阅、動(dòng)態(tài)的，任何人都可以競(jìng)爭(zhēng)上崗斑唬；“單”雖然還是關(guān)注用戶價(jià)值市埋，但是在這個(gè)階段用戶開始以生產(chǎn)消費(fèi)者的身份參與流程的價(jià)值創(chuàng)造，從單一角色向多重角色轉(zhuǎn)變恕刘。通過“酬”將“人”與“單”進(jìn)行合一缤谎。并且在此階段，對(duì)企業(yè)褐着、員工坷澡、用戶進(jìn)行重新定義，強(qiáng)調(diào)企業(yè)平臺(tái)化频敛、員工創(chuàng)客化鹊碍、用戶個(gè)性化铲汪，由此在海爾只有三類人：平臺(tái)主勺择、小微主和創(chuàng)客，進(jìn)而形成各類小微企業(yè)亦镶。小微的產(chǎn)生不是自上而下的命令，而是產(chǎn)生于創(chuàng)客與用戶的交互過程中精拟，創(chuàng)客通過了解用戶“痛點(diǎn)”產(chǎn)生創(chuàng)意并形成解決方案燎斩，利用海爾平臺(tái)在與用戶反復(fù)交互中完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)、獲得市場(chǎng)訂單并進(jìn)行生產(chǎn)蜂绎，創(chuàng)客小微按單聚散栅表，創(chuàng)客可以是企業(yè)員工也可以是社會(huì)人員，平臺(tái)主师枣、小微主競(jìng)單上崗怪瓶，能夠?yàn)橛脩籼峁┳罴洋w驗(yàn)的創(chuàng)客小微逐步發(fā)展壯大，反之則被淘汰践美、小微也隨之解散洗贰。海爾也因此成為實(shí)現(xiàn)各類企業(yè)快速配置資源的平臺(tái)。

該階段的自主經(jīng)營(yíng)體變成了各類小微企業(yè)陨倡，這些小微企業(yè)相較于之前階段的自主經(jīng)營(yíng)體更具有自主性敛滋，他們也更加貼近和關(guān)注市場(chǎng)的變化，真正實(shí)現(xiàn)了共創(chuàng)價(jià)值共享價(jià)值的組織形式玫膀。

2矛缨、海爾平臺(tái)主、小微帖旨、創(chuàng)客的由來：

海爾將旗下不愿創(chuàng)業(yè)的員工裁掉箕昭，將愿意創(chuàng)業(yè)的各事業(yè)部、各產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人解阅，均轉(zhuǎn)型為各自產(chǎn)品線的平臺(tái)主落竹，比如海爾電腦事業(yè)部部長(zhǎng)轉(zhuǎn)任電腦平臺(tái)主的周兆林；將愿意創(chuàng)業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)货抄、部門負(fù)責(zé)人等轉(zhuǎn)變?yōu)樾∥⒅魇稣伲栯娔X筆記本事業(yè)部總經(jīng)理路凱林創(chuàng)建的雷神小微等；將基層領(lǐng)導(dǎo)變成各小微的管理層蟹地，基層員工變成創(chuàng)客积暖。當(dāng)然，這是大概的分類怪与，也有一些少數(shù)案例夺刑，比如：優(yōu)秀的基礎(chǔ)管理者、員工成為小微主，優(yōu)秀的中層管理成為平臺(tái)主的遍愿，也有既是平臺(tái)主又是小微主的存淫。

此外海爾電器董事會(huì)主席兼CEO轉(zhuǎn)型周云杰為海爾電器最大的平臺(tái)主，青島海爾董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理梁海山也轉(zhuǎn)型成為了青島海爾最大的平臺(tái)主沼填。

同時(shí)桅咆，海爾還通過平臺(tái)來吸引社會(huì)中大量?jī)?yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者來到平臺(tái)，成為海爾的小微和員工坞笙。這正如張瑞敏說的：“我不是讓現(xiàn)有的員工都成為創(chuàng)業(yè)者岩饼，而是讓能夠創(chuàng)業(yè)的人到我這個(gè)平臺(tái)上面來⌒吆＃”

總結(jié)：海爾的自主經(jīng)營(yíng)體發(fā)展之路可以說是從人的定位忌愚、企業(yè)組織形成等方面進(jìn)行不斷的自我顛覆與升級(jí)工三，關(guān)注點(diǎn)從原來企業(yè)內(nèi)部員工執(zhí)行力的管控转培，到以市場(chǎng)為導(dǎo)向的上下游協(xié)同，再到外部驅(qū)動(dòng)的內(nèi)部協(xié)同蕊唐，最后再到共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的發(fā)展模式腊徙，進(jìn)而逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平臺(tái)化简十。從整個(gè)發(fā)展歷程我們可以感受到海爾對(duì)人才管理模式的變革，雖說海爾的發(fā)展模式促進(jìn)了海爾業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展撬腾，但是在考慮是否借鑒這種模式時(shí)螟蝙，每個(gè)企業(yè)還需慎重考慮是否符合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展規(guī)劃，是否有適合的土壤讓其延續(xù)民傻。

三胰默、構(gòu)建以“人單合一”為基礎(chǔ)的生態(tài)圈；

（一）海爾順應(yīng)“去中心化”漓踢、“去中介化”的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征構(gòu)建了自創(chuàng)業(yè)牵署、自組織、自驅(qū)動(dòng)的并聯(lián)生態(tài)圈喧半；

從2005年9月20號(hào)提出“人單合一”模式以來奴迅，經(jīng)過十幾年的探索，海爾從一開始把組織結(jié)構(gòu)從“正三角”變成“倒三角”挺据，讓很多問題一下子暴露出來取具，然后再去中心化、去中介化扁耐。很多具體手段服從這“兩去”：去中心化暇检，每個(gè)人不要聽你的領(lǐng)導(dǎo)的，你就是領(lǐng)導(dǎo)婉称；去中介化占哟，就是把一萬多名中層管理者去掉。海爾也因此成為可能是全世界唯一一個(gè)把一萬多名中層管理者去掉酿矢，將大企業(yè)變成員工可以自主創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)的榨乎。既然是創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，那么為平臺(tái)上創(chuàng)客提供支持是必要的：

1瘫筐、為自主創(chuàng)業(yè)者提供資本蜜暑、人力的支持和品牌背書；

創(chuàng)業(yè)策肝，第一是錢肛捍，第二是人，海爾的解決辦法就是“資本和人力社會(huì)化”之众。創(chuàng)業(yè)時(shí)股份百分之百是海爾的拙毫，創(chuàng)的可以了，風(fēng)投看好進(jìn)來投棺禾，創(chuàng)業(yè)者跟投缀蹄，海爾股份就逐步減少。現(xiàn)在膘婶，個(gè)別的創(chuàng)業(yè)小微缺前，海爾股份減到50%以下了。

關(guān)于人才的觀念是“世界就是海爾的人力資源部”悬襟，哪里的人都可以用衅码。比如說研發(fā)，海爾強(qiáng)調(diào)研發(fā)不等于自己做研究脊岳，而是通過網(wǎng)絡(luò)化來連接人逝段，每個(gè)人都去連接研發(fā)產(chǎn)品的最優(yōu)資源。

舉個(gè)具體例子割捅，全世界都在研發(fā)不用壓縮機(jī)的冰箱奶躯。過去海爾認(rèn)為最厲害的應(yīng)該是GEA，并購后張瑞敏第一個(gè)看的是研發(fā)部門棺牧，特別是看不用壓縮機(jī)的冰箱這一塊巫糙，一看，他們還沒有研發(fā)出來颊乘，只是告訴張瑞敏研發(fā)到了什么程度参淹。而海爾卻走在了他們前面，因?yàn)楹柊讶澜缱詈玫馁Y源連接起來了乏悄，所以海爾第一個(gè)推出了不用壓縮機(jī)的冰箱浙值。如果還靠自己研發(fā)，肯定不行檩小。

還有空調(diào)現(xiàn)在連接進(jìn)來的人开呐，有的竟然是國外搞飛機(jī)噴氣、氣道的，原來和空調(diào)不搭界筐付，但正好可以研究空調(diào)出風(fēng)卵惦、進(jìn)風(fēng)的問題，完全是跨界瓦戚。如果自研沮尿，從來不會(huì)想到一個(gè)研究噴氣機(jī)的跟空調(diào)有什么關(guān)系。

此外海爾精心打造的品牌也會(huì)為這些自主創(chuàng)業(yè)者背書较解。以海爾的樣板案例——雷神科技為例作為打造出國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)游戲筆記本第一品牌的雷神科技畜疾，其實(shí)創(chuàng)業(yè)時(shí)只有4個(gè)人，但就是這個(gè)根植于海爾“人人創(chuàng)客”理念的小微團(tuán)隊(duì)印衔，創(chuàng)業(yè)第一年就實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額2.5億啡捶，一年間,雷神把海爾從未做過的游戲筆記本做到行業(yè)第二,僅11月11日“光棍節(jié)”一天就售出一萬臺(tái),去年給海爾集團(tuán)上繳了1200萬元凈利潤(rùn)。

雷神創(chuàng)始人之一的李艷兵在一次采訪中告訴記者,雖然雷神的品牌奸焙、生產(chǎn)工廠都不是海爾,“但集團(tuán)給雷神投入了72%的股份,并為小微發(fā)展提供了強(qiáng)大背書瞎暑。我們剛開始請(qǐng)上海、重慶兩家代工廠各生產(chǎn)50萬臺(tái)游戲本,不是海爾這個(gè)背書誰會(huì)接單?”

2忿偷、“人單合一”中的利益分配金顿；

①是“用戶付薪”機(jī)制。現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬主要是以人的工作能力和職位來確定鲤桥，而海爾不定薪酬揍拆，將其顛覆為由用戶付薪，無論是平臺(tái)主茶凳、小微主還是創(chuàng)客嫂拴，都是人單合一、同一目標(biāo)贮喧、同一薪源筒狠。海爾創(chuàng)造的“共贏增值表”，改變了傳統(tǒng)損益表只能事后算賬的情況箱沦，使用戶付薪機(jī)制量化可考可操作辩恼。每個(gè)小微都有一張共贏增值表，以用戶評(píng)價(jià)作為決策依據(jù)谓形，員工薪酬由用戶說了算灶伊。員工創(chuàng)造多少用戶價(jià)值，相應(yīng)的就可以拿到多少薪酬寒跳，沒有創(chuàng)造價(jià)值則必須離開聘萨。?

②“創(chuàng)客小微對(duì)賭契約”機(jī)制。這是海爾平臺(tái)與創(chuàng)業(yè)小微自優(yōu)化童太、自演進(jìn)的核心機(jī)制米辐。對(duì)賭契約由平臺(tái)與負(fù)責(zé)交互用戶的小微協(xié)商形成胸完，包括引領(lǐng)目標(biāo)、跟投對(duì)賭翘贮、動(dòng)態(tài)迭代三個(gè)要素赊窥。引領(lǐng)目標(biāo)是以達(dá)到行業(yè)引領(lǐng)地位為對(duì)賭標(biāo)的，并根據(jù)市場(chǎng)變化動(dòng)態(tài)迭代調(diào)整择膝；用戶小微通過競(jìng)爭(zhēng)獲得對(duì)賭機(jī)會(huì)誓琼，在平臺(tái)投入資金后，小微成員也要自掏腰包跟投對(duì)賭肴捉，而后用戶小微與供應(yīng)鏈、研發(fā)叔收、設(shè)計(jì)齿穗、生產(chǎn)等節(jié)點(diǎn)小微簽訂對(duì)賭協(xié)議，將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁饺律。最初的創(chuàng)業(yè)時(shí)期窃页，小微成員只拿生活費(fèi)，生活費(fèi)采取小微賬戶預(yù)支或者小微主自籌方式复濒。如果在契約約定期內(nèi)達(dá)到了目標(biāo)脖卖，小微團(tuán)隊(duì)將得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，供應(yīng)鏈巧颈、研發(fā)畦木、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等節(jié)點(diǎn)小微也必須達(dá)到要求才能獲得“薪酬包”砸泛。若達(dá)不到目標(biāo)將換小微主或者撤消項(xiàng)目十籍，若項(xiàng)目失敗小微成員還會(huì)損失相應(yīng)的對(duì)賭金。這一機(jī)制使得員工與企業(yè)真正成為合伙人唇礁，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)勾栗、共享增值，從根本上消除了傳統(tǒng)企業(yè)養(yǎng)懶漢和閑人的通病盏筐。

舉個(gè)例子來看對(duì)賭的具體方式：

齊云山是平臺(tái)主围俘，現(xiàn)在，他這個(gè)平臺(tái)一共有8個(gè)小微琢融，其中樣板小微有1個(gè)就是快遞柜項(xiàng)目界牡。按照集團(tuán)規(guī)定，他這個(gè)平臺(tái)主個(gè)人出錢對(duì)平臺(tái)上的每個(gè)小微做了投資吏奸，入了股欢揖。這樣一個(gè)行為意味著，如果這些小微創(chuàng)業(yè)失敗奋蔚，完不成對(duì)賭目標(biāo)她混，吸引不來風(fēng)投烈钞，那么，他投進(jìn)去的錢將顆粒無收坤按。

在一次資本對(duì)接會(huì)上毯欣，快遞柜項(xiàng)目是參加這次會(huì)議的六個(gè)項(xiàng)目之一。張翼作為小微主和管理團(tuán)隊(duì)拿出來900萬做了跟投臭脓，并與投資方和平臺(tái)主簽訂了對(duì)賭協(xié)議酗钞。

一旦風(fēng)投進(jìn)來，小微必須跟投来累。這是海爾做出了一項(xiàng)硬性規(guī)定砚作。此前，張瑞敏在接受本報(bào)記者專訪時(shí)表示嘹锁，為激發(fā)小微的創(chuàng)新活力葫录，他們特意做出這一規(guī)定，跟投比例大概在10%领猾。這種跟投機(jī)制使創(chuàng)業(yè)者和項(xiàng)目緊緊綁在一起米同，結(jié)成利益共同體，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)摔竿。

創(chuàng)業(yè)頭幾個(gè)月面粮，張翼只拿1800元?jiǎng)?chuàng)業(yè)生活費(fèi)，這個(gè)生活費(fèi)是平臺(tái)給的继低。之前張翼做海爾云南區(qū)服務(wù)總經(jīng)理的收入熬苍，要比這多幾倍。海爾提供的資源包括線上技術(shù)和線下網(wǎng)絡(luò)郁季，并在HOPE平臺(tái)上推廣這個(gè)項(xiàng)目冷溃。

平臺(tái)主齊云山說，3個(gè)月后梦裂，快遞柜項(xiàng)目在全國42個(gè)城市眾籌似枕，引入1.5億眾籌資金后，張翼團(tuán)隊(duì)又有了新的薪酬體系年柠，外部資源方像物業(yè)公司凿歼、服務(wù)商都進(jìn)來了，以現(xiàn)金或資源的方式入股冗恨，成為原始股東答憔。

2015年，快遞柜項(xiàng)目達(dá)到了對(duì)賭要求掀抹，進(jìn)入了全國10000個(gè)社區(qū)虐拓，1800多萬用戶，日活量39萬傲武。像在石家莊做的社區(qū)媒體廣告蓉驹，一套柜子一年收入一萬多塊錢城榛，已開始盈利了。?2016年1月态兴，快遞柜聚攏了130萬付費(fèi)資源狠持，其中有1000多個(gè)農(nóng)場(chǎng)直供，100多個(gè)廣告商瞻润，還有平安保險(xiǎn)喘垂、E袋洗等第三方資源。

“目前绍撞，你們跟投的900萬算暫時(shí)安全了正勒。”在這場(chǎng)資本對(duì)接會(huì)上楚午，快遞柜A輪投資人代表袁輝說昭齐。下一步，他們會(huì)考慮投B輪矾柜。?

?“風(fēng)投說你這900萬暫時(shí)安全了，可能有了B輪暫時(shí)安全了就谜，沒有C輪怪蔑，可能就不安全了∩ゼ觯”在這次對(duì)接會(huì)上缆瓣，但張瑞敏提醒說。

“從天使輪到A輪虹统，機(jī)會(huì)只有1/10弓坞；從A輪到B輪，又是1/10车荔，從天使輪到IPO渡冻，只有千分之一∮潜悖”周云杰在這場(chǎng)對(duì)接會(huì)上說的話族吻，揭示了創(chuàng)業(yè)公司與資本之間這場(chǎng)饑餓游戲的殘酷性。

從A輪到B輪珠增、C 輪超歌，再到IPO，只有千分之一的創(chuàng)業(yè)者能走到這一步蒂教。你拿到錢巍举，他沒拿到，他就死了凝垛，市場(chǎng)就讓給你懊悯。

“如果海爾的小微也是千分之一的成功率蜓谋，那么，這場(chǎng)變革就失敗了定枷，我們不可能容忍這么高的失敗率孤澎。”張瑞敏坦言欠窒，現(xiàn)在海爾面臨的最重要任務(wù)覆旭，就是提高小微創(chuàng)業(yè)的成功率。

“A輪下來有B輪岖妄，所有的價(jià)值由市場(chǎng)來確認(rèn)型将。到了IPO，你一定是這個(gè)行業(yè)里最好的荐虐，走到這個(gè)地步七兜，風(fēng)投在行業(yè)內(nèi)只能選一兩家投，你一定是最好的了福扬∠醴辏”張瑞敏在創(chuàng)新交互大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)說新锈。

周云杰在集團(tuán)樣板會(huì)上也說，小微創(chuàng)業(yè)，由社會(huì)資本驅(qū)動(dòng)排宰，能保證小微正在做的摄乒，完全是市場(chǎng)需要的瑰煎。

在快遞柜這個(gè)項(xiàng)目上屹篓，最初張翼領(lǐng)兩個(gè)同事干，現(xiàn)在有150多人撇吞，一年來退出的有50多人俗冻，像社區(qū)牍颈、農(nóng)產(chǎn)品這些新業(yè)務(wù)迄薄，很多人干不了，就被淘汰了颂砸。比如一位最初創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的CTO噪奄，做電商能力跟不上，團(tuán)隊(duì)又從外面請(qǐng)人做CTO人乓，原先的CTO就離開了勤篮，跟投的股份也退給他了。

“從外面進(jìn)來的這些人色罚，首先是創(chuàng)業(yè)者碰缔，也給他們留的有股份，他們也是要跟投的戳护〗鹇眨”齊云山說瀑焦，現(xiàn)在退出機(jī)制也完善多了，但如果是沒有完成對(duì)賭目標(biāo)被淘汰的梗肝，那個(gè)人投進(jìn)去的錢榛瓮，一分錢都拿不到。

其他小微也是如此巫击，比如雷神小微A輪融資時(shí)禀晓，團(tuán)隊(duì)跟投了40萬，其中路凱林個(gè)人跟投20萬坝锰，平臺(tái)主周兆林跟投300萬粹懒。

同樣，2014年7月顷级，做互聯(lián)網(wǎng)裝修的有住網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時(shí)凫乖，海爾沒有投一分錢」保“我給他們介紹了幾家基金公司帽芽，他們用自己的房子做抵押，投了500萬翔冀∠担”周云杰說，這個(gè)項(xiàng)目中橘蜜，海爾以網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)資源換取三分之一股份。

此外付呕，海爾與小微的對(duì)賭计福，還會(huì)對(duì)達(dá)成目標(biāo)的小微進(jìn)行一些期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，前文提到海爾在雷神小微成立初期投入了72%的股份徽职，而根據(jù)對(duì)賭目標(biāo)象颖，雷神A輪估值達(dá)4000萬，B輪估值7000萬時(shí)姆钉，海爾對(duì)雷神團(tuán)體有10%期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)说订，結(jié)果雷神對(duì)賭贏了。目前潮瓶，經(jīng)過幾輪稀釋陶冷，海爾在雷神項(xiàng)目中占有49.9%的股份，而以路凱林為主的雷神團(tuán)隊(duì)擁有接近27%的股份毯辅。

海爾還在不同的節(jié)點(diǎn)設(shè)定了超利潤(rùn)分享的利潤(rùn)率埂伦。比如，假如小微的預(yù)期利潤(rùn)為1000萬元思恐，超過預(yù)期利潤(rùn)的0-200萬元沾谜，小微享受的超利潤(rùn)分享可能會(huì)是30%膊毁； 200萬-500萬元，超利潤(rùn)分享可能會(huì)設(shè)定為40%基跑；500萬-1000萬元可能會(huì)設(shè)定為50%婚温。

按照此種原理，薪酬收入與價(jià)值創(chuàng)造非線性聯(lián)系媳否，從而激勵(lì)小微不斷創(chuàng)造更高的價(jià)值栅螟。這種基于利益共同體的利益最大化機(jī)制，也改變了傳統(tǒng)的價(jià)值分配制度下逆日，價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配之間割裂的局面嵌巷，使得價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分享緊密聯(lián)系在一起，激發(fā)各方實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化室抽。

以免清洗洗衣機(jī)小微為例：

第一步搪哪，明確用戶價(jià)值

2013年，全自動(dòng)洗衣機(jī)員工孫傳濱看到網(wǎng)友抱怨洗衣機(jī)內(nèi)筒骯臟得慘不忍睹的帖子坪圾。經(jīng)過收集晓折，他發(fā)現(xiàn)還有1960萬的用戶對(duì)此有不同程度的意見和改善要求。用戶痛點(diǎn)擺在那兒兽泄，如何解決這一課題?

海爾此時(shí)正推進(jìn)小微對(duì)賭激勵(lì)漓概，海爾洗衣機(jī)的HR接口人仲娜看到了孫傳濱的創(chuàng)業(yè)想法，她通過全員交互搶單病梢，搭建了一個(gè)為關(guān)注洗滌健康用戶群提供解決方案的全流程團(tuán)隊(duì)胃珍，組成小微團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立核算蜓陌，自負(fù)盈虧觅彰，并且價(jià)值到人，明確了每個(gè)人的單钮热。

在這一機(jī)制驅(qū)動(dòng)下填抬，免清洗小微發(fā)起了一個(gè)“臟桶解決方案”的交互，這個(gè)過程隧期，吸引了990多萬的用戶參與飒责，15萬人的交互，眾多研究機(jī)構(gòu)和全球一流資源供應(yīng)商參與仆潮，并形成了846個(gè)創(chuàng)意方案宏蛉。通過交互國內(nèi)外專家、研發(fā)資源一起把方案轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品鸵闪，并由網(wǎng)絡(luò)用戶投票和線下用戶體驗(yàn)檐晕，選出了最佳產(chǎn)品方案，最終成功確定了“智慧球”研發(fā)方向，也就是“免清洗”洗衣機(jī)辟灰。

第二步个榕，同一目標(biāo)

用戶小微按用戶的需求明確有價(jià)值的單，與平臺(tái)主簽訂實(shí)現(xiàn)最優(yōu)價(jià)值單的對(duì)賭契約芥喇。一般對(duì)賭契約包括四個(gè)階段西采。

1、接入階段继控，時(shí)間間隔短械馆，一般應(yīng)在3個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)掙出生活費(fèi)，并明確解約條件

2武通、持續(xù)迭代階段霹崎，明確迭代目標(biāo)和實(shí)踐，拐點(diǎn)達(dá)成冶忱，明確分享比例

3尾菇、引爆階段，明確價(jià)值數(shù)量囚枪，演進(jìn)節(jié)點(diǎn)派诬，小微跟投比例

4、引領(lǐng)目標(biāo)階段链沼，確定最終成果價(jià)值默赂，小微配股數(shù)額

免清洗小微，確定了不同階段的目標(biāo)括勺，包括相比同期同品類產(chǎn)品2個(gè)月產(chǎn)品銷量缆八、單品類超越市場(chǎng)同行產(chǎn)品、相比同期增幅3倍疾捍、月度目標(biāo)為所在用戶群行業(yè)現(xiàn)有容量耀里、月度目標(biāo)為兩倍所在用戶群行業(yè)現(xiàn)有容量、顛覆產(chǎn)品品類和市場(chǎng)容量限制等拾氓。

同時(shí)免清洗小微還確定了完成時(shí)間，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所帶來的產(chǎn)品銷量底哥、收入和利潤(rùn)咙鞍。并在此同一目標(biāo)下，分解單的實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)趾徽，開放發(fā)布不同節(jié)點(diǎn)單的搶單項(xiàng)目续滋。

第三步，對(duì)賭搶單

設(shè)計(jì)孵奶、供應(yīng)商模塊疲酌、生產(chǎn)、銷售等各節(jié)點(diǎn)小微依據(jù)項(xiàng)目背景、用戶需求的功能朗恳、性能湿颅、外觀及目標(biāo)成本和交貨期等提出搶單競(jìng)爭(zhēng)力方案。

用戶小微最終從目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力等綜合維度選擇最佳競(jìng)爭(zhēng)力方案油航，擇優(yōu)錄用，簽訂對(duì)賭契約怀浆。各小微在獨(dú)立核算谊囚、自負(fù)盈虧的基礎(chǔ)上，與用戶小微目標(biāo)節(jié)點(diǎn)簽訂對(duì)賭契約执赡，貢獻(xiàn)價(jià)值采取市場(chǎng)化結(jié)算镰踏，通過用戶評(píng)價(jià)，形成小微倍速沙合、引爆奠伪、引領(lǐng)的自驅(qū)力。

在用戶付薪機(jī)制驅(qū)動(dòng)及全流程的并聯(lián)協(xié)同下灌诅，免清洗的2014年目標(biāo)由3萬臺(tái)變成了20萬臺(tái)芳来，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都簽訂對(duì)賭契約。2014年在達(dá)成目標(biāo)的同時(shí)猜拾，全流程又制定2015年挑戰(zhàn)200萬臺(tái)的大目標(biāo)進(jìn)行對(duì)賭即舌，并通過個(gè)性化定制粘住用戶資源，快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的持續(xù)迭代升級(jí)和匯聚用戶流量挎袜。

第四步顽聂，同一薪源

小微生態(tài)圈全流程同一目標(biāo)，各節(jié)點(diǎn)小微承諾在完成競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)的前提下超出部分進(jìn)行分享盯仪，分享按照不同拐點(diǎn)目標(biāo)的價(jià)值采取不同比例紊搪，分享比例逐級(jí)提高。各小微獨(dú)立核算損益賬戶全景，在賬戶內(nèi)自行分配薪酬耀石。各小微不能完成價(jià)值增值目標(biāo)的，超出一定期限自動(dòng)解約爸黄，退出生態(tài)圈滞伟。

隨著用戶訂單的迅速高漲，生產(chǎn)產(chǎn)能也快速提升炕贵，免清洗小微與生產(chǎn)A線簽訂對(duì)賭承包合同梆奈，免清洗洗衣機(jī)日產(chǎn)能由200臺(tái)/天，3個(gè)月內(nèi)提升至3000臺(tái)/天称开。銷售小微的市場(chǎng)銷量也由3000臺(tái)迅速提升至5萬臺(tái)亩钟，超額完成年度對(duì)賭目標(biāo)乓梨。免清洗小微根據(jù)對(duì)賭目標(biāo)完成情況，也進(jìn)行了從10%到20%比例不等的超額利潤(rùn)分享清酥。小微生態(tài)圈內(nèi)各小微也全流程根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)分享扶镀。

第五步，小微賬戶內(nèi)自主分配

小微生態(tài)圈內(nèi)按照對(duì)賭關(guān)系总处，各節(jié)點(diǎn)小微的損益收入是用戶小微的費(fèi)用成本支出狈惫。小微都擁有獨(dú)立的損益賬戶，并按照收入和成本支出確定盈利鹦马。小微的損益承接到小微成員胧谈，根據(jù)小微賬戶情況，多掙多發(fā)荸频，少掙少發(fā)菱肖，不掙不發(fā)，沒有保底旭从。

每個(gè)小微要根據(jù)單的預(yù)設(shè)節(jié)點(diǎn)稳强，在開展價(jià)值創(chuàng)造之前，與小微成員對(duì)賭預(yù)設(shè)出不同拐點(diǎn)的價(jià)值分享數(shù)額和悦。有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)對(duì)賭的是有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬分享標(biāo)準(zhǔn)退疫，實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值越大，掙出的可供分享的薪酬資源就越大鸽素。

3褒繁、社會(huì)中優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者也可以在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)中得到優(yōu)質(zhì)資源；

海爾在讓內(nèi)部員工轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)的同時(shí)馍忽，還吸引社會(huì)中優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者入駐平臺(tái)棒坏。在一次秦朔的采訪中，張瑞敏說過這樣一段話：

“一位人力資源專家向我提了一個(gè)問題遭笋，‘你想讓海爾每一個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者坝冕，我覺得這不可能，因?yàn)橛行┤颂焐皇莿?chuàng)業(yè)者瓦呼，怎么可以成為創(chuàng)業(yè)者呢喂窟？’我說，‘你這個(gè)思維還是禁錮住了央串。我不是讓現(xiàn)有的員工都成為創(chuàng)業(yè)者谎替，而是讓能夠創(chuàng)業(yè)的人到我這個(gè)平臺(tái)上面來√８ǎ’

現(xiàn)在有很多社會(huì)上的創(chuàng)業(yè)者、草根創(chuàng)業(yè)者跑到我這個(gè)平臺(tái)上來挫掏。我們有一個(gè)‘海創(chuàng)匯’?侦另，各種各樣的創(chuàng)業(yè)者都跑來了，有搞無人機(jī)的，搞中藥的褒傅，各種各樣的都有弃锐。為什么？?jī)牲c(diǎn)殿托，第一霹菊，我給他們提供了單獨(dú)創(chuàng)業(yè)得不到的東西，不是資金支竹，這是次要的旋廷。比如將來的銷售網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)礼搁，他們單獨(dú)創(chuàng)業(yè)時(shí)根本得不到饶碘，但在我這兒可以得到。另外一個(gè)馒吴，他們出去以后說‘我在海爾平臺(tái)上面創(chuàng)業(yè)’扎运，是一種信譽(yù)保證。現(xiàn)在饮戳，誠信是一個(gè)非常大的問題豪治。草根創(chuàng)業(yè)者到銀行貸款，銀行根本不敢給錢扯罐。但在海爾平臺(tái)上面創(chuàng)業(yè)负拟，人家會(huì)相信你，地方政府還會(huì)給你一些政策支持篮赢，比如土地或者什么齿椅。當(dāng)然我有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，你達(dá)到什么水平才能上來启泣，上來要給平臺(tái)一定股份涣脚，但一年之內(nèi)如果做不上去，必須離開寥茫。

所以遣蚀，海爾跟社會(huì)創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系變成，海爾給他們注入品牌資本和整個(gè)資源體系纱耻，變成了社會(huì)化協(xié)作平臺(tái)芭梯，并提供某些關(guān)鍵資源。過去說海爾是海弄喘，現(xiàn)在其實(shí)是吐故納新玖喘，活性化就出來了。

而且我們也得到了很多以前想不到的東西蘑志。我們的目標(biāo)就是四個(gè)字风钻，智慧家庭?。有什么東西不在智慧家庭里呢碎紊？物聯(lián)網(wǎng)的突破可能就是三個(gè)方面，第一是工業(yè)制造搞乏，第二是智慧城市，第三是智慧戒努、智能家居请敦。我把智能家居改了一下，就是智慧家庭储玫。凡是和智慧家庭相關(guān)的侍筛，都可以在我們的平臺(tái)上≡蹈浚”

（三）海爾以用戶為中心構(gòu)筑共創(chuàng)共贏的用戶圈勾笆，與利益攸關(guān)各方協(xié)同共享，滿足用戶的需求桥滨。

如今海爾已經(jīng)通過“人單合一”初步構(gòu)建了共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈雛形窝爪。張瑞敏認(rèn)為：“工業(yè)革命以來，企業(yè)就是兩個(gè)大的模式齐媒，一個(gè)是福特蒲每，后來變成豐田∮骼ǎ可以從體系和人這兩個(gè)方面來講邀杏。從體系上講，福特就是流水線唬血，豐田是產(chǎn)業(yè)鏈望蜡；福特就是泰勒的時(shí)間、動(dòng)作研究拷恨，豐田就是即時(shí)送達(dá)JIT脖律，JIT需要把供應(yīng)鏈連在一起。從流水線到產(chǎn)業(yè)鏈腕侄，再往前進(jìn)一下小泉，應(yīng)該就是生態(tài)圈，變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)冕杠；從人的角度微姊，福特就是‘經(jīng)濟(jì)人’，豐田是‘社會(huì)人’分预，海爾應(yīng)該是‘自主人’兢交。

從外面的生態(tài)圈來說，這不是我個(gè)人能做到的笼痹，是時(shí)代給了我這個(gè)機(jī)遇配喳。為什么不利用機(jī)遇呢飘诗？回避或者抗拒都不是辦法，要融到里面界逛，利用它，把企業(yè)變成生態(tài)纺座，把企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)息拜，這樣企業(yè)就會(huì)擁有無限利潤(rùn)；從人的角度净响，就是讓每個(gè)企業(yè)的每個(gè)人都變成自主人少欺，不是固化的，是動(dòng)態(tài)的馋贤。如果每個(gè)人都是創(chuàng)客——我叫做‘創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)’?——那這個(gè)企業(yè)的發(fā)展永遠(yuǎn)不會(huì)有老化那一天赞别。生態(tài)就是熱帶雨林，熱帶雨林最大的好處就是會(huì)不斷自我更新配乓。生態(tài)多樣性仿滔，不斷產(chǎn)生新的生態(tài)，而且是自生長(zhǎng)犹芹，對(duì)企業(yè)來講就是自組織崎页。”

“人單合一”模式讓海爾的定為發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變腰埂，海爾不再給用戶提供一個(gè)產(chǎn)品飒焦，而是提供服務(wù)。過去產(chǎn)品往往是讓用戶來適應(yīng)產(chǎn)品屿笼，而服務(wù)是海爾根據(jù)用戶的要求牺荠，來生產(chǎn)產(chǎn)品適應(yīng)用戶。

另外一個(gè)就是驴一，過去海爾和用戶之間是一個(gè)價(jià)格的交易休雌，而如今用戶可以參加交互，這就是為什么現(xiàn)在海爾特別提倡用戶圈蛔趴。一個(gè)產(chǎn)品挑辆，不是看它賣了多少錢，而是看這個(gè)產(chǎn)品圍了多少用戶在討論孝情，討論后海爾再來改變鱼蝉。改變到最后，希望得到“生態(tài)收入”箫荡；得到生態(tài)收入后魁亦，海爾的硬件會(huì)減價(jià)或者免費(fèi)。這就完全顛覆了以往的模式羔挡。

海爾通過網(wǎng)器觸點(diǎn)和有溫度的交互觸點(diǎn)形成價(jià)值交互洁奈，從而獲取生態(tài)圈社群用戶间唉。一方面，傳統(tǒng)家電升級(jí)為“網(wǎng)器”觸點(diǎn)利术，鏈接數(shù)千萬終身用戶呈野。2017年U+智慧家庭云平臺(tái)上加入的智能設(shè)備超過2000萬臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了200+的智慧家庭場(chǎng)景定制印叁。

另一方面被冒，在構(gòu)建有溫度的觸點(diǎn)方面，大順逛平臺(tái)的微店主轮蜕、日日順樂家驛站的快遞柜都是觸點(diǎn)昨悼，可以即時(shí)感知和獲得用戶多樣化的生活需求。數(shù)據(jù)顯示跃洛，大順逛平臺(tái)目前有113萬個(gè)觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的布局率触，鏈接了數(shù)億的用戶資源。

生態(tài)人文資源是生態(tài)品牌為滿足用戶需求圖譜的必要因素汇竭，也是發(fā)展生態(tài)系統(tǒng)生態(tài)品牌的核心環(huán)節(jié)葱蝗。海爾已經(jīng)逐步圍繞用戶需求搭建起了龐大的生態(tài)資源網(wǎng)絡(luò)，例如海爾智慧保鮮的數(shù)百萬“食聯(lián)網(wǎng)”生態(tài)韩玩、智慧洗護(hù)的“衣聯(lián)網(wǎng)”數(shù)千家資源等垒玲。以衣聯(lián)網(wǎng)為例，海爾洗衣機(jī)以衣物為媒介找颓，吸納服裝企業(yè)合愈、試衣鏡廠家、服裝衣聯(lián)技術(shù)提供商等相關(guān)資源加入击狮，通過RFID技術(shù)為用戶實(shí)現(xiàn)了專屬衣物洗護(hù)程序定制以及從衣服購買到穿搭的全流程服務(wù)佛析。

社群用戶的儲(chǔ)備和生態(tài)資源的匯聚，最終的結(jié)果就是除了傳統(tǒng)領(lǐng)域的硬件收益外彪蓬，還可以獲得生態(tài)收益寸莫。例如海爾在智能制造層面搭建起全球首個(gè)用戶全流程參與的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，與用戶档冬、多方企業(yè)形成“萬人所和而利”之利益共同體膘茎，實(shí)現(xiàn)交易額3133億。并且酷誓，經(jīng)電氣與電子工程師協(xié)會(huì)（IEEE）批準(zhǔn)通過披坏，海爾COSMOPlat牽頭制訂大規(guī)模定制模式的國際標(biāo)準(zhǔn)。這是與德國盐数、美國棒拂、日本等企業(yè)解決方案競(jìng)爭(zhēng)中勝出，是該組織成立半個(gè)多世紀(jì)以來首次以模式為技術(shù)框架制定國際標(biāo)準(zhǔn)。海爾大規(guī)模定制模式引領(lǐng)了世界智能制造的未來發(fā)展方向帚屉。當(dāng)然谜诫，這些只是剛剛開始，海爾要引領(lǐng)全球企業(yè)切換到物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的道路上攻旦，通過構(gòu)建生態(tài)品牌喻旷，圍繞用戶需求不斷擴(kuò)展生態(tài)圈容量，共創(chuàng)共贏無限地實(shí)現(xiàn)生態(tài)收益牢屋。

“人單合一模式”經(jīng)過多年發(fā)展和實(shí)踐掰邢，根據(jù)其官網(wǎng)信息，目前海爾集團(tuán)已支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員成立200余家小微公司伟阔。創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目涉及家電、智能可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品類別掰伸，以及物流皱炉、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域狮鸭。另外合搅，在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，已經(jīng)誕生470個(gè)項(xiàng)目歧蕉，匯聚1328家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)灾部，吸引4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著2000多家創(chuàng)客小微公司惯退。越來越多的社會(huì)人員選擇海爾平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)赌髓，海爾創(chuàng)建的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已為全社會(huì)提供超過100萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。在"人單合一"理論驅(qū)動(dòng)下催跪，海爾已經(jīng)從世界第一家電企業(yè)轉(zhuǎn)型成為開放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)锁蠕。根據(jù)海爾集團(tuán)公布的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，2018年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額2661億元懊蒸，同比增長(zhǎng)10%荣倾。其中，生態(tài)收入的表現(xiàn)尤為搶眼骑丸，達(dá)到151億元舌仍，同比增長(zhǎng)75%。

為更好的理解“人單合一”模式通危，筆者嘗試做了一張思維導(dǎo)圖铸豁，以供參考：

四、專家點(diǎn)評(píng)：

南京大學(xué)人力資源產(chǎn)業(yè)教授黄鳍、成功人力資源集團(tuán)董事長(zhǎng)林偉星博士認(rèn)為：

1推姻、總體來看，在激發(fā)員工積極性框沟，充分激發(fā)和利用人力資本方面藏古，海爾“人單合一”模式做到了極致增炭。該模式將海爾轉(zhuǎn)變成了一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，真正為那些有創(chuàng)業(yè)頭腦拧晕、適合創(chuàng)業(yè)的人才營(yíng)造了一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境隙姿，讓他們更容易成功，從而憑借著人力資本得到更多的物質(zhì)資本厂捞。?

2输玷、企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型本身就擁有著極大地風(fēng)險(xiǎn)，海爾這種將傳統(tǒng)企業(yè)通過“人單合一”模式轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的靡馁，其實(shí)它的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)更加巨大欲鹏。海爾之所以能夠頗見成效，移植到海爾收購的公司也能成功臭墨，是建立在海爾通過從張瑞敏砸冰箱開始就建立起來并通過三十多年苦心經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)大品牌感召力和愿意用自家品牌給創(chuàng)客背書的魄力赔嚎，還有其幾十年建立起來的渠道、人脈等資源等支持胧弛，這些都吸引著全國乃至世界的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者來到海爾尤误，在海爾獲得成功的同時(shí)，也成就著海爾结缚。所以“人單合一”這種模式不是什么企業(yè)都適合的损晤，起碼不適合那些自身品牌軟弱，渠道红竭、內(nèi)部管理等都還不完善的企業(yè)尤勋。這也是為什么這么多年，“人單合一”模式只有海爾一家玩得轉(zhuǎn)的原因茵宪。

3斥黑、海爾“人單合一”模式肯定是非常有創(chuàng)造性的。國學(xué)大師齊白石曾說過：“學(xué)我者生眉厨，似我者死”锌奴，對(duì)于那些想要照抄海爾“人單合一”模式的企業(yè)來說，需要注意的是：如果企業(yè)旗下小微一味地以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向憾股，讓員工的目光永遠(yuǎn)停留在下個(gè)月的業(yè)績(jī)指標(biāo)上鹿蜀，可能會(huì)透支員工的激情、潛力和對(duì)未來的規(guī)劃能力服球，以及對(duì)行業(yè)的洞察力茴恰。這就要求企業(yè)的管理層和決策者、風(fēng)控部門等能否對(duì)整個(gè)市場(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷斩熊。

4往枣、對(duì)于創(chuàng)客（小微員工）來講，海爾這種模式更加適合大學(xué)畢業(yè)生，這類人群剛出校門分冈，有想法圾另、有沖勁又沒有家庭負(fù)擔(dān)。而不適合大部分有家庭負(fù)擔(dān)的人雕沉，因?yàn)楹柕哪Ｊ绞沟没鶎訂T工在面臨巨大工作壓力的同時(shí)集乔，還面臨著經(jīng)濟(jì)壓力，這是大部分有家庭負(fù)擔(dān)的員工所不能承受的坡椒。此外海爾又要求創(chuàng)業(yè)失敗的小微必須離開扰路，這也導(dǎo)致海爾基層員工的巨大不穩(wěn)定。所以這就對(duì)海爾的招聘和推廣部門要求很高倔叼，能夠使得有創(chuàng)業(yè)能力和意愿人才源源不斷的加入到海爾這個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上來汗唱。同樣如此，那些想要推行海爾“人單合一”模式的企業(yè)丈攒，也要考量自身的品牌影響力渡嚣，招聘能力和推廣部門是否足夠強(qiáng)大。

?

綜上所述肥印，從人性好逸惡勞的角度來講，并非所有人都適合創(chuàng)業(yè)绝葡，都愿意這么拼深碱。所以除了對(duì)海爾品牌要求很高之外，還對(duì)其平臺(tái)主藏畅、小微主的領(lǐng)導(dǎo)力敷硅、商業(yè)頭腦、執(zhí)行力都要求很高愉阎。不然不能夠保障基層創(chuàng)業(yè)的利益绞蹦。否則基層創(chuàng)客的效率將可能打折扣，流失率也可能會(huì)很高榜旦。這就要求其能夠通過其強(qiáng)大的品牌影響力和招聘能力吸引大量的適合人才加入進(jìn)來幽七。所以“人單合一”模式的核心就是海爾的品牌影響力和強(qiáng)大的內(nèi)部管控能力，這是海爾將變革順利推行下去的前提條件溅呢。由此可見澡屡，最后能不能吸引人力資本最核心的還是雇主品牌。

個(gè)人建議咐旧，雖然海爾模式在人力資本利用率方面有著極強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)驶鹉，但對(duì)那些積極想要嘗試施行“人單合一”模式的企業(yè)來講，比較穩(wěn)妥的方式是铣墨，先在企業(yè)局部開始嘗試室埋。待成功之后，再逐步地在全企業(yè)推行該模式。所以企業(yè)施行“人單合一”模式可以是分階段姚淆、分事業(yè)部的孕蝉，哪怕海爾在施行“人單合一”模式之前，也經(jīng)過了試點(diǎn)驗(yàn)證和分階段的積累肉盹。（原創(chuàng)作者：丁龍昌昔驱、周站）

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